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使命感:高績效秘密武器

使命感:高績效秘密武器

2018年7月號

三階段再造NASA

The Reinvention of NASA
洛伊佐斯.赫瑞克里爾斯 Loizos Heracleous , 道格拉斯.特里爾 Douglas Terrier , 史蒂文.岡薩雷斯 Steven Gonzalez
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成立於1960年代的美國航太總署,在時代的更迭下,面臨經費削減、其他國家爭奪太空領導地位的競爭,以及營運環境因商業太空出現而徹底重整,必須進行變革,因此學會開放式創新、敏捷法,以及協同合作,變得更具影響力。

現今的美國國家航空暨太空總署(NASA),是一個與1960年代NASA大不相同的野獸。雖然很多人會稱1960年代的那十年,是NASA的黃金時代,但我們認為, NASA如今的創新和影響力更大得多。

自從「阿波羅計畫」以來,NASA面臨經費削減、其他國家爭奪太空領導地位的競爭,以及營運環境因商業太空的出現而徹底重整;所有的這些情況,迫使NASA改變思考和營運方式。

在過去幾十年中,NASA不僅為社會提供重大技術,像是水過濾系統、衛星搜救,以及眼鏡上的UV塗層等,還逐步改變本身的主導邏輯和商業模式。NASA已從一個在內部開發技術的階層式封閉系統,轉變為一個開放式網路組織,採用開放式創新、敏捷法和協作。

這樣的再造,證明了即使周遭有許多法規和政治的障礙,仍可能進行重大的組織變革。它提供一個我們所謂「策略敏捷」的例子,也就是有能力可有效地持續調整公司運作和競爭的方式。這不是由一個領導人推動,而是由散布在組織各處的眾多擁護者推動,他們實施許多行動方案以慢慢進行變革。

面臨的挑戰

阿波羅計畫期間,NASA在1966年的經費達到最高,占聯邦政府預算的4.5%(52.5億美元)。但1969年首次登陸月球後不久,他們的預算急遽下降,目前不到聯邦預算的0.5%。

同時,該組織的任務企圖心也愈來愈大膽。1984年的《美國商業太空發射法案》(The Commercial Space Launch Act),以及1988和2004年的修正案,要求NASA等政府機構支持商業太空的發展和成長。這不僅需要採取更多協作的運作方式,NASA也必須讓本身的任務產生差異化,不同於商業太空。隨著商業太空組織開始推動更多低地球軌道(距離地球最多兩千公里)活動,NASA必須把心力轉向探索太空深處、完成更多載人任務,並在月球上建立永久性設施,做為探索火星與更遙遠太空的門戶。

商業太空的出現,也與科技發展步調加快密不可分。這意味著成功的太空航行必備的技術,特別是人類在低地球軌道之外太空航行必備的技術,無法完全由單一組織開發。NASA不得不讓眼光更加向外探尋,並且更網路導向,以開發和獲取所需的技術。

相互競爭的國家,也一直在擴大太空探索行動。太空產業現在是一個全球性、多面向、多重利害關係人的行動領域,其中,商業活動占了總價值的最大部分。在全球太空產業3,500億美元的營收中,超過四分之三是由商業產品、服務、基礎設施和支持產業所推動。要保持NASA和美國的太空領導地位,需要有新的組織和競爭方式。

順應變化

NASA的再造是一個跨越三階段的演變過程,每個階段專注達成不同的目標,並特別採用特定的技術策略、文化價值觀,以及用特別的方式與外部各方合作。

傳統模式(從1960到1990年代)

在早期,NASA既是主要承包商,也是太空科技的獨家顧客。這個模式有道裡,是有一些原因的。首先,NASA需要的前瞻技術(frontier technology),市場上還付之闕如;這些技術,必須由專門的承包商從頭開始開發。其次,冷戰和太空競賽意味著,NASA必須掌握最終開發出來的技術,而不是掌握由承包商開發後提供到市場上的技術。第三,NASA的軍事遺產,以及當時更廣泛的政府機構採購流程,意味著它的運作方式是簽署提供成本加成合約(cost-plus contract),並擁有最終技術。

例如,1960年代的阿波羅計畫。NASA提供詳細的規格書給承包商,像是建造阿波羅號太空船指令/服務艙的北美航空公司(North American Aviation),以及建立任務控制中心的福特航太公司(Ford Aerospace);規格書中界定承包商該做什麼,以及如何做。完全由政府提供經費的NASA承擔了總成本,並擁有最終開發出來的技術。

這個模式採用的關係方法,是根據職位權威和階層,來設定與相關各方的關係。NASA聚焦在開發和監控精確的工程規格。NASA的工程師對承包商做的事情,有很大的控制權。技術策略聚焦在機構驅動的投資,並嚴格控制內部開發的技術。美國政府努力吸引最聰明的科學家,這些行動發展出某種技術優越感,以及例外主義心態。

過渡模式(從1993到2006年)

這個階段隨著國際太空站(International Space Station)計畫展開。1993年,NASA奉白宮指示,與其他國家合作共同設計和建造國際太空站。參與的機構,包括歐洲太空總署(ESA)、日本宇宙航空研究開發機構(JAXA)、加拿大太空總署(CSA),以及俄羅斯航太總署(Roscosmos)。

若要達成在深處太空展開人類任務的宏大目標,例如,前往火星這個NASA數十年來的關鍵期望之一,國際太空站是一個必要步驟。人類往返火星需要約21個月,時間長短取決於許多因素。NASA必須了解,在漫長的太空任務期間,人體會發生什麼事,而國際太空站可讓太空人長期派駐,供科學家收集相關知識。但國際太空站所費不貲,任何一個國家很難獨自設立。

在這個過渡階段,NASA學會如何在一群合作伙伴之中運作,而不是在供應商/買家關係中擔任主導的一方。這需要調整文化價值觀、關係方法、技術策略。

在文化上,阿波羅計畫中發展出來的技術優感依然存在,但現在,有更多參與者擁有自己的文化、技術和營運模式,NASA必須學習如何協同合作。此外,隨著美國大眾和政界人士開始質疑該機構需要的資源數量,NASA發展出更高的成本意識。在阿波羅計畫時代,經費並非NASA贏得太空競賽的障礙,但如今,NASA必須盡可能有效率地完成各項任務,並更明確地呈現它對社會增加了哪些價值。它投資更多進行對外溝通。

在關係上,傳統模式的階層順序,必須納入一大批國際政府組織。NASA與國際太空機構網路進行談判、協調,並領導他們,以完成人類最複雜的任務之一,也就是設計和建立國際太空站。工作分配出去:NASA國際太空站計畫的經理人,在營運層次領導推動計畫,並與國際同行一起實施該計畫。全球有15個聚焦在國際太空站的中心;美國國際太空站的大部分訓練和計畫管理,都在休斯頓的詹森太空中心(Johnson Space Center)進行。

NASA的技術策略,也演變為善用國家合作伙伴的投資,並分擔技術責任。NASA與伙伴一起開發共同的技術介面、標準和協定,學習如何在政府機構之間的伙伴關係中運作。

網路模式(從2006年到現在)

網路模式從2006年啟動的「商業補給服務計畫」(Commercial Resupply Services)開始,以便在太空梭退役之後,把貨物運往國際太空站。太空梭退役意味著,NASA必須尋找其他可靠、所需資源比太空梭少的方式,來補給國際太空站。這項因素,再加上許多不同因素,像是預算壓力、政府對推動商業太空的興趣,以及對太空的商業專業知識迅速增加,導致NASA尋求合適的商業伙伴。

NASA希望有部分預算,不僅用在購買所需的服務,像是補給貨物給國際太空站,也用來刺激商業太空的成長。NASA尋找外部伙伴,因為它明白目前在公開市場上,可取得專門知識來運用前瞻技術能力,而且比NASA開發那些技術的成本更低。2008年,NASA與Space X和軌道科學公司(Orbital Sciences)簽訂合約,由他們把貨物運送到國際太空站。Space X在2012年首次進行補給任務,軌道科學公司則是2013年。

這種模式改變了NASA的技術策略。其中包括公私合作伙伴關係中的固定價格合約,在這種合約中,NASA並非獨家擁有最終技術。商業伙伴可將服務和技術出售給其他客戶。成本由大家分攤,每當承包商達到階段性目標時,NASA就會付款。NASA沒有針對內容和方法提供詳細規格,而是指定高層次的目標(內容),然後讓商業合作伙伴自行決定要採用什麼方法。於是創新者可按照他們認為合適的方式,把這些技術商業化,進一步推動太空技術的發展,並提升整個產業的價值。

商業補給計畫讓NASA了解如何與商業企業界有效合作,並管理持續發展的公私合作伙伴關係。在文化上,這促使NASA變得更著眼外部,並且很清楚市場的創新能力。與商業界打交道,也讓NASA有更大的商業意識,也就是專注在盡可能有效率地完成事情,並注意任何活動的成本,而這與阿波羅計畫那種無限資源的活動大相逕庭。

NASA內部設立了一些新辦公室,像是「商業人員與貨運計畫」(Commercial Crew and Cargo Program),以管理和促進商業伙伴關係。管理這些伙伴關係的領導人目前的心態是:NASA是參與太空技術開發的多個參與者之一,並贊成採用開放式工程架構,以促進商業協作。

在這種網路模式中,NASA也接受開放式創新。現在,該機構在公開競賽中提出線上創新挑戰,以群眾外包的方式,向外徵求解決方案和構想,以輔助內部的創新行動。成功的開放式創新任務,已納入下列項目:在設計加壓但具彈性的太空人手套上的競賽,精確測量在太空中使用Kevlar纖維帶等材料的方法,以及改善預測可能具破壞性的太陽閃焰。

太空探索的無限可能

美國政府最近下令要求NASA恢復載人登月與其他星際任務,因此該組織的新能力和結構,變得更加重要。NASA現在能使用在自身合作網路中出現的任何創新,以達成太空深處探索、尋找外星生命,以及載人進行火星之旅等目標。

(林麗冠譯自2018年4月23日HBR.org數位版文章)



洛伊佐斯.赫瑞克里爾斯

洛伊佐斯.赫瑞克里爾斯 Loizos Heracleous

華威商學院(Warwick Business School)策略學教授。


道格拉斯.特里爾 Douglas Terrier

NASA華盛頓特區總部首席技術專家。


史蒂文.岡薩雷斯 Steven Gonzalez

NASA詹森太空中心技術轉移策略家。


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