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使命感:高績效秘密武器

使命感:高績效秘密武器

2018年7月號

「經理人沒有所有的答案」

“Managers Don't Have All the Answers”
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《紐約時報》曾說,傑米.戴蒙是「美國最不讓人討厭的銀行家」。對一個華爾街巨頭來說,這是他能得到的最好稱讚。

戴蒙執掌摩根大通銀行(JPMorgan Chase),已經超過12年。62歲的他,孩子氣且時而直率,仍保留著來自紐約皇后區、有話直說的本性(雖然他有哈佛商學院企管碩士學位、經營美國最大的銀行,而且是億萬富翁)。

摩根大通銀行安然度過2008年的金融危機,狀況比大多數銀行好得多。它或許是美國最健康的大型銀行,但不得不跟其他銀行一起,接受政府數十億美元的紓困;這個紓困計畫,刻意避免點名那些真正陷入迫切危機的銀行。直到現在,戴蒙對於他的銀行,和那些自己陷入財務危機的銀行混為一談,還是覺得不舒服。

2012年,他個人的聲譽曾蒙受重大打擊,當時摩根大通銀行英國公司一位暱稱為「倫敦鯨」(London Whale)的交易員,進行了一連串衍生性交易,結果造成62億美元的損失。在致股東書中,他稱這件事是「我曾牽涉到最愚蠢、也最丟臉的狀況」。

即使如此,戴蒙仍帶領摩根大通銀行穩定成長。在他的看管下,摩根大通收購並成功整合兩家曾深陷麻煩的機構:貝爾斯登公司(Bear Stearns)與華盛頓互惠銀行(Washington Mutual)。而且,幾乎所有的業務領域都持續成長。2016年,摩根大通獲利247億美元(營收957億美元),據報導是美國有史以來最大的銀行。

做為企業領導人,戴蒙也持續逐漸改變,最為人所知的,是四年前他從咽喉癌中復原。他對政治與社會議題愈來愈直言不諱,不只關心與金融法規相關的議題。摩根大通銀行深度參與協助底特律從經濟困境重建,他是這個行動的頭號啦啦隊長。

戴蒙接受《哈佛商業評論》採訪,暢談社會責任、執行長行動主義,以及卓越領導的祕訣。以下是經過編輯的訪談摘要。

談體制:不能「大到不能倒」

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):大眾對華爾街的觀感仍相當負面。你是否覺得自己有責任要設法改善這個現象?

傑米.戴蒙答(以下簡稱答):這種觀感很難改變,因為銀行與一般企業很不一樣。如果你帶著現金走進沃爾瑪(Walmart),他們一定會把東西賣給你。但銀行必須拒絕一些人。我們可能不給你貸款。或者,我們貸款給你,但告訴你,為了達到契約標準,你必須賣掉你的第一個孩子。每個人都經歷過這樣的恐怖故事。但我們必須善盡職責,妥善服務客戶,以此建立聲譽。

問:這個負面觀感是否帶來代價?

答:是的,確實有影響。這種負面觀感部分源自2008年的金融危機。並非所有的銀行都要為那些錯誤事件及經濟衰退負責,但我們都被冠上同樣的汙名:「他們都是肥貓。都接受政府紓困。」這個產業要花一個世代,才能重建名聲。

問:大多數資產都集中在少數幾家美國銀行手上,這情況比過去更嚴重得多。這樣可以嗎?

答:是的,我覺得可以。人們必須理性看待這件事。美國銀行業的集中度不如許多其他國家,像是日本、法國、英國。如果你是全球化且多角化的公司,規模就必須大。如果沒有經濟規模,很難跟別人競爭。

問:這是否意味著「大到不能倒」的概念,是沒有意義的?

答:你不會希望銀行大到不能倒;除非倒閉的結果,是人民必須幫它出錢善後,或是經濟會受到打擊。但公司應該要能以一種不傷害經濟的方式倒閉,而這種倒閉,並不會讓納稅人付出代價。

問:金融危機後頒布的法令,是否對改善這項風險有幫助?

答:這個資本適足性的新規定是好的。2008年金融危機時瓦解的雷曼兄弟(Lehman Brothers),如果在今天,依法必須要有當年三倍的資產,以及四倍的流動性;這樣的話,如果它陷入麻煩,或許還不至於倒閉。如果一間銀行真的倒閉,法規監管機構現在有一個機制,能按部就班地讓它結束。此外,任何損失都要由銀行認列,而不是由美國人民支付。

問:大體來說,你對現今法規的數量感到滿意?

答:我得事先說明,沒有大銀行想拋棄《多德弗蘭克法案》(Dodd-Frank),重寫一切制度。有些法規確實很好,像是壓力測試、危機處理計畫、資本適足規定、透明度。但其他有些方面做得太過度,而且沒有好好協調。如果能透過調整、消除重複來改變這些情況,我們的體系會變得更安全,而且更有利於金融業成長。

談競爭:多元的新支付形式

問:今天對銀行系統最大的風險,或許是網路攻擊,摩根大通銀行在這方面是否已做好準備?

答:我們每年在這個領域花七億美元。即使如此,不論你做的多好,敵人也很厲害。這是一場軍備競賽。我們與政府密切合作,但我們必須做得更多,而且做得更快。

對我們事業最大的潛在破壞,是新的支付形態。PayPal、Venmo、支付寶(Alipay)把基本的銀行服務,整合到他們的聊天室、社群媒體,以及購物體驗中。

問:什麼潛在威脅讓你擔憂?

答:我們每週進行一百多個壓力測試,主題包括地緣政治、資金短缺、衰退、戰爭等。在每個測試裡,我們不只猜想它的發生機率,還為最糟的情況做好準備。因此,我們擁有資金、盈餘與能力,來抵抗這些威脅,就如我們之前設法安然度過金融危機一樣。

問:你認為,你們主要的競爭威脅是什麼?

答:對我們事業最大的潛在破壞,是新的支付形態,像是PayPal、Venmo、支付寶(Alipay)等。這些公司擅長把基本的銀行服務,內建到他們的聊天室裡,納入他們的社群媒體和購物體驗中。

問:你認為中國的銀行是個威脅嗎?

答:我認為中國的銀行可能成為很大的競爭者。他們受到中國政府支持。他們賺得比我們還多。他們擁有龐大的國內市場,這是個競爭優勢。他們的策略是,跟隨中國企業的腳步到海外,為他們處理基本的銀行服務,然後升級提供更複雜的服務。他們來勢洶洶,而且企圖心旺盛。

問:你對加密貨幣有什麼想法?幾個月之前,你說你覺得比特幣是個騙局,你會把做比特幣生意的交易員都開除。

答:我或許不該對加密貨幣再多做評論。但它跟黃金與法定貨幣不同。黃金與法定貨幣受到法律、執法機關,以及法院的支持。它們無法複製,而且受到約束。另一方面,區塊鏈是真實的。我們正對它進行測試,之後會用在許多事情上。

問:許多其他執行長抱怨,說短期壓力讓他們無法做長期對公司有益的事情。你有同樣的感受嗎?

答:我們大量投資在許多有長期回報的專案上。其中有些是企業最基本該做的投資,像是投資在訓練、分行和技術。你不能斷斷續續做這些。它們無法在一年內完成。12個月的時間,是不會出現神奇效果的。

問:但達成數字目標的壓力要怎麼辦?

答:我是個數字狂,但一些關於盈餘的預估,是虛構空想的。你可能開發一項產品,對公司當年度盈餘有負面影響,但這是對公司有好處、該做的事。因此你必須對股東說明,聰明的股東會說:「放手去做,我不在乎季度盈餘是否下滑。」

問:對提供每季盈餘預測這件事,你有什麼看法?

答:我們不提供每季盈餘預測,我也不認為任何執行長該這麼做。那種預測會讓公司置於一個糟糕的位置。做預測時,你不可能考量得面面俱到。我確實相信透明度。我會告訴別人,我們計畫花多少錢在科技上,或是要開多少分行。但盈餘是基於過去十年做的許多決定;也有可能是基於天氣,以及天氣對事業的影響。盈餘預測意味著精確估算,但我們無法精確估算這麼多因素。這只會給我們錯誤的安心感。

問:在你最近的致股東書中,似乎對自己必須回購股票感到抱歉。這樣的形容恰當嗎?

答:完全正確。我們的目標是好好運用資金。如果你無法用資金來創造成長,就必須做一些別的事;而因為法規問題,我們已經好幾年無法這麼做,因此必須採取行動。你可以提高股息或回購股票,而不是把錢留在口袋裡。但我寧可把錢用在讓企業成長上。

談社會:對公共議題表態

問:全球化最近為人詬病。你是否認為自己是全球化主義者?

答:是的。貿易與科技創造了巨大效益。它們讓數十億人脫離貧窮。它們根除了許多疾病。人們可以活到75、85、95歲,能夠更健康,而且維持健康更久。但全球化也有缺點,我們應該採取行動去改善。貿易的效益很大,但也分散。舉例來說,對那些失去工廠的城鎮,我們尚未充分思考如何對原本的員工再教育、重新安置,並提供收入補助。如果你失去一個年薪85,000美元的工廠工作,改去開計程車,一年只賺22,000美元,真的會意志消沉。但還是有解決之道,包括教育、加強工作技能,以及提供所得稅減免。

問:似乎是直到上次美國大選結果出來,許多人才察覺全球化的缺點。

答:社會有一部分的人正在受苦,而我們、我是指我們全部的人,錯在沒有更關注這一點。但這不只是民主黨或共和黨的事。我們歷經大衰退,之後有了微弱的經濟復甦。創造工作、增加工資,以及做幫助人的基本工作,都要花很長的時間。約40%的美國人時薪少於15美元。現在,如果你一年賺兩萬美元,根本沒辦法生活。

問:你談到不平等的議題,如果我不問你是否覺得高階主管領的薪水太多,就真是太失職了。(戴蒙去年總薪酬是2,950萬美元)

答:當你要解決不平等現象,這個問題其實是枝微末節。如果你把執行長賺的錢全繳回公司,也不會改變我剛剛談的事。在任何社會、任何職業中,總會有一些得到高薪的人。你可能也希望如此,因為公司為了爭取人才,必須付更高薪水。摩根大通銀行付給許多人高薪,我們把時薪提高到15到18美元之間,差異取決於當地生活成本及各項福利。問題的解決關鍵,在於成長、工作、教育、稅賦政策,而不是透過法規來傷害公司。解決之道不在於責怪高薪人士。這麼做,在政治辯論時或許讓人感覺很好,但無法解決問題。

問:讓我們把話題轉到執行長行動主義。似乎愈來愈多執行長開始在重大社會議題上,表達自己的立場。你是否贊成這麼做?

答:美國大公司長期都有參與社區、慈善,以及公共政策。但最近幾年,一些高階主管試著不要參與,以避免被批評和攻擊。我真的覺得參與相當重要。如果你想要有適當的公共政策,就必須努力鼓吹它。你不能眼光狹隘。你不能只談論某個對公司有利的小法規。你必須討論稅賦政策、貿易、移民和科技。

問:你如何選擇要參與哪一場戰役?

答:我試著不去煩惱我們站在哪一「邊」。我試著去做對的事,然後再向別人解釋說明。即使如此,仍有一些議題與我們公司無關,或者,它是個社會議題。對於這類問題,就要由選民來決定。但我們會參與一些我們幫得上忙的領域,像是可負擔房屋、工作技能培訓、創業者融資,以及城市的成長政策。

問:你的銀行對重建底特律的參與很深。背後的動力為何?

答:這是因為五年前,我與工會領袖李.桑德斯(Lee Saunders)有過一次會面。他的工會要求摩根大通銀行拆分執行長與董事長的職務。我問他:「你真的在乎這件事嗎?」他說:「不,我真正在乎的是底特律。」所以,我們開始討論這個城市。我們是底特律最大的銀行,自然關心這個議題。

問:這如何衍生成目前的這種投入程度?

答:那是從2014年開始,當時麥可.杜根(Mike Duggan)成為底特律市長。他是白人,而底特律75%都是黑人,他挨家挨戶爭取成為名單外的候選人。他想要把事情做好:公共衛生、創造就業、提供可負擔住屋,甚至點亮街燈。我們問我們能幫上什麼忙,於是很快就派了一些團隊去底特律各角落,與當地人談,了解有哪些議題。我們提出一個計畫(市長每季都會檢討這個計畫),在2019年之前投資一億美元,幫助小企業成立、重新訓練勞工、復興房地產市場。之後,我們還把投資提高到1.5億美元。

問:這些行動與你的核心事業有什麼關聯?

答:我們貸款給小企業與消費者。其中有一些是搭配慈善資金。即使是這類支出,我們還是會看報酬率,看看哪些奏效,哪些沒有用。其中有一些經費,是以非傳統銀行業務形式進行的。銀行通常不會以修復轉賣的房子做抵押貸款。但對我們來說,從這些貸款案收到的回報不是金錢,而是有多少人找到工作,有多少人得到訓練,有多少小企業得到資金。

問:你如何確保這些專案成功?

答:如果你能與市長、公民組織、非營利組織和企業協調採取一致方向,就能完成許多任務。否則就只是在浪費錢。我們與當地金融機構合作,成立有色人種創業者基金(Entrepreneurs of Color),這個基金完成超過五十個小企業的貸款。一般來說,這些借款人無法達到我們的信貸標準,法規監管機關會批評我們。但這個方法奏效了。只有一個貸款案沒有還款,其他所有貸款都還清了。我們在芝加哥與華盛頓特區也進行類似這個計畫的縮小版。我希望,最終能在美國每個大城市做這件事。

問:因為這是一件該做的事,還是因為它實質上對你的事業有幫助?

答:我沒有花很多時間去想這兩者的差別。我相信,這些計畫實質上能幫助黑人族群。這是很好的原因。我們也會看到投資帶來一些回報。這個計畫同時也能自我延續。你收回融資的錢,然後可以拿它用作另一筆貸款。

問:這聽起來不像標準的股東治理模式。

答:我主要的責任,是長期維持股東價值,如果無法好好服務客戶,就不會有股東價值。本質上,我們與社區連結在一起。我們關心底特律的進展。幫助社會是一件好事。我們的顧客喜歡我們這麼做,我們的員工也喜歡。

談領導:需要謙卑與同理心

問:你擔任執行長十幾年了。關於如何在這個職務上發揮成效,你有什麼心得?

答:在某些方面來說,這個工作就是充滿細節、事實證據,以及分析。它需要紀律,就跟每天運動一樣。執行長必須推動這些事,因為公司不會推動。組織會變得官僚,會慢下腳步。有太多這類的「制定策略」與廢話。它們會成為辦公室政治的培養皿。

問:卓越領導的祕訣是什麼?

答:你需要謙卑與感性。你其實不太需要很精通分析性的事物。但如果沒辦法讓員工充分發揮,就不會成功。人們希望受到尊重。他們有想法。他們想做出貢獻。所以你必須讓他們參與,而且不要開「會後會」,會後會的決策實際上是由一小群朋友祕密討論出來的。經理人必須明白,自己不知道所有的答案。銀行員常比我有更好的答案。銀行員是實際在使用我們所建構系統的人,所以他們能告訴我們這系統好不好用。

銀行通常不會以修復轉賣的房子做抵押貸款。但對我們來說,從這些貸款案收到的回報不是金錢。而是有多少人找到工作,有多少人得到訓練,有多少小企業得到融資。

問:你如何維繫這樣的環境?

答:摩根大通銀行每年安排一次巴士旅行。管理團隊參與,行員們也加入。我們去客服中心與營運中心看顧客與企業的執行長,並一起同樂。當人們上了巴士,我們給他們啤酒與豁免權:你可以暢所欲言,不會冒犯車上的任何人。舉例來說,他們會提到其他銀行哪些地方做得好。我們也會如法炮製。這就是尊重。這不僅僅是我對你溫和有禮,而是我了解自己要做得更好,這麼做不只是為了我,也是為了你。

(王怡棻譯自“‘Managers Don't Have All the Answers,’” HBR, July-August 2018)



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