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謀定後動vs.邊做邊學

謀定後動vs.邊做邊學

2018年5月號

創業計畫趕不上變化

It's Not About the Framework
卡爾.施拉姆 Carl Schramm
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  • "創業計畫趕不上變化"

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觀點篇》現在,忘掉商學院教你的事

假設你是徘徊在十字路口的創業者。你努力開發一個新的平台,而且覺得上市的時候到了。但是你公司董事會裡的創投業者說,你的產品至少需要再開發三個月,而且只有在你界定一項明確的上市策略、提出執行那項策略的計畫之後,他才會建議進一步投資。你應該聽從他的建議嗎?由於缺乏和你所創事業類似的公司實際的經營資料可以參考,因此不可能知道你的新創事業採取哪一種行動路線會比較好。

艾瑞克.萊斯(Eric Ries)根據他創設一家軟體公司的經驗所寫成的《精實創業》(The Lean Startup)書中告訴讀者,比起撰寫經營計畫,與顧客共同設計產品是邁向成功的更好途徑。這和史蒂芬.布蘭克(Steve Blank)與鮑伯.多夫(Bob Dorf)在《創業者手冊》(The Startup Owner's Manual)提出的論點相輔相成:每一家新創企業的首要任務,是尋找可以擴展規模的機會,而這是完全根據經驗來學習的過程,不適合使用事先寫清楚的策略。這兩本書都建議創業者開發「最精簡可行產品」(minimally viable product),以盡早取得顧客的回饋意見。

約書亞.甘斯(Joshua Gans)、艾琳.史考特(Erin Scott)和史考特.史登(Scott Stern)表示,遵循萊斯、布蘭克和多夫的建議,通常會是錯的(請見三位作者文章〈新創企業策略大補帖〉),因為若沒有策略架構來評估各種選項,創業者就無法根據足夠資訊來做出策略選擇。我不同意這個看法。

要解釋為什麼,我先回顧有關創業的研究是怎麼開始的。

創業變成一種產業

1980年代之前,沒有人真正在教創業,商業學者顯然也沒有興趣研究公司實際上是如何創立的。他們一心一意教導學生做好準備,以加入大型銀行、製造、運輸和消費性產品企業。後來出現了比爾.蓋茲(Bill Gates)和史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)。愈來愈多企管碩士班學生急於仿效他們的成功,堅持學習後來很快被稱為「創業」的課程。(人們在那時才開始普遍使用「創業者」這個詞。)

因此而排出的課程,從策略和財務等學科而來(「創業投資」是新的投資類別),以全新的教學法塑造成形,也就是為一家想像的新創企業,寫一份事業經營計畫。很快就出現了一個包含相同要素的形式,反映出潛在投資人運用的標準。各所大學找到了熱門的教學新領域,而且可以讓各校互相競爭。目前,萊斯大學(Rice University)舉辦一年一度的事業經營計畫超級盃競賽,提供超過三百萬美元的獎金。

我們很容易理解這種方法的吸引力。所有人天生就想要降低未來事件的風險,而且隨著專案的複雜度和失敗的可能成本提高,這種降低風險的衝動也會升高。制定一套策略和一套行動計畫,可讓開創企業看起來比較容易預測,確定性也比較高。此外人們不難指出,以實驗的方式取得成功,並不適用於大部分的新事業:雖然軟體和科技公司激發起精實創業風潮而引人注目,但它們占所有新創企業的比率卻不超過3%。創設零售據點以銷售滑板,需要一間店面(或是數位基礎設施以支援線上銷售)、固定設備、存貨、銷售人力和廣告。像那樣的事業,看起來顯然需要一套策略和一套計畫。

如果真的那麼簡單就好了。

計畫本身就有問題

許多商學院教授的創業這門學科,背後有一個錯誤的假設,那就是認為有一套統一的邏輯,可以適用於開創事業的過程,這個邏輯能夠楚說明出來,而且如果照做,會提高新創企業成功的可能性。但是這個假設不曾接受恰當的測試:雖然商業歷史學者曾經描述今天許多大型公司成立初期的狀況,但商業學者卻不曾蒐集有關新公司如何存在的長期資料、詳述新創企業的共同特性,也不曾說明可以複製沿用的創業行為。直到最近,經濟學家才開始建立這種紀錄。

相反的,教創業的學者依賴成功新創企業的個案研究。但是那些案例經常令人高度懷疑。創業者通常不會勤寫日記,也不會有條不紊地即時收錄文件,因此我們必須仰賴事後的談論,而這些話當中充滿著確認偏誤(confirmation bias)和其他偏誤。此外,失敗的新創企業留下的紀錄不多,而且,失敗的創業者後來再嘗試的成功率終究較低(雖然這與一般流傳的說法相反)。因此我們無法以任何令人信服的實證方式,建立某些專家所謂的「新創企業科學」。

我們真正掌握到的證據,顯示商學院正統做法值得商榷。企管碩士班學生傳統上接受教育要加入的公司,沒有一家在創立時就已有計畫;那些公司包括美國鋁業(Alcoa)、迪士尼(Disney)、奇異(GE)、IBM、百事可樂(PepsiCo)、寶僑(P&G)、梅西百貨(Macy's)、聯合航空(United Airlines)、沃爾瑪(Walmart)等。今天的創業者崇拜比較年輕的公司,它們在創立時也沒有已寫好的計畫書,像是蘋果(Apple)、思科(Cisco)、臉書(Facebook)、Google、耐吉(Nike)、優步(Uber)和雅虎(Yahoo)等。安東尼.田(Anthony K. Tjan)的研究,以及朱利安.藍恩(Julian Lange)和他的同事所做的研究都指出,有關新創企業的成功,有沒有計畫並不會造成統計差異。這或許可以解釋,企業經營計畫競賽的贏家當中,為什麼只有少數人真的創設公司。曾經在三場競賽中贏得12.5萬美元、免學費念企管碩士班的一位學生曾經告訴我,他可能會創設的唯一事業是寫經營計畫。

有一種說法是,「實體」事業(有別於數位事業)若是有一份經營計畫,就能顯著降低風險。我也不能接受這種說法。甘斯、史考特和史登指出,伊隆.馬斯克(Elon Musk)創立的特斯拉(Tesla)比艾格西(Agassi)的樂土公司(Better Place)更成功,是因為前者做了更多的「審慎考慮、按部就班」的規畫。但特斯拉專案其實是風險很高的「豐滿新創企業」(fat start-up),需要龐大的資本。這種產品無法緩步漸進測試。除了在工程方面的巨額投資,馬斯克必須建立複雜的供應鏈、組裝廠和經銷網,還需要建立公私部門合作關係,以確保能設立必要的充電站。要做到所有這些事情,他需要一套行動計畫。但是有了這套計畫,並不會使基本的賭注產生重大差異。有了計畫,也許會使他推出產品的過程較為平順,但不會大幅提高成功的可能性。

不是計畫的計畫

1990年代和2000年代的學生所熟悉的傳統事業經營計畫,後來把地位讓給其他的做法。但是在我看來,這些比較新的其他做法,並不代表很大的進步。艾倫.葛里森(Alan Gleeson)和布蘭克致力把事業經營計畫重新命名為「模式」,他們根據的是非常細微的差別。亞歷山大.奧斯特瓦德(Alexander Osterwalder)和伊夫.比紐赫(Yves Pigneur)在《商業模式世代》(Business Model Generation,繁體中文版書名為《獲利世代》)書中,提出一個流程,要準創辦人為他們設想的企業,描繪一幅視覺化圖像。他們把這個過程比喻成構思一幅成功的畫作,其中有一組明確的必要因素處於平衡狀態,而在這個例子中,這些要素是指基礎設施、顧客需求、通路和財務。比爾.奧萊(Bill Aulet)的「按部就班創業」(disciplined entrepreneurship),指出一條由24個明確步驟組成的路徑,如果謹慎遵循這些步驟,就能提高起步成功的可能性。最後,這些努力全都無法擺脫規畫流程的線性特質;在進行某些步驟之前,必須先執行一個或更多個步驟。

邊做邊學是唯一的路線

甘斯、史考特、史登倡導的創業策略羅盤(請見〈新創企業策略大補帖〉),情況大致相同。這幾位作者表示,新成形的企業將受益於系統化地評估四種相互競爭的上市策略:保護新創企業的知識財產、破壞競爭對手、在既有的價值鏈中運作,或者創造全新的價值鏈。我們或許可以稱之為「創業革命」的時期已經過了三十年,而現在學者提出的建議,不過只有這樣的進展而已。

由於缺少資料可以做指示性的建議,因此創業者除了邊做邊學,其實沒有其他的選擇。邊做邊學植根於現象學,也就是聲稱支持黑格爾(Hegel)、海德格(Heidegger)和德希達(Derrida)等人的哲學思想學派。現象學是對笛卡兒式假設的反應;笛卡兒式假設是傳統策略分析的基礎,也支持我們在思考商業時採取的線性方式。

根據現象學,人們是透過體驗這個世界,來學習了解世界。他們不是分析過去的資料,而是自行創造新的資料,並根據他們發現到的事情,參與經歷新的體驗,在向前邁進時累積他們對世界的了解。世界上最成功企業之一的蘋果公司,就是採取這個方法。它在「明日教室」(Classrooms of Tomorrow)專案中,採用邊做邊學的流程,稱為「以挑戰為基礎的學習」。這種嘗試錯誤的形式,向來都能有效創立以應用程式為基礎的事業。

這也是創業者往前邁進時的唯一務實方式。預測消費者的反應,是決定成功與否的關鍵要素;而如果不採用嘗試錯誤的做法,幾乎不可能預測消費者的反應,因為專家對於什麼可能流行起來的意見,經常是錯誤的。否則要怎麼解釋創投基金的成功投資比率只有一比七,其中許多基金有四、五十年的經驗可以做參考?賽格威(Segway)2001年在全國電視上發表時,專家譽之為個人交通的革命,將使都市因為不需要車庫等種種發展而改觀。創業投資人投注大量資金給這個構想。當時他們宣稱這個構想將「比網際網路更重大」,但現在使用這個創新的人,主要是購物商場裡的警衛。

創業者最後終於明白,開創事業時充滿的風險,只有他們自己能夠管理。

創業者最後終於明白,開創事業時充滿的風險,只有他們自己能夠管理。他們的任務,是在不可預料的情況中,做一個又一個決策。隨著各種事件逐漸出現(那些事件往往是由先前的決策所導致),它們帶來了許多機會或危險,而這些是在做抉擇之前無法事先評估的。推出和管理新創企業,絕對不能夠化約成一個策略架構,更不可能根據預先訂定的計畫來順暢運作。持續創業的泰德.法恩斯沃斯(Ted Farnsworth),現在是分析公司Helios and Matheson的董事長,而這家公司擁有折價電影票訂購服務MoviePass。法恩斯沃斯告訴我:「任何新公司只有一件事要做:設計新產品,並且把它推出上市。然後你就可以回答真正重要的兩個問題:有顧客嗎?他們會付多少錢?身為創業者,我不斷重新學習這些問題的答案。」

回頭看本文一開始假設你是創業者時面對的困境。1998年,將泰坦鋼鐵(Titan Steel)經營成全球金屬買賣領導廠商的麥可.列文(Michael Levin),推出一個企業對企業(B2B)的數位交易平台。推出之前,知名的創業投資人強迫他為他的新企業寫一份事業經營計畫。但是到了某個時點,他的事業陷入困境,而他認為必須偏離計畫來運作。他遭遇強大的阻力,於是決定把投資人的股份買回來,以拯救公司。他用挖苦的語氣做成結論:「成功經營公司,需要與顧客親密跳探戈,而不是緊抓著事業經營計畫不放。」

(羅耀宗譯自“It's Not About the Framework,”HBR, May-June 2018)



卡爾.施拉姆 Carl Schramm

美國雪城大學(Syracuse University)校聘教授,講授創新。他是活躍的創業投資人,並擔任考夫曼基金會(Kauffman Foundation)執行長十年。他的新作是《燒掉事業經營計畫:出色的創業者真正在做的事》(Burn the Business Plan: What Great Entrepreneurs Really Do, Simon & Schuster, 2018)。


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