領導人,別迴避困難決定!

Leaders, Stop Avoiding Hard Decisions
朗.卡魯奇 Ron Carucci
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拖延困難的決定,只會帶來更嚴重的問題。

有太多領導人迴避困難的決定。為了不得罪他人,為了不失去自己在追隨者心目中的地位,他們編織巧妙的理由,來拖延困難的決定,而拖延決定造成的傷害,通常多過他們想避免的摩擦。其實,困難的決定常會因為延遲,而變得更複雜。隨著領導人的位階愈高,做困難決定的需要只會更迫切。我們進行一項為期十年、涵蓋超過2,700位領導人的長期研究,結果發現有57%的新任命高階主管表示,決定的複雜度和難度,都超過他們的預期。

在我與高階主管合作的三十年間,我聽到領導人經常用以下三個理由,合理化延遲做困難的決定。了解這些藉口的後果,有助於避免拖延決定。

「我是為他人著想。」

有些領導人一想到困難決定會破壞與部屬之間的和諧,就裹足不前。我聽過領導人說「士氣已經夠低了,我不想再增加他們的壓力」之類的說詞。真正的問題在於,許多領導人不想讓部屬失望。

在我合作的一個組織裡,有位高階主管受命在四個月內整頓部門,為下一個會計年度要實施的大幅預算刪減做好準備。他們的會計年度,是以3月1日為起始點。11月時,這位主管認為這時候宣布壞消息,會破壞大家的假期,太過殘忍。到了1月,他又覺得大家正在為年度結算全力衝刺,編製期終報告,另外還有為新會計年度做規畫,已經分身乏術。到了2月初,每個人都已完成規畫工作,也擬妥預算,但這些數字超過縮減後的目標。大家發現預算削減之後,當然會因多出來的修改工作而不悅,更別提他們原本寄望執行的專案失去經費,也讓他們很失望。而且當他們發現,上司幾個月前就已得知預算削減的事,他們有種被欺騙的感覺,憤怒不已。

這位主管在部門內引發的混亂情緒,正是他耗費四個月想要避免的,而當初他若一知道就告知部屬,他們的情緒反應可能比現在小得多。雪上加霜的是,團隊現在只有短短幾週修改計畫,造成決策品質不佳。要是他們有整整四個月可以規畫,應該能妥善處理痛心的情緒,同時有更多時間發揮創意思考各種選項。

最嚴重的後果是,這位主管錯過機會,無法藉此協助團隊建立面對嚴峻挑戰的復原力。團隊沒有學會同心協力,一起找出創意十足的解決方案,而是士氣備受打擊,對領導人的欺騙感到困惑。這位主管等於是以行動來教導團隊,遇到壞消息時不該坦誠溝通。

「我講究品質和正確性。」

影響長遠的決定,經常帶有模稜兩可的不確定性,領導人對這種情況感到為難,擔心做出錯誤決定的焦慮感可能很嚴重。於是,他們分析更多資料,徵求更多選項,想藉此提高確定性,但真正的問題在於,他們害怕自己看起來愚蠢。

在資訊不完整的情況下採取行動,是高階主管的職責。有時候,必須等到做成決定很久之後,才知道那個決定是否「正確」。

這個常見的說詞,形同告訴部屬應該不計任何代價避免犯錯,「看起來對」比「做對」更重要。更嚴重的是,如果你拖到後來陷入困境,選項變得更少,不得不選擇次佳決定,那麼,你會比當初根據有限資料盡可能做出最佳決定的時候,顯得能力更差。

身為高階主管,你應該以身作則,承擔經過評估的風險,並從錯誤中學習。儘管任何一項選擇的後果看來都很嚴峻,但這可能是你的焦慮感扭曲了現實而造成的觀感。你和你的主管同儕平常在一週內進行的數千項決定,有一些不會如你們當初設想的。你不應設法說服他人,規避現實是可行的做法,而應該向大家示範如何探索現實,這才對他們有益。

「我希望別人覺得我公平。」

當今這個世界,錯誤對待部屬、對部屬有苛刻不恰當期望的領導人,以員工認真程度的分數來計算獎金,都會成為大新聞,因此許多領導人害怕被視為冷漠或偏心。一個人人都有「參加獎」的世界,尤其貼切地反映這種心態,因為領導人誤以為,承認績效有差異,等於對員工的尊重程度不同。領導人常以公平的名義,規避區分優異員工和中等員工的困難決定,更令人痛心的是,他們沒能淘汰表現低落的員工。例如,下一次全體員工大會裡,你沒有挑選團隊裡做報告最出色的兩名人員負責主要的發言,而是讓團隊裡所有人都分配到機會,共同擔任這項高曝光度的任務,只因後者看起來或許比較「公平」,但基本上你是在迴避做決定。或者你可能相信,讓那些工作表現明顯不稱職的人,得到另一次機會,「才算是公平」。但這只會在團隊裡造成平等主義的錯誤認知,損及績效。

沒能處置績效低落的人,或是沒有表揚績效優異的人,才是最不公平或最不尊重人的做法了。區分績效優劣,是領導人的職責。你若是迴避這項決定,等於淡化論功行賞的做法,而且重新定義「貢獻」的意義,改為不問實質成果,直接把員工付出的努力當成了貢獻。對表現最優異、對團隊成就貢獻度最高的人,這並不公平;而放任績效最低的人,擔任他們準備不足的角色而表現差勁,這是殘酷。誠實傳達能力和貢獻的差異,並不會降低我們對同事和同伴最基本的尊重。

買來的聲望,不過是大家默認、不說破的自欺欺人。你不過是讓大家養成一種想法,以為只要讓你害怕失去他們表面上對你的認可,就可以為所欲為。這種做法潛藏的後果就是,你用行動示範,尊重是可以交易的買賣。尊重不是藉由合作和貢獻而爭取到的,名譽上的尊重可以用買的。有時候,困難的決定會損害某些人,但必須要讓他們知道,你做決定的方式是公正的。如果會吵的人永遠有糖吃,你就會得到不公平和軟弱的名聲。

高階主管處理困難決定的方式,長期下來會塑造組織做決定的文化。這些藉口都在昭告所有人,自保和自利是做困難選擇的正當動機。不管困難決定可能會引發什麼樣的短暫痛苦,重要性都不如你以身作則來示範「以組織成功為優先考量」。

(周宜芳譯)



朗.卡魯奇 Ron Carucci

管理顧問公司Navalent共同創辦人和執行合夥人。他協助執行長與高階主管,推動組織、領導人、產業的轉型變革。他著有八本暢銷書,包括登上亞馬遜排行榜第一名的《登上權力高峰》(Rising to Power)。


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