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組建敏捷大軍

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2018年6月號

贏得你需要的幫助

How to Get the Help You Need
海蒂.格蘭特 Heidi Grant
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無需驚訝,人們給予協助的意願,比你想像來得高。前提是:你必須以正確的方式提出要求。本文提供三個做法:向潛在協助者保證,你們在同一個團隊。讓對方明白他們能提供協助。說明你需要什麼,以及協助會產生的影響。

很少人喜歡尋求幫助。神經科學和心理學研究顯示,向人求助時產生的「社會威脅」所啟動的那個大腦區域,正是身體疼痛時所啟動的區域;而那些社會威脅包括:不確定性、遭拒絕的風險、地位下降的可能性,以及必然會需要放棄自主權。在職場中,我們通常很想要盡可能展現專業知識、能力和信心,因此向人求助可能會讓我們感覺特別不自在。

但如果沒有他人幫助,在現代組織中幾乎是不可能晉升的。跨職能部門團隊、敏捷專案管理技巧、矩陣式或層級最小化的結構,以及逐漸走向協作的辦公室文化,都需要你不斷爭取你的主管、同事和員工的合作與支持。你的績效、發展和職涯進展,比以往任何時候都更需要你尋求所需的建議、推薦和資源。其實,從估計數字來看,同事互相給予的協助中,有多達75%到90%是回應直接的求助。

那麼,你要如何才能有效尋求幫助?你如何利用他人的幫助,卻又不會讓他們覺得被迫幫忙?

第一步,是克服你不願意尋求幫助的心態。其次,你必須知道,一些常見的和你可能直覺會想用的求助方式,最終是沒有效的,因為那些做法讓人們較不可能願意幫忙。最後,你必須了解激勵人們支持你的一些微妙提示(cue),以及如何以正確的方式提供那些提示。

轉變求助模式


從估算成本,到強調好處

要克服求助的痛苦,最簡單的方法或許就是要了解,大多數人伸出援手的意願都高得驚人。康乃爾大學(Cornell University)教授凡妮莎.博恩斯(Vanessa Bohns)是這個領域的重要研究人員,她最近檢視她和共同作者進行的一組實驗,結果發現,人們對求助的陌生人提供協助的比率,平均比求助者預期的要高出48%。顯然,一般人提供協助的意願,遠超過我們認定的。研究也顯示,我們低估那些同意幫助的人會付出多少心力。

這一部分原因在於,拒絕幫忙或沒有誠意地幫忙,會產生我們往往忽略的心理成本。但也因為大多數的協助者知道(即使只是潛意識知道),慷慨地且有效地貢獻自己的心力,會有情感上的好處。瑞士在2017年發布的一項研究發現,單單是答應花錢在別人身上的人,即使只是一小筆錢,也會比那些只打算滿足自己的人更快樂。

求助成功的關鍵是,把重點轉移到這些好處上。你應該要讓人們覺得,他們提供幫助是因為他們自己想要幫助,而不是因為必須幫助,而且他們可以掌控這個決定。這表示你的用字遣詞,要避免暗指你或他人指示他們提供協助、他們應該協助,或是他們別無選擇只能協助。別說「我可以請你幫個忙嗎」等開場白(這種說法會讓人感到被束縛),以及過多的道歉,例如「要求你這樣做,我實在覺得很過意不去」,因為這種說法讓這個經驗看起來不太正面。強調互惠也可能會有反效果,例如說「如果你幫我,我也會幫你」,因為人們不喜歡欠人情,也不喜歡進行純粹的交易。盡量降低你的需要,這種說法同樣徒然無益,像是「我通常不會尋求幫助」或「這只是一件小事」,因為它顯示這次的協助是微不足道的,甚至是不必要的。

你應該要讓人們覺得,他們提供幫助是因為他們自己想要幫助,而不是因為必須幫助,而且他們可以掌控這個決定。

但你可以避免用這些有問題的方式求助,而是讓人們有權決定要如何回應,讓他們能夠體驗助人帶來的自然喜悅。這是運用我稱為強化(reinforcement)或提示(cue)的方法,將它納入特定的請求。也許更重要的是,你也可以在日常互動中使用它們,好讓你周遭的人更傾向提供較大的協助。

強化請求的三大做法


內團體:向協助者保證,你們在同一個團隊

你可以強化潛在協助者意願的做法之一,是保證你也屬於他的團隊,而且這個團隊很重要。這利用人類與生俱來的需求:歸屬於一個可提供支持的社交圈,並確保這些社交圈的福祉。有幾種方法可以做到這一點。例如,史丹福大學(Stanford University)的普利揚卡.卡爾(Priyanka Carr)和葛瑞格.華爾頓(Greg Walton,做這項研究時是研究生)有一項研究顯示,只要說「一起」(together)這個詞,就可以產生效應。當獨自解決謎題的實驗參與者被告知,會和待在其他房間的人「一起」進行類似的任務,而且稍後可以交換訣竅,他們就會比認為自己完全孤軍奮戰的人,解謎題的時間長了48%,正確解決了更多問題,也表示感覺較沒被解題工作弄得那麼精疲力竭。

或許你也可以提到一個共同的目標、敵人或特質,例如,超越團隊銷售目標的渴望、與相同產業中競爭對手的對立和競爭,或是對超級英雄電影的熱愛。但創造強烈的「內團體」意識(in-group;編按:指自認隸屬的團體,成員都有強烈的「我們」意識)的最佳方式是,強調共同的經歷、看法、想法和感受。比方說,如果一個高階管理團隊只有兩名女性成員,不要只說「我們是團隊中僅有的兩名女性」(強調這個特質),而要說「妳注意到我們總是被打斷話嗎?」(共同經驗)。

正向身分:強化對方能提供協助的獨特地位

對潛在協助者的第二個提示,是要創造或加強他們下面這個感受:(因為他們的特質或角色),他們處於獨特的位置可提供協助,而且他們不僅是可能幫助你的人,也是常常幫助別人的人。例如,研究顯示,當人們被問到是否願意「做個慷慨捐助的人」(相較於被問到「是否願意捐款」),人們會捐更多錢給慈善機構,而且像三歲這樣幼小的孩子,在被告知可以「成為幫手」(與「可以幫忙」相比)時,更有動力完成清理積木之類的工作。但記住,人們對正向的身分特性不會全都抱持相同看法,因此要根據對象來調整你的訊息。例如,關於環保訴求的研究顯示,自由派人士偏好「關愛自然界」和「防止所有形態的生命受苦」等詞語,而保守派人士比較有回應的說法是「表達你對國家的愛」、「為你自己和你稱為家園的土地負責」等。

感謝是另一種有效方式,可提高協助者的正向身分。生產力軟體公司Boomerang最近研究了35萬封往來的電子郵件,結果發現,「先謝謝你了」和「謝謝」促使平均回應率從63%提高到66%,而其他受歡迎的說法則使平均回應率從51%提高到54%,其中包括「祝您一切安好」、「祝安好」和「祝愉快」。即使是預先表達,感謝可讓人們持續感興趣,並花時間幫助你,只要你把焦點放在他們的慷慨和無私(以及這呈現了他們這個人的什麼特質),而不是把焦點放在你接受對方幫助會得到什麼好處。

人們想看到或知道他們提供的援助,造成什麼影響。這不是出於自負。

有效性:讓對方提供自覺最有效的協助

人們想看到或知道他們提供的協助,造成什麼影響。這不是出於自負。許多心理學家認為,感受到有效性,也就是知道你的行為創造了想要的結果,是人類的基本動機;這才能真正讓人們願意行動,並對他們生命賦予意義。例如,華頓商學院(Wharton)教授亞當.格蘭特(Adam Grant)在一家教育和行銷軟體公司電話外撥客服中心進行的研究:該中心的員工知道,他們創造的營收支持了另一個部門的許多職位,而他們之前並沒有接觸過那個部門。後來那個部門裡有個因電話客服中心的工作而受益的員工來拜訪,說明中心員工對他和其他同事職位的影響。之後,客服中心的銷售額和營收都加倍。為確保潛在協助者知道他們的幫助很重要,你應非常清楚說明你需要什麼協助,以及它預計的影響。例如,當要求同事審查一項客戶提案,你也許可以說:「在我把提案寄送給XYZ公司之前,能請你先幫我審查一下內容嗎?之前,你的意見真的幫助我對ABC公司提案成功。」

你應承諾之後會回報進展情況,而且真的要做到。如果可能的話,也讓對方選擇幫助你的方式,並願意接受不同於你原先請求的其他方案。你應該讓協助者提供他們能夠提供的協助,以及他們覺得最有效的協助。

提供協助的人需要什麼

1.協助者必須明白你需要幫助。人類通常專注在自己的事務,這尤其適用於陷入負面情緒,或是擁有相對權力較高職位的人。所以,第一步是讓人們知道你的問題。
2. 協助者必須相信你需要幫助。有時候,人們沒有提供幫助,不是因為沒有看到有人需要幫助,而是因為擔心自己誤解情況,或是你喜歡自己處理。他們以為你會主動向他們求助,而忘了大多數人都不願意求助。
3. 協助者必須感受到有責任提供幫助。要幫助人,最大的障礙之一是責任分散。一個典型的錯誤,是透過群組電子郵件求助。你應該轉而花時間直接詢問可能協助你的人,並提出獨特的訴求。
4. 協助者必須能提供你需要的幫助。人們很忙,並不是所有人都有相關技能或資源可以幫助你。但你若能明確地詳細說明你需要的協助、提出合理的要求,並願意接受與你要求內容不同的協助,就可以使任何求助看起來更能夠應付處理。

需要協助就求助


求助激發每個人最好的一面

我向人們解釋這些策略實際上如何運作時,經常舉一個我自己生活中的例子,那是有關宜家家居(IKEA)的一個書架。大約一年前,研究所的一位朋友,要求我幫她組裝一個特別複雜的書架,而我很熱切地同意了,你可能會對這一點感到驚訝。就在那天早上,我拒絕一項提交給某科學期刊的文章審查請求、忽略我女兒學校寄來的一封電子郵件(請家長自願幫忙舉辦冰淇淋派對),並勉強表示我會洗全家人的衣服,但拒絕摺衣服。那麼,為什麼我會輕易答應幫忙組裝書架?

其中一個原因是,向我求助的人是一位老友,而且我很喜歡與她相處(內團體強化)。另一個原因是,我很擅長這樣的工作(不是我組裝能力強,而是我很擅長解讀寫作拙劣的說明書內容),而且多年來,她都找我幫她完成這類事情(協助有效)。每當我們以這種方式一起工作時,我的朋友到最後總是會說一些感謝的話,例如「海蒂,謝謝你。你總是幫了大忙,也很樂意幫忙」(正向身分特性)。

在專業環境中,我也看到類似情況發生。例如,某家學習軟體公司的產品開發主管,希望同事對銷售部門提出更多意見,銷售部門同意高度客製化訂單,將按照幾乎不可能達成的時間表提交產品,因而使他團隊的工作變得很難。他希望能參與和客戶的討論,但往往被拒絕;銷售人員認為他會拖慢他們的速度,防礙他們成功。當然,各方都自認正在為公司做最好的事情,不過是以他們自己的方式。

最後,這位沮喪的高階主管決定採取全新的方式,從同事那裡獲得他需要的合作。他與銷售領導人約好會面,說明整個產品開發流程,因為他知道銷售團隊的大部分成員並不知道相關工作內容。換句話說,大部分人不明白為什麼需要他們幫助。他開始在每一次互動中強調,他們的共同目標都是讓客戶滿意,以確保客戶日後會繼續採購,這麼做是要與銷售團隊建立強烈的內團體意識。突然,每個人都明顯站在同一邊。他也開始把銷售領導人描述為顧客體驗的保護者,並談到他們對於公司品牌的未來所擁有的影響力,這給他們強烈的正向身分特性,並促使他們以稍微不同的方式看待和處理本身的工作。

最後,每當銷售人員做了他要求的事情,並把他納入工作提案流程中,他一定都會告訴他們後續進展,表示這對於最後提交產品成功有多重要。對方看到自己提供的協助有落實,並感受到協助有成效。

久而久之,這些策略大幅改善兩個團隊之間的關係,公司也看到客戶滿意度和獲利能力都有提升。

當你下一次發現自己需要幫助,請記住:人們往往願意提供更多幫助。幾乎沒有人會因為你需要別人協助而看輕你。要讓一個人對自己感覺很好,最好的方法莫過於向他求助。接受求助可以激發所有人最好的一面,帶來最好的感受。

(林麗冠譯自“How to Get the Help You Need,” HBR, May-June 2018)



海蒂.格蘭特

海蒂.格蘭特 Heidi Grant

研究動機和溝通的心理學家,著有多本書,包括《沒人懂你怎麼辦》(No One Understands You And What To Do About It),以及《成功人士與眾不同的九個做法》(Nine Things Successful People Do Differently)。她的新作是《強化:如何讓別人幫助你》(Reinforcements: How to Get People to Help You, HBR Press, 2018)。


本篇文章主題自我管理