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使命感:高績效秘密武器

使命感:高績效秘密武器

2018年7月號

八大做法建立組織使命感

Creating a Purpose-Driven Organization
羅伯.奎恩 Robert E. Quinn , 安哲.札克 Anjan V. Thakor
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如何讓員工把智慧和精力運用在工作上?本文認為,領導人讓員工連結組織目的感,便可以鼓舞他們,發揮更多工作創意。員工若是覺得自己的工作有意義,會更盡心盡力,也會更投入。他們會願意冒險、學習,並精進成果。

格里.安德森(Gerry Anderson)剛接任DTE能源公司總裁時,並不相信更高的組織目的有何力量。

我們指的「組織目的」,並不是主要聚焦在企業如何創造經濟價值的明確使命。當時DTE已有這樣的使命,所設定的目標是為股東創造長期收益,而安德森很了解它的重要性。

更高的目的,不在於經濟交易,而是要反映更能激勵啟發人心的事物。它解釋組織裡的人員如何發揮影響力,賦予他們工作的意義,並得到員工的支持。但就像我們研究中訪談的許多領導人一樣,安德森剛接任總裁時,對組織目的有多麼重要抱持懷疑態度。他主要是從經濟角度來理解公司,而「更高的目的」這個概念並不符合他對公司的這種理解。

但隨著2008年金融危機引發經濟「大衰退」,他知道必須讓員工更認真投入工作。即使在金融危機之前,意見調查結果也顯示,DTE員工對工作的投入程度不高。這是一個典型的困境:員工似乎無法擺脫老舊的行為。他們沒有把聰明才智和創意運用在工作上。他們的潛力沒有完全發揮。安德森知道需要更盡心盡力的員工,但不知道如何做到。

當時擔任美國聯合服務汽車協會(USAA)執行長的退役少將喬.羅伯斯(Joe Robles),也擔任DTE的董事,他邀請安德森參訪USAA旗下的一些電話客服中心。安德森熟悉大多數客服中心的文化,因此原本預期看到人們工作態度敷衍。但出乎意料地,他看到積極、全心投入的員工,彼此協力工作,額外盡力為顧客服務。安德森問那是怎麼辦到的,羅伯斯回答,領導人最重要的職責,就是「把人們和他們的目的連結起來。」

羅伯斯解釋說,USAA的每位員工都曾接受為期四天的沉浸式文化訓練,並承諾提供公司顧客優異的服務,USAA的顧客是軍人及他們的家屬,他們曾經為國家做出同樣的優異奉獻。這家公司擁有超過兩萬名員工,因此這樣的教育訓練是一筆不小的投資。公司也透過員工大會和其他論壇,不斷強化這些訓練課程的內容;在這些活動中,各層級人員可提出問題,並分享如何達成本身目的使命的想法。

在經濟大衰退之前,安德森會駁斥羅伯斯有關「組織目的」的說法,認為這種說法是簡化的空洞言辭。但當時安德森感到束手無策,不知如何讓自家公司蓬勃發展,正在重新審視自己有關管理的一些基本假設,因而用開放態度來看待羅伯斯的說法。

安德森回到DTE的底特律總部時,製作了一部影片,闡述公司員工的更高目的(這也是他從羅伯斯那裡得到的想法)。那部影片呈現DTE的卡車司機、工廠作業人員、總部領導人,以及其他許多正在工作的人,並說明他們的工作對社區福祉的影響,包括工廠勞工、教師和醫生都需要DTE產生的能源。第一批觀看影片的專業人員,看完之後起立鼓掌。輪到工會員工欣賞影片時,有些人感動掉淚。過去從來沒有人用這種方式呈現他們的工作,顯示他們的工作能為大眾福祉做出有意義的貢獻。那部影片催生了DTE新的目的聲明:「我們的服務是提供能源,這些能源是社區的命脈、進步的引擎。」

接下來發生的事情更重要:公司所有的領導人全力支持這個目的,把它納入新人到職訓練和在職訓練、公司會議,以及打造組織文化的活動,像是電影節和唱歌活動。當人們認為這個目的是真誠的,轉變就開始發生。員工投入程度的分數攀升。公司連續五年獲得蓋洛普優異職場獎(Gallup Great Workplace Award)。財務績效也隨之進步:自2008年底到2017年底,DTE的股價上漲超過三倍。

為什麼之前的介入措施都失敗,組織目的卻有這麼好的效果?安德森先前也曾試圖透過提供訓練、調整誘因和增加管理監督,來改變現況,結果都很讓人失望。事實證明,有問題的是他的做法,而不是員工。

這是一個很難理解的事實。你若是與許多高階主管一樣,採用傳統的經濟邏輯,就會認為員工都是自私自利的,並據此設計你的組織實務和文化,但這種做法不會獲得你期待的效果。

當員工認為這個目的是真誠的,轉變就開始發生。員工投入程度的分數攀升。

所以,你現在面臨一個選擇:你可以加強原本的做法,假設只需要更多或更嚴格的控制,就可達到預期的效果。或者,你可以讓組織一致朝向更大的真誠目的去努力,那個目的與你公司的商業利益有重疊之處,且能協助指引你的決策。如果你成功採用後一種做法,(組織目的)員工就會嘗試新事物、深入學習、冒險,並做出驚人的貢獻。

許多高階主管避免處理公司的目的。為什麼?因為這違背他們在商學院學到的知識,或許也不符合他們後來的經驗,也就是工作基本上是契約性的,而員工會設法盡可能減少個人成本和努力。

這些未必是錯誤的假設,其實,它們相當正確地描述了許多環境下的行為。然而,它們也成為一種自我實現的預言。當經理人以這種方式看待員工,會親手創造出自己預期會出現的問題。員工大致選擇根據契約裡列出的誘因,和他們受到的管控,來做出回應。結果,他們不僅看不到機會,還會感受到衝突、抗拒回饋意見、表現不佳,以及個人發展停滯不前。所以,經理人認為自己對員工的假設獲得證實,因而施加更多管控,也更依賴外部誘因。於是員工狹隘地專注在獲得這些獎勵,通常會犧牲掉那些難以衡量、常遭到忽視的活動,像是指導部屬,以及分享最佳實務。指導一切的價值觀和目標都成為空話。人們只做自己必須做的事情。結果再次不如預期,經理人進一步加強控制。

在這篇文章裡我們提供一個架構,以協助經理人擺脫這種惡性循環。根據我們為數百個組織提供諮詢的經驗,以及我們的研究工作(包括廣泛訪談數十位領導人,以及開發一個理論模型),我們發現,真誠的目的若能滲透進入商業策略和決策過程,個人利益和集體利益將合而為一。正向的同儕壓力發揮作用,員工重振活力。協同工作增加,學習加速,績效提升。我們會引用一系列公司的例子,檢視你可以如何在自家組織裡促成類似的一連串事件。

該怎麼做?
遵循八個步驟,建立目的驅動型組織

組織運用目的時,通常是因為有危機發生,迫使領導人挑戰自己有關動機和績效的假設,並嘗試新的做法。但你不需要坐等緊急狀況出現才這麼做。我們開發的架構,可以助你在沒有陷入困境時,也能建立一個目的驅動的組織。你可以遵循八個基本步驟,來克服運用目的時的最大障礙,也就是用「交易」的負面角度來看待員工動機。

步驟1:想像受到激勵啟發的全體員工

根據經濟學家的說法,每個雇主都面臨「委託人和代理人的問題」,這是標準的經濟模型,用來描述組織與員工的關係。其中的基本想法是:委託人(雇主)和代理人(員工)構成工作契約。代理人不願意努力。他們拿多少錢,就做多少事,不會多做。努力的個人成本高昂,因此代理人不會全心投入,除非委託人提供契約誘因,並實施管控制度,來抵銷這種傾向。

這個模型排除勞工全心投入的概念。根據它的邏輯,安德森在USAA看到的情況,是不可能發生的;期望得到這樣的結果,是愚不可及的。

改變這種看法的一種方式,是讓領導人接觸到一個不符合規則的正面例外範例。例如,探索頻道(Discovery Channel)節目「幹盡苦差事」(Dirty Jobs)的主持人麥可.羅(Mike Rowe),在2015年7月的部落文中講述自己在漢普頓飯店(Hampton Inn)的經歷:

我今天早上離開飯店,正準備要去搭一架很棒的飛機,然後從上面跳下來。我在走廊上時,看到一名男子站在那裡。他的腳站在梯子上,身體其餘部分鑽進天花板裡。

我向他自我介紹,並問他在做什麼。除了滿足我的好奇心之外,這似乎也是一個延遲我和地心引力約會的好方法,我對這個約會一點都不心急。他的名字叫科里.蒙德(Corey Mundle)……我們很快就聊了起來。

「嗯,麥可,問題是這樣子的,」他說:「我的水管裡有裂縫,導致我的熱水滲入我的洗衣間。我必須把我的水關掉,更換我的舊水管,在我顧客發現問題之前,把我的新水管安裝好。」

我問他是否需要幫忙,他說這個工作還不夠苦。我們笑了起來,科里問他能否幫我拍一張照。我說當然可以,我自動假設他也會讓我拍一張照。他問我為什麼想要他的照片,我說,這是因為我喜歡他選擇的代名詞。

「我喜歡你談論你工作的方式,」我說:「你不是說『熱水』,而是說『我的』熱水。你不是說『洗衣間』,而是說『我的』洗衣間。你不是說『一條』新水管,而是說『我的』新水管。大多數人不會這樣談論自己的工作。大多數人沒有把工作看成自己的。」

科里聳了聳肩說:「這不是『一份』工作;這是『我的』工作。我很高興擁有它,我很自豪我做的每件事。」

科里不知道,他說的話,讓我那天的工作變得更容易了一些。因為三個小時之後,當我試圖鼓起勇氣,從一架很棒的飛機上跳出去時,我想的不是要拉降落傘上的開傘索,而是想著去拉「我的」開傘索。而且它是在「我的」降落傘上。

科里.蒙德是一位目的驅動的員工。他不像典型的「代理人」那樣,盡量減少努力,而是取得對工作的所有權。像他這樣的人存在,是很重要的。我們在指導高階主管如何在自家組織內建立目的時,經常會告訴他們,「只要是真誠的,就有可能。」如果你能找到一個正面的例子,一個超越規範的人、團隊或單位,就能鼓舞啟發其他人。追求卓越,檢視推動卓越的目的,然後想像它滲透到全體員工當中。

步驟2:找出目的

一家全球石油公司的執行長曾要求我們,和一個專案小組成員會晤,共同制定他們組織的目的。他們交給我們一份文件,那是數個月工作的成果,內容包括:清楚說明一個目的、一項使命和一組價值觀。我們告訴他們,這些內容缺乏力量,他們的分析和辯論,只產生了陳腔濫調。

專案小組成員只用他們的腦袋,創造出更高的目的,想要抓住員工的心。但更高的目的不是憑空創造的,它原本就已存在。若要找出那個目的,你可以運用同理心,也就是感受並理解全體員工最深層的共同需求。要做到這一點,你必須詢問啟發性問題、傾聽和反思。

密西根大學教育學院(School of Education at the University of Michigan)前院長黛博拉.博爾(Deborah Ball)提供一個很好的例子。和大多數公司一樣,專業學院也曾經歷「目的偏移」。博爾剛接任院長時,想要釐清組織目的,以強化員工的焦點、盡力程度,以及協同工作。

按照她的說法,為「了解組織,並讓組織忘掉所學」,她訪談了所有教職員。她原本預期會聽到許多不同的意見,情況也確實如此。但她也發現了令人驚訝的共同性,她稱為「一個逐漸浮現的故事」,內容是關於教師們強烈渴望對社會產生正面影響。博爾寫下自己聽到的內容,並和訪談對象分享。她聽取他們的反應,並繼續改進他們的故事。

這不只是一次傾聽之旅,更是一個擴大進行、有紀律、反覆進行的過程。博爾說:「你找到金塊,開始加工,淨化、整合它們,再重新開始整個過程。」她借用敏捷法和設計思維的術語,把這個過程稱為「集體創造」。

隨著那項工作持續進行,已可明顯看出學校有一些強項,可用來貢獻社會。例如,它有能力影響世界各地其他機構如何培訓教師、處理教育負擔能力的問題,以及服務弱勢群體。博爾總結說,這些工作焦點最有可能整合所有教職員的努力,吸引受人矚目的新員工和研究經費。所以,她強調這些是學校集體身分認同的關鍵要素。

步驟3:看出真實的需求

目的已成為熱門話題。即使是不相信這個的領導人,也面臨董事會成員、投資人、員工和其他利害關係人的壓力,要求提出一個更高的目的。這有時會導致像前述石油公司專案小組制定的聲明。如果公司宣布目的和價值觀,但這些文字並沒有影響和引導高階領導人的行為,那些目的和價值觀就會顯得空洞。每個人都察覺當中的虛偽,員工態度會變得更負面。這個過程會造成傷害。

一些執行長直覺地了解這種危險。有一位執行長甚至告訴自己的資深領導團隊,他不想進行有關組織目的相關工作,因為組織是一種政治體系,虛偽是不可避免的。他的說法呈現一個重要的觀點:「人們的行動純粹是出於自私自利」這個假設,也適用於領導人,如果他們聲稱有其他動機,往往會被視為不夠誠實。

那個領導團隊的一名成員回應說:「我們為什麼不改變?讓我們找出一個目的和一套價值觀,並言行一致地實現它們。」這個認真的評論,戳破了現有的懷疑態度,讓團隊向前邁進。

為了說明真的能塑造行為的目的,讓我們來看看山德勒歐尼爾公司(Sandler O'Neill and Partners)的例子,這是一家協助金融機構募資的中型投資銀行。該公司在本身業務的利基市場上表現成功,並聚焦在實現股東價值最大化的常見目標。然而,2001年9月11日的恐怖攻擊,讓這家位在紐約雙子星大樓的公司首當其衝。不久後領導該公司高階主管團隊的吉米.鄧恩(Jimmy Dunne)獲知,山德勒有超過三分之一的人員罹難,其中包括兩名最高階主管,而該公司的實體基礎設備也遭到摧毀,許多電腦和顧客紀錄都沒有了。

隨著危機發展,儘管面對千頭萬緒的商務問題待處理,鄧恩仍決定,每一位罹難員工的葬禮,都必須有一位山德勒的合夥人參加,而這表示他參加了許多場葬禮。親眼目睹這麼多痛苦之後,他開始明白,自家公司的目的,不只是要滿足顧客和創造股東價值,也是要把員工視為有價值的人。

這導致一些大幅背離既有規定的行為。例如,他要求財務長,支付所有罹難員工的薪水和獎金給他們的家屬,直到2001年12月31日;然後,他詢問公司在2002年一整年是否也可以這麼做。財務長表示,公司可以付得起,但這麼做,並不符合所有合夥人託付給公司的責任。因此,公司提議買下每一位合夥人手中的股權。這個提議沒有人接受。

如果你的目的是真誠的,人們會知道,因為它驅動所有決定,你會做其他公司不會做的事情,像是支付薪水給罹難員工家屬。鄧恩告訴我們,組織通常會在局勢嚴峻時,發現自身的目的和價值觀,而領導人在艱困時刻的作為,會揭露出公司的真實本質。他說:「你在評判一個人時,不是看他們付出多少,而是看他們在付出之後,還剩下多少。」

組織通常會在局勢嚴峻時,發現自身的目的,而領導人在艱困時刻的作為,會揭露出公司的真實本質。

步驟4:把真誠的訊息轉化為持續的訊息

當我們和一家全球專業服務公司執行長,討論如何建立一個目的驅動的組織,他的第一個問題是「我什麼時候可完成這件事?」

我們用另一個執行長的故事來回覆這個問題。那位執行長曾試圖花一年來改造他的建築公司。他給我們看他的計畫,並徵求我們的意見。我們告訴他,這個計畫可以得到A-。為什麼不是A?他已進行了一整年的談話,因此認為自己已經完成了,但實際上,員工才剛開始聽到他的訊息。他擔任執行長的整個任期當中,必須不斷清楚說明組織的目的。聽完我們的意見後,他整個人癱坐在椅子上。

相比之下,近期才退休的美國銀行(Bank of America)美國消費者業務負責人湯尼.梅奧拉(Tony Meola),就十分了解目的推廣工作具有持續不斷的性質。他說,讓這件事始終都非常困難的原因之一,在於這麼做必須讓組織改變方向,而既有文化往往會阻礙移動。經理人是組織文化的延伸,因此最終也會抗拒這個變化。其他障礙還包括組織的複雜性,以及彼此競爭的需求。

梅奧拉克服這些障礙的做法,是清楚說明自己部門的目的:把營運卓越當成最終目標,不讓其他壓力分散我們對營運卓越的注意。針對員工教育訓練和發展,他強調營運技能和領導力,並且把這個強調重點帶進所有談話、決策和團隊遭遇到的所有問題當中,他會問:「這會讓我們成為更好的營運人員嗎?」他說:「如果你始終保持這樣的態度,從不動搖,令人讚嘆的事情就會發生。這個目的會滲入集體意識。組織文化會改變,組織開始落實更高的目的。流程變得更簡單,也更容易執行和維持。人們開始尋找永久性的解決方案,而不是暫時性的辦法,後者會造成整個流程裡出現很多不同做法,以致拖累效率。」

接受這種心態之後,就會拒絕採行任何沒有反映這個目的的事物。例如,該部門的客服中心有人建議,投入額外資源在技術和人員,以便更快、更好地解決顧客的問題。但這個提案遭駁回,因為經理人和員工使用他們已提出的目的來篩選這個提案,自問這項投資是否能讓自己成為更好的營運人員,答案是否定的。他們最終認定,公司真正需要做的,是檢視可以如何改善營運,以便在一開始就排除會出錯的狀況,顧客就不需要打電話來客服中心求助。

如果領導人和梅奧拉一樣,持續誠懇地傳達組織目的,員工就會明白自己努力的方向,也開始相信那個組織目的,並重新定位。改變的訊號從公司最高層級傳達出來,然後從組織底部擴散。

步驟5:刺激個人學習

傳統的經濟邏輯往往依賴外部誘因。然而,當領導人接受更高的目的,就會發現學習和發展是有力的誘因。員工其實是想要思考、學習和成長的。

位於美國聖路易斯市的非營利組織「使命延續」(The Mission Continues),目的是讓傷殘的退伍軍人恢復正常生活,並重新融入社會,該組織的新員工被分配到大量工作。這麼做背後的哲學是,當領導人指派某人一個艱巨的挑戰,代表他對那個員工的潛力充滿信心。那個工作成為學習和發展的孵化器,而在這個過程中,員工獲得信心,而且會更努力貢獻組織和更高的組織目的。

領導人幫員工了解更高的目的,與學習過程之間的關係,如此就能強化目的。使命延續組織的員工,必須經常反思這種關係。他們每兩週就會製作一份手寫文件,說明他們的目的、強項和發展。這個做法不是重複性的,因為經驗會改變,學到的教訓也不同。這項實務做法,符合針對有效領導力發展方法的研究結果。在現代組織裡,新體驗往往很容易得到,但反思不容易做到。

使命延續組織的員工,變得有順應力和主動性,不太需要主管掌控,因為他們知道組織目的,也了解它如何讓自己變得更好。你可以把這種明確的方向感,看成軍隊中的「指揮官意圖」。如果士兵知道並內化指揮官的策略目的,即使指揮官不在那裡,他們也可以執行任務。當然,這意味領導人必須非常清楚地傳達更高的組織目的,以便員工可利用手中的在地資訊,主動採取行動。商學院教授克勞婷.加騰伯格(Claudine Gartenberg)、安德里亞.普拉特(Andrea Prat)和喬治.塞拉芬(George Serafeim)的研究顯示,這一點對企業很重要,不只是對非營利組織很重要。

步驟6:將中階經理人轉變成目的驅動型領導人

為打造受到鼓舞、盡心盡力的工作團隊,你的中階經理人不只要了解組織目的,也應該與組織目的有很深的連結,並運用道德力量來領導。這遠超出大多數公司對中階經理人的要求。

例如,四大會計師事務所之一的KPMG,有數千個合夥人,數十年來,這些合夥人的領導風格就像會計一樣。他們小心翼翼地觀察,精準評估,審慎做出決定,因為這是最高層主管定調的企業文化。資深領導人不偏好讓理想摻雜情感,合夥人也是如此。因此,各級員工往往只會做出安全漸進的改善。

但後來KPMG經歷了轉型。該公司開始探索「目的」這個概念。KPMG領導人探究公司的歷史,驚訝地發現,公司曾為世界重大事件做出許多重大貢獻。他們安排進行數百次員工訪談,並分析訪談結果,然後得出結論:KPMG的目的,是幫客戶「激發信心和授權改變」。

這句話引發公司內部的敬畏感,但KPMG最高層級主管克制住,沒有把這句話變成行銷口號。他們反而開始把每位領導人和經理人,和組織目的連結起來。他們一開始先公開談論自己的目的感和意義。當這些行動發揮影響之後,他們明白,合夥人也需要對自己的團隊做同樣的事情。當資深管理團隊表達這些期望時,合夥人抱持開放態度,但並不覺得有能力達成。為此,KPMG投資進行新類型的教育訓練,讓合夥人學習如何講述吸引人的故事,以傳達他們的個人身分認同感和專業目的。

儘管這種訓練內容實際應用起來非常困難(對投資、房地產、稅務、風險諮詢等方面的專家來說,確實是延伸性任務),但公司文化的確改變了。今天,合夥人向團隊溝通傳達自己的個人目的,並討論這個目的如何連結到他們的職業生活,以及組織存在的原因。在這個過程中,他們展示了脆弱和真誠,而過去從來沒有人預期,會在這家會計師務所的中階經理人身上看到這些。

步驟7:連結員工和目的

等高階和中階領導人內化組織目的之後,就必須協助第一線員工了解,如何把組織目的和日常工作連結起來。但由上而下的命令沒有效果。員工必須幫忙推動這個過程,因為這麼做才更可能讓目的滲透到文化之中,並形塑行為,即使經理人不在現場觀察人們如何處理事情也無妨。

我們的最佳範例依然是KPMG,該公司鼓勵員工分享自己如何發揮影響力。這最後演變成名為「一萬個故事挑戰」的出色計畫。這讓員工使用能輕鬆使用的設計軟體,並邀請他們製作海報,回答「你在KPMG做什麼?」這個問題,同時運用到他們的熱情,並與組織的目的連結起來。

參與的每位員工都會設定一個目的驅動的標題,像是「我打擊恐怖主義」,下面則有一句進一步說明的文字,像是「KPMG協助眾多金融機構防止洗錢,阻止金融資源落入恐怖分子和罪犯手中。」在這段說明下方,員工會插入自己的照片。每張海報都帶有標語「激發信心。授權改變。」

公司領導人在6月宣布,如果員工在感恩節之前製作出一萬張海報,感恩節假期就可以多兩天。員工在一個月內就達到這個目標,但儘管已經得到獎勵,這個過程仍繼續像病毒般大量擴散。27,000人共製作了42,000張海報(有些人提交好幾份,各團隊也製作了自己的海報)。KPMG找到了一個很好的方法,協助員工個人也認同公司的集體目的。

在公司的整體轉型扎根後,調查結果顯示,除了員工對工作的自豪程度增加外,工作投入程度的分數也創下最高紀錄。最終,該公司在《財星》雜誌「百大最佳雇主」榜單中的名次攀升31位,名列第12,成為四大會計師事務所中排名最高的公司。人才招募改善,人員流動減少,成本也下降了。

每個組織都有一批變革代理人,但通常沒有好好運用他們。一旦被徵召,他們可協助推動文化變革的每一步。這些人很容易辨識出來,其他人也很信賴他們。

步驟8:讓正能量人員發揮作用

每個組織都有一批變革代理人,但通常沒有好好運用他們。我們把這群人稱為正能量人際網絡,隨處散布在整個組織裡的這群人,是成熟、有目的感、樂觀導向的人,像是漢普頓飯店的科里.蒙德。他們很自然會鼓舞他人。他們很坦率,願意主動採取行動。一旦被徵召,他們可協助推動文化變革的每一步。這些人很容易辨識出來,其他人也很信賴他們。

我們已經協助許多組織推出這樣的人際網絡,包括保誠退休(Prudential Retirement)、凱利服務(Kelly Services)和DTE能源。通常在最初的會議上,資深領導人會邀請正能量網路成員,加入變革流程的設計和執行。短短幾分鐘內,就可以獲得支持,並安排好定期會議時程。這些充滿正能量的員工走出會議室之後,開始分享想法,再帶著回饋意見和新的想法回來。他們願意說實話,並公開挑戰既有假設。

通常,還會有另一個好處,就像一位人力資源主管的經驗那樣:她在一家大型專業服務公司建立了正能量人際網絡之後,打電話向我們報告,她召集的那些正能量人員表現的興趣和投入的心力,讓她覺得應接不暇,但是一種正面意義的應接不暇。他們是讓人驚喜的資源,但在之前一直沒有被人發掘。他們和她一樣非常關心組織的目的,並設法讓同事接受它。她說:「我不再感到孤單。」

不只是理想
對公司的財務和競爭力,都有正面影響

雖然更高的目的不能保證帶來經濟利益,但我們已在許多組織中,看到令人印象深刻的成果。其他研究顯示,如果有清楚傳達組織目的,對營運財務績效(資產報酬率)和前瞻績效指標(托賓Q比率和股票報酬率),都有正面影響。加騰伯格的研究結果尤其是如此,而她的研究對象包括429家公司的五十萬名員工,從2006到2011年共917個公司年度的觀察。

所以,目的不只是種崇高的理想,對公司的財務健康和競爭力來說,也具有實際影響。在工作中找到意義的人,不會吝惜自己的精力和奉獻,願意大方給予。他們無視關於自我利益的傳統經濟假設。他們將成長,而非停滯不前。他們做得更多,而且做得更好。

利用這種力量,你就可以改造整個組織。

(劉純佑譯自“Creating a Purpose-Driven Organization,” HBR, July-August 2018)



羅伯.奎恩 Robert E. Quinn

密西根大學羅斯商學院(University of Michigan's Ross School of Business)榮譽教授,也是該學院正向組織中心(Center for Positive Organizations)共同創辦人。


安哲.札克 Anjan V. Thakor

美國華盛頓大學奧林商學院(Olin Business School at Washington University)講座教授,以及博士課程主任。


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