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使命感:高績效秘密武器

使命感:高績效秘密武器

2018年7月號

哈佛個案研究評論篇:當創意衝撞紀律

陳正輝 Cheng-Hui Chen , 盛治仁 Emile Sheng , 採訪整理■張彥文 Yen-Wen Chang
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問題:面對集團下這個創意十足,但獲利不足的實驗性品牌,執行長該不該在此時強力介入營運?

請見:哈佛個案研究.台灣版:當創意衝撞紀律

評論一:創意不應脫離紀律監督


陳正輝

創意必需要搭配財務紀律的監督,不能完全只有創意。因為創業者有時只想到如何創造一個新事業,會比較強調客戶的體驗,但後來會發現業績無法達成,也沒有產生好的獲利模式。

餐飲業的利潤通常來自於合理的營收評估,以及成本結構的配置。因為餐廳的特性很明確,一般來說餐廳分為功能型和體驗型兩種,功能型主要就是填飽肚子,所以用餐時間大概是三十到四十分鐘,價位也比較親民;體驗型的餐廳價位較高,用餐時間大多落在一個半小時至兩個小時。

餐飲的類型也會造成一些營運上的特性,例如火鍋、燒肉、鐵板燒這一類,大多數人習慣在晚上吃,而且會有淡旺季的差別。因此餐飲這個行業,不太會有意料之外的爆炸性營收成長,因為你開了什麼類型的餐廳,就已經決定了座位數、用餐習慣、用餐時間等限制,所以合理營收評估和成本配比,就變得非常重要。

在「白花」這個案例當中,在商業模式和成本結構還沒有打磨出來之前,就開了三家店,所以造成為難的局面。韓式鐵板燒算是體驗型的餐廳,跟規模大小沒有太大的關係,基本上只要扣除間接成本,就很容易判斷商業模式是否正確。間接成本就是指變動成本,通常是指食材以外的成本,如果扣除這部分後的損益是正的,表示這個商業模式是成功的,否則這個商業模式就有問題。

商業模式和成本結構有高度的關聯性,只是比率不同,比如說吃到飽餐廳,食材成本比較高,人事成本比較低,但是不管怎麼配,餐飲業的食材、人事、租金,加起來的成本大概都控制在55%到65%之間,而營收愈高,獲利也就愈高。所以評斷餐廳的經營是否成功,必須要將營收、成本結構和商業模式三者共同考量,三者有高度的關聯性,但這個案例把它拆開了,想知道應該要傾向商業模式(創意)還是成本結構(紀律)?但這二者不能拆開看,必須要合在一起。

管理階層現在猶豫要不要介入,我是覺得介入不一定比較好,但應該提供協助。像是建立一個目標,譬如說再給他一年,但必須要達到一定的利潤率,雖然繼續由張席維主導,但要加入財務專業的支持,他已經做了一段時間,應該已經了解需要克服哪些問題。雖然提出一些解決方法,但可能更需要一些財務上的壓力。

最後一個建議是,年輕客群是屬於嘗鮮型,忠誠度比較低,所以速度感很重要,要常提供新的體驗吸引他們,因為他們很容易厭倦,也很容易移情別戀,造成品牌衰退。經營這種品牌就必須要有很強的創新能力,不斷創造新的點子來吸引這群消費者,所以這個團隊是否有足夠的創新能力,也會是這個品牌將來會面臨的問題。(張彥文採訪整理)

評論二:創意需要打破舊有框架


盛治仁

要在一個不了解的市場開拓新品牌,就該要有新的獲利和運作模式。在這個個案當中,大多數討論過程都是把舊的遊戲規則、舊的獲利模式,以及舊的期待,套在新的事業體上。如果這個新市場和新客人,是以前沒有接觸過的,出發點就不能完全以獲利為目的。

通常,企業投資時一定先考慮獲利,多久可以獲利、多久可以損益兩平、多久可以開始複製等,但如果目的是開拓一個新市場或新客層,就要把一些變數、限制先釐清。現在看起來,雲昂集團還是拿舊的遊戲規則,來看這個新的事業體,因而造成潛在的衝突。

我覺得是一開始大家沒有先把事情說清楚,到底張席維能發揮的範圍有多大?他得到多少授權?因為雲昂集團很明顯有很多規範,包括不找代言人的傳統等。

那新的品牌是否還要這些限制?如果純粹是要嘗試新領域,可以有變通的做法,像是讓「白花」一開始不要掛在集團原有的品牌之下,類似投資一個子公司,由子公司來操作這個新品牌。這樣也很容易對集團內部交代,為什麼這個新品牌有不同的做法。

但這也不表示新品牌可以漫無限制地發展,而是在為了形成共識的前提下,大家一起討論要花多久時間等待?每半年、一年、二年的檢核點有哪些?未來希望它往哪個方向走?呈現出來的數據目標應該是什麼?都應該用另外一套邏輯的數據標準訂定出來,而不是用舊的KPI來衡量新事業。

要抉擇的話,應該要先回到衝突的根源。

公司到底是怎麼看待這個新的事業體?就算一開始沒有想清楚,還是可以倒帶,回到原先要創一個新的事業體、尋找新的目標客層的角度來看,再決定現在的情況是不是在可以忍受的範圍?

至於這個品牌負責人張席維,如果要說服集團內部,也應該提出更多具體的數據。公司付了這麼多學費,你得到了什麼?不能只要求時間和資源,應該告訴公司,經過兩年實際的經營之後,有哪些是跟我原來想像或規畫是有出入的?不如預期的理由是什麼?是對市場的誤判?產品吸引力不足?還是競爭對手太強?但他並沒有提出任何對市場的看法。

他應該研究這個市場上有多少品牌跟「白花」一樣主打年輕人?誰做得比較好?是怎麼做的?與這些競爭者相較,「白花」的優缺點在哪裡?張席維必須反思自己在這些層面的優劣表現,也會對整個格局比較清楚,但現在他在一些行銷上爭取突破,像是找韓國偶像團體代言,其實已經是比較末端的操作了。

現在經營階層會焦急是因為數字表現不佳,如果張席維有一個完整說服的藍圖,像是過去兩年做得好和做不好的地方在哪裡?未來希望推的計畫和方向是什麼?就可以幫助公司決定下一步怎麼走。(張彥文採訪整理)



陳正輝

陳正輝 Cheng-Hui Chen

王品集團董事長。


盛治仁

盛治仁 Emile Sheng

雲朗觀光集團總經理。



本篇文章主題創新