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組建敏捷大軍

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2018年6月號

哈佛個案研究評論篇:交叉銷售變成大亂鬥

Cross Selling or Cross Purposes?
瑞姆.夏藍 Ram Charan , 卡羅琳.寇維科 Caroline A. Kovac , 傑若米.柯樂 Jerome A. Colletti
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個案中的這家軟體公司,收購了一家顧問公司,合併之後,公司裡上上下下的每個人,都期待能在銷售上看到綜效。但九個月過去了,並沒有什麼預期成效,甚至還因為銷售方式的歧異,引發雙方的磨擦。到底是哪個環節出了差錯?

問題:塔普鐵克的交叉銷售要如何才能成功運作?

(請見〈哈佛個案研究:交叉銷售變成大亂鬥〉)

評論一:訓練以新模式銷售

瑞姆.夏藍 Ram Charan

本個案讓我特別感興趣的,是執行長的盲點。他顯然是位出色的成長策略家;收購合作伙伴理洛顧問公司很合理,合併後公司立即專注為客戶打造全面的解決方案,是正確的做法。但約翰現在陷入許多執行長過度放手時會掉入的陷阱,也就是靠薪酬制度來達到所要的效果。

根據我個人的經驗,努力推動交叉銷售卻失敗的公司,不應歸咎於缺乏適當的激勵措施。相反地,問題往往來自另外三個挑戰。

第一,規畫製作一致的產品是有困難的。若要客戶購買產品搭售服務的解決方案,必須先讓他們清楚看到,採購搭售方案為他們創造的價值,高於分別購買產品或服務。但很多供應商採取由內而外的方式來解決這個問題,也就是說,他們組合產品的方式,是讓自己更方便,而不是讓客戶更方便。

第二個挑戰,是定義一組不同的客戶,並反過來從他們的角度去設計解決方案,也就是要了解他們會如何體驗產品,使用他們的語言,並把客戶的優先要務納入考量。這是在進行市場區隔,並從外部角度來檢視公司的產品。塔普鐵克並沒有這樣做。

第三,更複雜的新產品類型,還會帶來教育訓練的挑戰。公司必須培養銷售人員和所有銷售團隊的新技能,讓所有銷售人員了解客戶的決策流程,找出關鍵決策者,並用這些關鍵人員的語言和他們交流。

教育訓練課程可能不會有效,因為銷售解決方案時需要多種不同技能,很少有講師可以傳授。更適合塔普鐵克的是學徒模式,讓學員向已是專家的人學習。當然,頂尖銷售人員的時間非常寶貴,所以訓練的形式必須很有效率地使用他們的時間。例如,公司可以要求查理和翠西亞,透過網路學習或電話會議,來訓練十名銷售人員,這個要求算是合理。

我對執行長約翰.方特的建議是,別再讓安娜.塔克負責解決疑難雜症,而應親自處理我列出的三個挑戰。如果他希望建立長期的競爭優勢,這些問題值得他關注。交叉銷售通常可以創造更高的利潤率,而每一美元銷售額所需用到的資本較少,還能促成更深厚的客戶關係。這種改善可提高公司的本益比,但這只是一個開始。例如,奇異航空(GE Aircraft Engines)在多年前採用的解決方案做法,是把引擎、服務、零件、甚至融資結合在一起。它的經驗顯示,如果你把產品納入一個效能卓越的解決方案裡(以奇異的案例來說,是投資每一美元獲得的最大價值),你就很有可能繼續銷售下一代產品(奇異後來成為獲得波音787夢幻客機引擎合約的兩家公司之一)。客戶可以有很大的終身價值,因此,更高的客戶保留率是真正的競爭優勢。

評論二:攜手提供更高價值

卡羅琳.寇維科 Caroline A. Kovac

向有複雜層級的大型企業推銷產品,必須培養許多人脈關係,包括正式和非正式的人脈。供應商需要花時間了解客戶的業務,尤其要知道如何整合新產品,以提供最大的價值。

大多數情況下,客戶不再從技術本身來看待技術。執行長希望供應商協助解決複雜的商業問題,這種情況對塔普鐵克是挑戰。該公司的顧問抱怨,銷售人員不了解客戶需求,只對推銷產品感興趣。銷售人員則認為,顧問連自己的服務都無法有效銷售,而且不關心產品。

雙方似乎都忽略了,塔普鐵克已不再只是顧問公司,也不只是產品公司。它以解決方案為核心,進行過徹底改造。執行長必須說明塔普鐵克新的價值主張,其中包含兩個部分:我們比任何人都更了解客戶的問題,而且可以提供產品和服務來解決這些問題。面對這個新的現實,塔普鐵克收購理洛之前各個員工的職責,現在都必須改變。

公司的顧問必須學會擴大原本的知識範圍,不只包括傳統的服務,像是指導客戶的策略,或者指引如何進行變革管理或推動商業流程。若是以解決方案為核心,他們除了必須能推薦客戶該建置哪些軟體,還包括如何實施。要落實這點,他們必須比現在更深入了解公司的各種產品和技術。

銷售人員同樣必須採用解決方案的做法,這意味要更了解客戶的業務和產業。銷售人員還必須與顧問緊密合作,如此才能整合產品和服務,一起提供更高的價值。此外,塔普鐵克的薪酬機制,必須更著重獎勵對提供解決方案的貢獻,勝過對銷售額的貢獻。

像查理這樣的優秀銷售人員,清楚知道自家公司的產品廣度;像翠西亞這樣的顧問,知道客戶的業務如何運作。如果兩個團隊能合作,並獲得對方的一點技能,就會讓客戶更滿意,最終會採購更多。

我們IBM的一些大客戶,由我們負責客戶的一個團隊來服務,而客戶同時也和我們的一個顧問團隊有互動。在某個時候,我們會說:「公司要把你們組合在一起。你們的職責是為客戶做正確的事情,解決他們的重大問題,同時為我們找到商機。你們各自帶來不同的長處,但必須一起努力。」

像這樣處理客戶需求,做法比交叉銷售更深入,交叉銷售這個詞通常被解讀為「如果客戶喜歡這個產品,可能也會喜歡那個產品。」幾年前,賽雷拉基因體(Celera Genomics)選擇IBM擔任技術服務供應商。我們花了很大心力去了解該公司的商業需求,而不只是產品需求。他們對我們整合各個系統的能力印象深刻。根據我們的經驗,結合深度的產業和產品知識,是所向無敵的。它可以讓塔普鐵克脫穎而出,幫公司解決客戶最棘手的商業問題。

評論三:整合為高效能團隊

傑若米.柯樂帝 Jerome A. Colletti

約翰.方特表示塔普鐵克必須更改獎勵銷售人員和解決方案顧問的方式,這個想法絕對是正確的。然而,他應該聽從安娜的建議,先處理更緊急的問題。首先,彼得.李和羅恩.墨菲必須就各自單位裡的工作職責和績效期許,達成共識。

約翰的第一步,應該是召集安娜、彼得和羅恩來開會。第一個議程,應該是安娜對約翰指派她負責那個專案的調查結果。但更大的目的,應該是開始把傳統的塔普鐵克和傳統的理洛公司人員,整合成一個能有效為客戶服務的團隊。

塔普鐵克透過銷售整體解決方案來追求成長的策略,需要採取與這兩家公司過去截然不同的銷售做法。約翰對彼得和羅恩的要求,應該是要他們釐清,對新塔普鐵克來說,什麼是正確的銷售和客戶關係管理流程。這個流程應該明確解決的問題包括:誰負責贏得新客戶?誰負責增加對現有客戶的銷售?展望未來,塔普鐵克的「小型」產品,要採取什麼銷售方式?我們應該繼續當前的做法,讓顧問領導人銷售本身的服務?或是應該把銷售責任重新分配給我們的客戶專員?

當彼得和羅恩開始著手處理這項任務,約翰應該告訴他們,安娜可以協助促進他們的交流,並找到其他內部和外部資源來協助他。他還應鼓勵彼得和羅恩讓他們的重要人員參與這件事,以增加對新流程的責任感。最後,他應該明訂這項工作的截止期限。要求在30到45個工作天內,提供銷售和客戶關係管理流程的高層次概述,以及闡明工作職責,不算是嚴苛的要求。

同時,約翰應指派安娜去尋求像塔普鐵克這樣的其他企業,採取哪些銷售人員薪酬的最佳實務。

成功的銷售人員薪酬計畫,會針對每個職位設計明確的責任。繼續透過佣金制度來獎勵銷售人員,也許是非常恰當的。但經過修訂的佣金制度也許應該納入新特色,像是銷售額度、最低銷售標準(以解決目前計畫中可能被稱為「年金」的功能),以及產品或服務組合的目標。此外,根據顧問參與銷售的情況來提供顧問獎金,可能是明智的做法。在解決方案顧問兼具銷售角色的公司裡,這是很常見的做法。

一旦清楚制定流程,並指派各人的責任,塔普鐵克的高階主管就可以更輕鬆地重新思考薪酬計畫。公司會有一個架構,可用來決定績效指標、目標和銷售業績,這些都是健全的薪酬計畫的要素。有了明確的工作職責,會更容易決定哪些訓練方案,對銷售人員和顧問有幫助。如果需要聘請新的銷售人員,也會更容易進行。最後,內部和外部的客戶溝通,可集中在銷售流程,如此就能盡量減少或消除數位交易公司專案引發的混淆情況。



瑞姆.夏藍 Ram Charan

擔任企業執行長的顧問、公司治理專家,著有並合著數本書籍,包括《成長力:持續獲利的策略》(Profitable Growth Is Everyone's Business: 10 Tools You Can Use Monday Morning)、《執行力》(Execution)和《應變》(Confronting Reality)等。


卡羅琳.寇維科 Caroline A. Kovac

撰寫本文時擔任IBM健康照護及生命科學(IBM Healthcare and Life Sciences)總經理,負責IBM這項事業的全球策略方向和日常營運。


傑若米.柯樂 Jerome A. Colletti

柯樂帝費斯管理顧問公司(Colletti-Fiss)執行合夥人,專精於銷售效能,與人合著《新銷售職位的薪酬制度》(Compensating New Sales Roles, second edition, Amacom Books, 2001)。


本篇文章主題銷售與行銷