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使命感:高績效秘密武器

使命感:高績效秘密武器

2018年7月號

協作不過勞三步驟

Collaboration Without Burnout
羅伯.克羅斯 Rob Cross , 史考特.泰勒 Scott Taylor , 黛博.賽納 Deb Zehner
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  • "協作不過勞三步驟"

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在協作已經變成常態之後,本文提出一些自我管理策略,教你不致因協作過頭而身心俱疲:首先,是要了解為什麼承擔過多工作。其次,釐清如何排除任何會讓工作分心的協作。最後,確保進行中的協作,可以盡量維持高成效。

「太多各式各樣的人,都能透過不同管道接觸到你,壓力好大。」

「電子郵件不斷、飛到各國出差、一整天隨時都可能接到電話,這一切都讓我疲憊不堪。協作的各種要求,最後讓我筋疲力竭。」

「我一直都覺得自己必須做更多工作、有更多進展、扭轉局勢。我要成為大家的救生筏,結果讓自己差一點就淹死。」

這些都是「協作超載」(collaborative overload)的心聲。

隨著組織變得更全球化、採用矩陣式結構、提供日益複雜的產品和服務,而且能夠一天24小時隨時溝通,於是組織要求員工,與更多的內部同事和外部聯絡人進行協作,協作的對象比過去更多。根據非營利社群組織Connected Commons的研究,大多數經理人目前有85%或更多的工作時間,是花在電子郵件、會議和電話上,而在過去十年,這類活動的需求躍升50%。公司當然因此受益:創新更迅速、更順暢無誤的顧客服務,是擴大協作的兩項副產品。但伴隨著這一切好處,則是有更少時間可用在專注進行個人工作、仔細思考,以及穩健決策。本文作者之一與人共同撰文的2016年《哈佛商業評論》文章〈團隊中難以承受之重〉,便把這種破壞性的現象稱為「協作超載」,並建議一些方法,組織可用來對抗這種現象。

過去幾年,我們進一步進行量化和質化研究,以便更了解這個問題,發掘個人可自行實施的解決方案。我們和多個不同領域的二十個全球組織合作(這些領域包括軟體、消費性產品、專業服務、製造、生命科學等),首先制定員工協作的各種模式,並考慮這些互動對工作投入、績效,以及自願離職的效應。然後,我們使用網路分析(network analyse),來找出高效率的協作人員,他們能夠與許多不同背景的人有效合作,但只使用他們自己和同事最少的時間。我們也訪談其中兩百人(一百名男性和一百名女性),以了解他們的職場生活。有關協作超載如何發生,以及領導人必須做些什麼來避免這種情況,才能讓他們能持續好好表現,我們學到許多心得。

我們不意外地發現,全天待命(always-on)的工作文化、日益侵入我們生活的技術、要求嚴苛的上司、難以應付的客戶,以及缺乏效率的同事,都是導致這個問題的重大因素之一;而其中大多數挑戰,確實都需要組織層面的解決方案。但我們發現,在許多情況下,外部極耗時間的事務都會搭配另一個敵人:個人的心態和習慣。幸好,人們可透過一些策略性的自我管理做法,立即自行克服這些障礙。

我們發現下列三大類別中的最佳實務:信念(理解我們為什麼會承擔太多工作);角色、時間表、網路(排除不必要的協作,好空出時間來做一些符合專業志向和個人價值觀的工作);行為(盡可能讓必要或期望的協作工作提高成效)。我們的建議不見得適合每個人:人們的需求,會因為個性、層級和工作環境而不同。但我們發現,我們的研究對象只要採行其中四或五項做法,便能逐漸重新拿回自己18%到24%的協作時間。

兩種類型的超載

協作超載通常發生在工作激增或工作漸增時。工作激增可能是由於晉升、上司或同事要求你承擔或幫忙完成某個專案,或是你一頭栽進額外的工作活動,只因為你覺得有義務或不想錯過。以保險公司高階主管麥克為例,他己經在管理多項專案,其中一項專案需要他整個團隊沒日沒夜地工作,以扭轉陷入困境的某項業務。後來上司要求他協助創立一個新單位,好讓公司在市場上展現統一面貌,他覺得無法拒絕。這是一個很棒的發展機會,他的技能完全適合,而且還讓他有大好機會可接觸高階管理層。但他不能在他的團隊執行專案到一半時離棄他們。所以,他決定同時做這兩項工作。

你要了解,有多少協作超載情況是因為你想維持樂於助人、知識淵博,或是有影響力的名聲。

工作漸增則較不易察覺,隨著個人效能帶來更廣的人脈網,以及更大的責任範圍,導致協作需求的數量、多樣性和步調長期逐漸增加。組織中擅長解決問題的高手,會遭遇這種類型的協作超載。隨著我們逐漸累積經驗,通常會擔負起更多工作,而我們的身分認同,就會開始跟成就、協助他人或知識豐富,都密不可分。當我們的任務增加,或是工作到深夜處理電子郵件,通常不會質疑自己在做什麼。同事當然樂見我們這些傾向;隨著我們在能力和有求必應等方面逐漸累積聲譽,人脈網絡裡的成員,就會給我們帶來更多工作和要求。在《財星》雜誌百大科技公司服務長達18年的愛倫,就是一個例子。她工作充滿幹勁,很自豪能夠幫助同事、解決問題、打破組織官僚作風完成工作。但到了最後,一連串「超出可行範圍」的專案和事務,讓她覺得承受不起。

雖然麥克和愛倫的情況並不相同,但我們的研究顯示,他們和其他人的超載問題可用的解決方案相似。他們不能繼續用一直以來所用的方法工作,而仍維持成效。他們必須對自己的職場生活負起更多責任。

我們為何擔負太多工作

對抗協作超載的第一步,就是要清楚認知,當中有多少是因為你想要維持自己在同事間樂於助人、知識豐富或有影響力的名聲,或者,是為了避免因放棄控制,或是拒絕參與團體工作而導致的焦慮。例如,某人參與一項小型專案的整個過程,已超越需要他個人專業知識的那段時期,他可能會很自豪有做到支持隊友,並確保高品質的工作成果。但這種協作,並不會在長期產生效果;參與太多這種協作,確實會妨礙他做更重要的工作。

了解你為何會接受協作的工作,而且超出你主管和公司的要求,是你開始克服超載的方法。當我們為高階主管提供指導時,要求他們反思最常導致協作超載、與身分有關的特定誘發因素。例如,你是否渴望在自己的待辦事項清單上,完成較不具挑戰性的項目而產生成就感?你企圖產生影響力,或是讓自己的專業知識獲得認可,這種企圖心是否導致你參加沒必要參加的會議或討論?你是否很自豪隨時都準備好回答問題,而且熱切參與團隊工作?你是否因擔心被貼上表現不佳,或缺乏團隊精神的標籤,而同意參加協作活動?你是否因害怕錯過某些重大事務,或是不確定如果少了你,工作是否會正確完成,而覺得避開某些議題或專案,會讓你不自在?我們接觸的大多數高階主管,至少會有一個問題的答案為「是」。

有效率的協作人員會記得,答應做某件事,一定表示不能參與或無法完全參與另一件事。他們會提醒自己,收件匣清空、措辭完美的報告、一通客戶電話等小勝利,並不一定是重要的勝利。他們會審慎思考自己的專業領域,確定他們何時有(或沒有)額外的價值可提供。他們不再認為自己不可或缺,並改變自我價值的來源,不只是靠展現自己的能力來創造自我價值,也讓出機會給別人培養能力、提高知名度。

如同某位高階主管告訴我們的,「我逐漸了解,人們若是真的需要我,就會找到我。我現在可能不參加30%的會議,而工作看起來都順利完成了。」

當麥克發現自己同時處理兩項專案的情況來到了轉捩點,才開始了解他的自我價值,有多少來自總是接受並達成別人向他提出的目標。他說:「要等到我面臨失敗,加上有耐心的配偶,才能讓我真正看出這種模式。」他決定要在自己的職涯和個人生活中,設定明確的優先事項。「然後,拒絕就不再表示我失敗了,而是表示我要專注在重要的事情上。」

愛倫也了解到,她樂於助人的形象(不斷尋找貢獻機會,且從不拒絕他人請求),已經變成問題。她表示:「困難的部分是在當下看出這個傾向,然後努力不要輕率參與。但我告訴我的團隊這件事非常重要,也要求幾個人擔任『說真話的人』,在看到這個情況發生時,就要提醒我。」

消除不必要的協作

接下來,你要重新建構自己的角色、時間表和人脈網絡,以避開你之前找出的誘發因素,並減少或消除不必要的協作。高效率的協作人員不認為事情會自行改善、被動生活,然後陷入被其他人的目標所左右的模式,而是主動處理協作超載。他們釐清自己「永恆不變」的目標:在組織優先事項的情境下,他們想運用在工作上的強項,以及想具體展現的價值觀。然後,簡化他們的職場生活,避開與他們目標不一致的要求。

高效率的協作人員,會審慎思考自己的專業領域,決定自己何時有(或沒有)額外的價值可提供。

首先應定期檢查你的行事曆和電郵往來,使用微軟(Microsoft)的MyAnalytics,或是思科(Cisco)的「人類網路智慧」(human network intelligence)平台之類的工具。回顧過去四、五個月,在經常性的團體活動、會議或交流當中,找出其中有哪些對你的成功不是太重要,而且可以拒絕,或是提供給他人當做發展機會。考慮有哪些決策你其實沒必要參與,以及可能如何改變流程或團隊,好讓你不需要參與。當你被要求對某些領域提供資訊或專業知識時,要看清那些領域是否對你的角色或抱負已不再重要,並弄清楚你能否在公司內部網路上,更廣泛分享你的知識,或是另一個擅長解決問題的人,能否從這個協作當中獲得更大的好處。

同時,你應努力重新設定同事對你投入程度和即時回應的期望。例如,澄清你如果沒有回覆群組電郵或選擇不參加會議,不代表你缺乏興趣或理解。談論你的關鍵優先事項,好讓每個人都知道,你需要、而且想要在哪些事情上投入最多時間。詢問同事的興趣和抱負,以便確認有哪些機會可分派或授權工作給他們。對我們指導過的所有高階主管來說,關鍵的轉捩點一直都是當他們開始把協作請求,視為啟動他們人脈網絡裡的其他人、讓他們參與的方式,而不是增加自己待辦事項清單的方式。

最後,你應該空出時間進行深刻思考,並設法與可協助你達成「永恆不變」目標的人協作。麥克專注在打造他所領導事業單位的能力。他並沒有為了政治曝光,隨意參與無關的專案,而是開始透過專業知識和他團隊的貢獻,來凸顯自己。愛倫的策略是設立非常明確的界限:「我從上午8點到下午6點都在公司,而且大家都知道我會100%付出。但過了那段時間後,我不會只是為了幫忙,而讓自己陷入不必要的電子郵件或電話,或是工作到深夜。」

另一位領導人以這樣的方式說明他的轉變:「總是防守,是很糟糕的情況。你總是被動反應,而且生活在恐懼裡。擺脫它的唯一方法,就是弄清楚你是誰、你想做什麼,然後開始打造路徑和網路,讓你能抵達那裡。」

維持高效能

一旦檢視過自己的協作工作負荷,就可以開始提升你選擇參與的那些協作的價值。我們的研究指出,進行不佳的會議,是組織中最浪費時間的活動。就算你無權控制你參加的會議,還是有些方法可提高會議的成效。例如,你可以要求召開會議的領導人,在會前先發布議程或會前資料,會後寄出簡短的電郵,說明會中的協議、承諾事項和後續步驟。你也可以限制你的參與,做法是說明當會議結束時間到了,你一定要離開(不論是真的或虛構的理由),這麼一來,如果其他人開會超過時間,你便不會無法離開,你也可以要求只參加會議需要你的部分,或是同意只參加同事或員工要求與會時間的一半。在任何關係或團體中,盡早建立規範是很重要的。如果不盡快建立,問題就會變得更難解決。

你也可以制定或鼓勵採取電子郵件的新規範,做法包括處理格式(例如,遵守電郵長度限制,以及選擇重點條列式的大綱架構,而不是全文段落式的寫法),適合用「副本」和「全部回覆」的情況,以及針對不同類型請求的適當回應時間。你可以考慮使用虛擬協作工具,例如Google Docs,這些工具是較好的工作媒介,可用來進行探索性工作(exploratory;界定問題的範圍,或是腦力激盪提出解決方案),或整合性工作(integrative;當擁有不同專業知識、觀點或工作任務的人們,需要產出共同解決方案)。關鍵在於確保你在適當時間使用正確的工具,而且不會讓協作需求加重。另外,你也應該學習看出何時雙方對話變得過於複雜或產生爭議,不適合用電子郵件或線上聊天,而應改用較有效率的電話會議,或是面對面會議。

進行一對一的當面互動時,你務必要考慮是否有效率地運用對方的時間。問自己:「我是否清楚自己想從會議或談話中達成什麼?」並在開始開會不久,就要求其他人也對自己做同樣的要求,你可以問他們:「為了讓我能妥善運用你的時間,你是否可以很快讓我知道,你希望我們能一起完成哪些事情?」

當你建立自己的人脈網絡時,應該聚焦在關係的品質,而不是連結的數量。我們一再發現,高效率協作人員吸引人們參與協作的方式,是透過給予地位、展望共同的成功、分散所有權,並針對某個目標成果而創造目的感和活力。他們透過創造「拉力」(pull),而不只是單單推動他們的重要事項,以獲得更多、方向更一致的參與,並建立信任,讓人們不覺得有必要尋求過多的意見或核准。

舉例來說,愛倫決定盡早讓利害相關人投入協作工作,以節省後面流程的時間。她說:「我過去在接觸其他人之前,都習慣妥善做好所有細節。但我已經明白,如果一項計畫只規畫了一部分,就引進我的團隊、上司,甚至客戶來參與,他們會努力投入,幫忙我找出缺點,我就不必做大量的後續工作,以解決問題,或是說服人們。」另一位我們認識的領導人,安排跟直接部屬一對一當面討論優先事項、價值觀和個人志向,提升他們未來以團隊方式高效率合作的能力。他說:「有太多可能性,會讓員工錯誤詮釋行動,之後造成許多人員流動。如果我花時間讓他們了解我為何會這麼做,就可以省下不必要協作的所有時間。」

確實管理協作

協作要求的數量和多樣性,近來急速成長,這個現實將會持續下去。可惜,這些協作要求是看不見的,因而很少有組織以策略性方式管理協作活動。因此,要靠個人,也就是你,來戰勝協作超載,並重新拿回你的協作時間。

(蘇偉信譯自“Collaboration Without Burnout,” HBR, July-August 2018)



羅伯.克羅斯

羅伯.克羅斯 Rob Cross

貝伯森學院(Babson College)全球領導力講座教授。


史考特.泰勒 Scott Taylor

貝伯森學院組織行為學副教授。


黛博.賽納 Deb Zehner

過去15年來進行研究、發展以人脈網絡為基礎的資產,以及領導組織人脈網絡專案,最近和非營利社群組織Connected Commons合作。


本篇文章主題自我管理