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謀定後動vs.邊做邊學

謀定後動vs.邊做邊學

2018年5月號

「打造某種東西,並開始銷售」

“Create Something and Start Selling It”
尼拉吉.沙 Niraj Shah , 畢健.薩比特 Bijan Sabet , 珍妮佛.蘭 Jennifer Lum
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  • "「打造某種東西,並開始銷售」"

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交鋒篇》新創企業老將的經驗之談

過去十年,精實創業方法成為首選做法,這種方法重視早期顧客回饋意見、實驗和反覆重做。但〈新創企業策略大補帖〉一文提出的架構,建議用更正式的方式來規畫策略。為了解創業者和創投家如何看待這種較正式的做法,《哈佛商業評論》資深編輯丹尼爾.麥金(Daniel McGinn)和華特.福力克(Walter Frick),與三位新創企業經驗豐富的人士討論這些想法。尼拉吉.沙(Niraj Shah)是線上家具零售商Wayfair的共同創辦人,該公司2002年創立,2014年股票首次公開發行。畢健.薩比特(Bijan Sabet)是創投公司Spark Capital的共同創辦人,以及推特(Twitter)、Tumblr、Foursquare和Trello的早期投資人。珍妮佛.蘭(Jennifer Lum)正在打造她的第五家新創企業(前四家被股票公開上市公司收購),也是Forge.AI的營運長,這家公司將資料結構化,供智慧型機器使用。以下是編輯過的訪談摘要。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):創業者先深思熟慮,敲定重大的策略選擇,以免執行過頭,這件事有多重要?

尼拉吉.沙:問題是,在你嘗試創新的時候,時間不是你的朋友,不會慢慢等你。你必須打造賣得出去的某種東西,然後開始銷售。在那之後,你會取得一些動能,摸索了解市場真正想要什麼,然後開始反覆重做,以便在那個市場區隔或其他區隔賣出更多,或者加進更多的功能特性、產品等等。

舉例來說,我和共同創辦人創立一個網站,只賣電視機架和音響架。早期吸引到一些顧客購買之後,我們開始擴張進入其他的家具產品。一開始就著手打造完整的家具網站會困難得多。所以別做過多的規畫,最好是先達成某件事,然後善用那個動能再往前推進。

畢健.薩比特:我同意這一點。〈新創企業策略大補帖〉提出包含四部分的架構,我們見過的大部分新創企業都不是用這種方法來創業。成功的新創企業,來自創辦人的願景,以及他們永不滿足的驅動力,想要打造他們希望在這個世界上見到的某樣東西。通向那個願景的路徑,是要取悅顧客。如果專注在策略,可能會漫無方向地忙著分析要走哪一條路。我並不是說那種方法不會成功,只是那樣做很少有成功案例。

最佳策略可能永遠找不到

問:創投公司有時真的會太快強迫新創企業選擇策略嗎?

珍妮佛.蘭:新創企業通常資源有限,即使有創投公司支持也是一樣。他們必須挑一個起點,努力追求積極成長。不斷尋找可能最好的策略,並不明智,因為他們可能永遠找不到。當創業者和投資人合作時,通常會針對一些階段性目標取得共識,例如某一季、某一年,或在下一輪的資金募集之前,應達到的目標。雙方都希望新創企業能達成或超越那些階段性目標。他們承受時間上的壓力,必須展現成長和進步,但我認為這並不會促使新創企業永遠關閉策略的大門。

問:創辦人是否太少想到與既有公司結成伙伴關係,或是太少善用智慧財產?

尼拉吉.沙:許多新創企業之所以有機會成功,唯一的理由是既有公司太慢反應。你在創業第一天擁有的東西,既有公司若是有心,並不難複製。所以我不相信,伙伴關係的策略對許多新創企業有效,至少在資訊科技業行不通。

畢健.薩比特:我見過與既有公司成功結成伙伴關係的唯一早期階段新創企業,是政府導向型的科技公司,例如iRobot與軍方合作而得以成功。

尼拉吉.沙:另一個例子,是大藥廠與生物科技新創企業的授權交易。但在那些產業中,既有公司已把全部的職能(例如研發)外包出去了。

畢健.薩比特:對早期階段的新創企業來說,智慧財產策略也有很高的挑戰性,因為他們負擔不起專利訴訟的費用。取得創投資金的公司只有18到24個月的初期「跑道」(runway;編按:指新創企業手中資金可維持營運的時間),而且每一塊錢的股本都很珍貴。運氣好的話,單單申請專利就得花上一至兩萬美元,而這還只是法律作業而已。保護專利或者根據專利來創立事業,得花數百萬美元。若我們看到某位創辦人簡報說他的策略優勢是智慧財產,這會是負面指標。

精實創業無法一體適用

問:創業者和創投公司有時是否會趕搭商業模式與策略的熱潮?

珍妮佛.蘭:是有一些趕熱潮的情形。舉例來說,消費性科技突然爆發的流行(例如限時短訊或直播)會激發創投公司和創業者的熱潮行動;某家創投公司若還沒有下賭注投資在某個熱門類別,可能會覺得有壓力要這麼做。但更廣泛來說,我想你是指注意到足為模範的公司和它們的績效指標。如果你的新創企業是社群網站或者共享經濟,投資人會希望你採取可信的、可以擴大規模的做法,就像臉書和Airbnb等已經站穩腳跟的巨型公司採取的做法,而且你一旦擴大規模,就能挖好護城河,保衛你的事業。

問:新創企業花太少時間思考護城河的問題嗎?

珍妮佛.蘭:你應該問,如果你的事業擴大了規模,公司最有價值的專屬部分會是什麼?技術的新穎之處?我們取得顧客的獨特方式?我們擁有能夠轉化為金錢的獨特資料資產?大部分創業者和創投公司,確實會認真思考創造企業價值的最佳方式,以及未來好幾年是否能好好守住那些價值。

問:有些人批評,精實創業運動過度強調實驗和反覆重做,這說法是否有道理?創辦人應該花更多時間做規畫嗎?

畢健.薩比特:你必須檢視這個運動產生的背景。它是為了因應機能嚴重失調的網路1.0生態體系而產生的。創投公司把數千萬美元,投資在沒有收到任何顧客回饋意見的新創企業。公司把所收到的第一輪資金,全都花在基礎設施和網路堆疊發展上。在這種背景下,精實新創企業的訊息極為有用,那個訊息就是,你應該盡快開始取得顧客的回饋意見。對大部分資訊科技新創企業來說,這是正確的方法。但即使在今天,精實新創企業做法也不適用於某些公司。我們曾經支持一家稱為巡航自動化(Cruise Automation)的公司。它擁有自動駕駛汽車的領先技術,但還沒有市場,所以我們曉得這會是非常緩慢的過程。我們相信那個團隊和它的願景,但是在我們提供資金時,它的技術非常不成熟,也沒有市場可以測試它。所以這家公司必須採取不同的方法。

問:珍妮佛,妳是否可以用妳的一家新創企業,來說明策略如何演變?

珍妮佛.蘭:我之前最新創設的公司是Adelphic。我們創業根據的構想,是要打造一個可以為廣告市場的雙邊(也就是供給面和需求面)都創造價值的平台。當我們開始接觸顧客,吸引需求面的速度快得多。由於我們的資源有限,也必須盡快展現良好成效,所以我們決定完全聚焦在需求面。我們並沒有放棄希望終有一天能夠服務另一邊,但必須恰當地配置資源。今天,這家公司在市場上有一個穩固的平台,而且仍然聚焦在需求面。

轉折大不易,但頗有可為

問:轉向新的策略是否已變得很常見,以至於創業者低估了它的成本?

珍妮佛.蘭:策略轉折(pivot)並不容易,而且不見得每次都應受到讚揚。最好的情況中,你花了一些時間在市場之後,找到比原來的構想更好的東西,而且你能成功地轉向推動新構想。在其他的情況中,公司一開始可能沒有開發顧客、團隊組成錯誤,或者市場時機錯誤。若要轉向運作,擺脫高挑戰性的狀況,你必須徹底重新計算公司的價值,並且重組你的團隊,而這幾乎就像是關閉原來的事業,改用全新的構想往前走。這麼做很困難且昂貴。

畢健.薩比特:我同意轉折絕不會毫無痛苦。但如果你有好的理由資助創辦人,常常就能看出轉向的好處。我們投資華比帕克(Warby Parker)時,它準備成為線上眼鏡公司。大約一年後,它開始實驗成立實體商店。結果運作得很好,所以現在它快速開店。如果這家公司一開始是向我們推銷實體商店的計畫,我們就較不可能投資它。我們投資的另一家公司推特,一開始是播客(podcasting)公司。Slack可能是我們見過轉向最困難的。史都華.巴特菲爾德(Stewart Butterfield)募集到超過一千萬美元,建立線上遊戲公司,結果不成功。但在同時,這家公司打造了一個內部通訊工具,所以他轉向那個方向發展,我們很高興他這麼做了。決定轉向很難,但是當創辦人說「我們走錯了方向」,我們絕不會不肯談下去。

問:但如果推特一開始就一直專注在140個字的社群訊息,或是如果Slack沒有浪費那麼多年打造遊戲,會不會更好?

尼拉吉.沙:在我看來,你經常必須做了第一件事,才會做第二件事。

問:是不是有太多的新創企業聚焦在以破壞作為策略?

尼拉吉.沙:人們說Wayfair採取破壞式創新做法,但我傾向不用那個詞。什麼是破壞?它可以來自任何地方,可以來自既有公司,也可以來自新進業者。唯一的問題是:你是否提供更多價值給買你產品或服務的人。「破壞」一詞用得太浮濫。

畢健.薩比特:我們傾向思考「市場創造」相對於「市場破壞」,而且來自前者的新體驗,往往會使我們的想像力開始轉動。使用應用程式,就可以用手機叫車。戴上耳機,就能進入虛擬世界。思考哪些事業可以提供以前不可能有的體驗,會比較有趣。

我們傾向思考「市場創造」相對於「市場破壞」,而且來自前者的新體驗,往往會使我們的想像力開始轉動。

思考為什麼要這麼做

問:你們希望創辦人對於策略還有哪些想法?

尼拉吉.沙:有策略是很重要的,但最好是分配非常少的時間去做這件事。也許花1%的時間在策略上,99%的時間用於執行。當你處於早期階段,到市場上去能夠學到最多東西。放手去做一些事情。和人們談話。試著賣出某些東西。如果你只是坐在那裡,我保證你拿不出什麼東西給人看。對新創企業來說,傾向採取行動是件好事。

珍妮佛.蘭:創辦人致力開發顧客時,不應只關注目前的市場狀態,也應關注它可能如何演變。如果他們不是某個領域的專家,或者欠缺有關目標市場的經驗,就更應如此。不要只是了解顧客有關下列事項的回饋意見:現有的痛點,以及你的解決方案可以如何滿足他們當下的需求。你還應該試著去感受市場的走向,如此你就針對市場和競爭對手五年後的可能狀況,產生一些看法。這個重要資訊,對於你的策略和產品路線圖會有幫助。

畢健.薩比特:我會建議創辦人不只思考怎麼做,還要思考為什麼要做。總有一種力量促使人們現在就創設公司。我經常問第一次創業的人一個問題:你為什麼要創設這家公司。對我來說,這會帶來一段真正有趣的談話,而這段談話,遠比他們的策略是企業對企業、企業對消費者、智慧財產或其他東西,更有啟發性。新公司創立之後,會面臨一段艱苦的日子,所以,做一些心靈探索、思考創業的目的、反省為什麼你要做這件事,是有幫助的。



尼拉吉.沙 Niraj Shah

線上家具零售商Wayfair的共同創辦人。


畢健.薩比特 Bijan Sabet

創投公司Spark Capital的共同創辦人,以及推特(Twitter)、Tumblr、Foursquare和Trello的早期投資人。


珍妮佛.蘭 Jennifer Lum

Forge.AI的營運長。曾創辦四家新創企業,皆被股票公開上市公司收購。


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