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謀定後動vs.邊做邊學

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2018年5月號

錢大群:企業「自驅動」,迎戰第三波指數級成長

專訪前IBM大中華區總裁
採訪■楊瑪利、張彥文 Ma-Li Yang, Yen-Wen Chang , 整理■張彥文 Yen-Wen Chang
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賴永祥 攝

1977年,淡江數學系畢業的錢大群,從IBM的電腦操作練習生(operate training)做起,只花了16年,就一路做到IBM台灣區總經理,是台灣IBM首位本土出身的總經理。

接任總經理第三年(1996年),獲得台灣企業經理人協會授予的「年度最佳總經理獎」後,他得到時任IBM執行長葛斯納(Louis Gerstner)的賞識,成為IBM「長板凳計畫」的重點栽培對象,直接調往紐約總部擔任執行長的行政助理,也是近百年來第一位擔任這項職務的華人。

在總部歷練不到一年,隔年旋即出任IBM大中華區系統與科技事業部總經理,之後歷任亞太區系統與科技事業部副總裁、東南亞暨南亞區總經理。2007年接任IBM大中華區總裁,掌管包括中國大陸、台灣與香港三地銷售、研發、採購、營運等業務,直到2015年退休。

甫退休的錢大群,立刻被中國大陸兩家百強企業聘為顧問。這位曾於台北、紐約、北京、東京、新加坡等地任職的華人精英,長期在外商企業服務,又親身觀察中國大陸的崛起過程,對於中國企業如何快速長大與快速轉型,有深刻的觀察。

近年來,隨著大數據、AI、行動通訊等新科技普及,各行各業都面臨數位轉型的挑戰。多年觀察中西方大型企業,錢大群發現,傳統的西方管理強調分工與流程管控,也重視對股東權益的立即回應,但這種管理碰到快速變化的時代,就變得缺乏彈性。相反地,近來一些中國領導企業開始推動「自驅動」的管理文化,強調激發第一線員工的熱情,授權他們隨時應變,才能面對現代企業經營時各種不確定的因素。

過去,華人向西方世界學習管理方法;近來,中國式的管理也已是西方管理學界熱中學習的領域。

以下是錢大群接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版訪談的精華摘要。

人工智慧+大數據,帶動新一輪成長

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):整體而言,你覺得現在的企業經營環境有什麼樣的變化?

錢大群答(以下簡稱答):IBM執行長羅梅緹(Ginni Rometty;也譯作羅睿蘭)最近談到一個論點:過去六十年,由於科技的巨變,激發了兩輪業務的指數級成長。首先是摩爾定律(Moore's law),每18到24個月加倍的計算處理能力,之後是梅特卡夫定律(Matcalfe's law),指出網路價值是以用戶數量平方的速度成長。

羅梅緹指出,現在來到第三輪了,由人工智慧的學習能力,加上大數據,帶動新一輪指數級成長。

問:羅梅緹稱這個為「華生指數」,在企業管理上會帶來什麼影響?

答:是的。華生是IBM的人工智慧代表。

今天歐美、日本等先進國家的跨國企業,多是20世紀全球化成功的企業。仔細分析他們過去為什麼成功,會發現不管是製造業或服務業,都是進行精密分工、嚴謹的流程管控,打造出全球供應鏈的競爭優勢。

但現在這些企業碰到的變化,是科技的巨變,不只是網際網路,還包括物聯網、3D列印、人工智慧等,以及最近不管是中美貿易的摩擦,或是歐美社會因為貧富不均造成的民粹主義,都讓這些成功的全球化企業,開始考慮新的策略跟新的做法。

像過去大家非常稱道的美國奇異公司(GE),他的全球化原來是居於領先地位,現在準備要打造一個智慧製造的平台,但轉型的過程並不順利。

這些西方老牌企業的弱項在兩個部分。過去非常講究分工跟流程管控,但因為細分工了,導致員工見樹不見林,沒有自我驅動及長遠的眼光,我過去很多年看得很明顯,都是這樣的例子。

中層的幹部會說,你叫我做多少預算,我就做多少,你訂多少KPI,我就做多少,這種文化在面臨不確定、必須很快做決定的年代,能力是減弱的。

第二個問題,是這類型企業非常重視要有很好的財務報表數字來回饋投資人,認為比長期的規畫跟投入更重要,因此制約了底下員工的敏捷反應能力。

這些企業碰到的變化,是科技的巨變,不只是網際網路,還包括物聯網、3D列印、人工智慧等。

張瑞敏:中國企業家現在已有創新的能力

問:你在西方企業長期任職,目前又在中國企業擔任顧問,你覺得中西式管理有什麼不同特色?

答:其實面對指數級變化,中國企業也開始在調整,大家都在一個新的起跑點。

中國企業過去很強調學習跟模仿,像海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏最近一篇演講提到,中國企業過去是針對管理科學方面在學西方的管理。因為沒有歷史包袱,表現出來是很快速的執行能力。所以許多中國企業快速的成長,光看過去幾年《財星》五百大的中國企業增加多少,就可以說明。

但張瑞敏演講認為,中國的企業家現在應該不只是模仿,已有創新的能力。這一點我是滿認同的,因為我看到很多中國的企業更可能以人為本,去激發員工熱情。

我觀察,在談敏捷及應對不確定因素的時候,中國的企業近來更強調「自驅動」:激發員工的熱情,創造一個能驅動員工的個體或組織。這已變成中國式管理一個很重要的推動力量,再加上他們比較重視長期策略的實施,大於對投資者的回饋。

基於這兩個因素,我覺得很值得關注今天中國的企業會走到什麼樣的局面。中國企業在跟西方企業相較時,不但不落後,甚至領先。

問:所謂的「自驅動」如何定義?重要性是什麼?

答:我看到有遠見的中國企業家和學者,都強調組織要賦能,激發和釋放員工的潛力跟活力,非常強調要驅動自己可以創新的組織。

「自驅動」這個名詞在大陸愈來愈紅了,像海爾的張瑞敏談「人單合一」、「小微企業」已經很多年了,現在逐漸被接受。

比較起來,西方企業要做一件事,預算可能要談一年。但海爾則是放手讓你去做,只要合乎幾個條件評估,完全看你能不能創造真正的價值,有這個價值就讓你去做,要用多少人也沒有限制。但西方企業就要先評估單位是不是有這麼多的員額。

一些有遠見的中國企業家和學者,開始強調組織對不確定性及快速反應的能力。

培養每位員工,成為能做決定的老闆

問:海爾這樣的做法,帶來什麼實質效益?

答:海爾值得關注的有兩件事,第一個是他的供應鏈已經從大量製造,轉變為大量訂製。舉例來說,一對剛成家的夫妻可能對洗衣機和烘乾機有一定的要求,在一個訂製化平台下,就可以依照個人的需求大量訂製。

這跟奇異在推的Predix高端製造平台有一點異曲同工,但奇異的這個平台有一點在緊縮,海爾的個人化訂製、家電智慧化的製造平台卻成長得很快。

所謂的智慧家居,不只是把家電連網而已,而是連網之後,這些人工智慧的大科技可以解決什麼問題?例如說冷氣機不只是空調,還能解決家中空氣的品質。另外像是家庭用水的品質,或是冰箱用來監控食品是否過期等。透過這些顛覆性的科技,打造出一個家居服務的平台。

第二件事,是張瑞敏最近在哈佛的演講中談到,2016年海爾併購奇異家電部門,他把所有奇異的管理團隊都留下來,沒有空降部隊,但要求原有的管理團隊參考海爾的管理理念,「培養每位員工成為能做決定、能負責的『老闆』」,以及「透過小微企業,打造自驅動的組織,產生新的活力。」

一開始,奇異經營團隊對這樣的指令很困惑,但2016年後,員工在被激發出來的表現和獲利率上,都看到明顯的進步。

問:除了海爾,能不能談談其他大陸企業管理創新的例子?

答:我覺得新奧能源是一個值得討論的公司。新奧是中國最大的民營能源企業,本業是經營天然氣及相關設施,近年轉型到「泛能」(指多元化的能源),提供「現代化智慧能源服務」,幫助家庭及企業客戶打造現代能源體系。

新奧集團主席王玉鎖在參加國際能源專家會議時指出,以往不管火力發電、核能發電、水力發電,或是地熱發電,都是豎井式,各搞各的,效益不高。他的理念是透過科技融合,可以大幅改變能源產業,讓使用者不管是家庭或工廠,都能使用更清潔、更高效的能源。

我觀察到中國目前風力發電遇到不少「棄風」的情況,因為風力發電後,沒有辦法有效地跟主電網連接,發的電會浪費一部分,科學家正在運用新的科技手段來解決。例如對天氣的預估更精準,就可以更精準地預估未來風力發電機發多少電,及時跟電網更有效地連接。

新奧的主業是天然氣,中國有兩百個城市都用他的天然氣,也有數萬個大的企業級用戶,但他不滿足於此。

王玉鎖認為,未來的趨勢就是新能源,他因此不斷地引領企業做數位化的轉型。

他希望將數位能源、化石能源、再生能源,三者共同建立現代化能源體系,透過智慧管理,達到「更清潔、更低碳、更安全、低成本、高效能」的目的。

問:新奧也採取「自驅動」的管理模式嗎?

答:是的。新奧本來是一個很重視流程的企業,現在的新奧升級數位化、智慧化、新能源及服務,強調員工自驅動。而且新奧希望藉由鼓勵員工能自驅動,開創新的商業模式,在面對客戶不同的需求時,能透過數位化、智慧化,提供現代化的能源及多元化的服務。

所以,新奧的員工不是只有一味遵循嚴格管控的流程,也要有能自己驅動的能力。新奧把自驅動放到企業文化的核心價值中,我認為很了不起。新奧透過自驅動文化的重塑,建立員工及生態圈伙伴的共同價值觀,未來的發展值得關注。

問:能否就你在大陸多年的經驗,對現今大陸企業生態的發展做個總結?

在談敏捷及應對不確定因素的時候,中國的企業近來更強調「自驅動」:激發員工的熱情,創造一個能驅動員工的個體或組織。

數位化轉型
傳統行業龍頭引領產業變革

答:不論東西方企業,要長期成功,都要不斷快速反應、顛覆創新,提供新價值及客戶體驗。

近日IBM公布的《全球高階主管調查》指出,下一步顛覆式的創新,將由很多傳統企業引領,72%受訪的高階主管表示,傳統企業正在引領行業的巨大變革,而不僅是新興企業。

過去大家談到數位化轉型,都會想到創新企業或物聯網公司,他們有先天的優勢,可以跑得比較快。

但IBM的調查改變了這個看法,數位化不再是創新企業或是物聯網公司的專利,傳統行業的領軍企業配合原有的實力,以及企業資料和這些新興的科技,開始引領產業的變革。

在這樣的影響下,企業管理也要有新思維,除了策略、科技、平台、人才、資本等傳統課題外,一些有遠見的中國企業家和學者,開始強調組織對不確定性及快速反應的能力,從過去重視管控到如今更重賦能,鼓勵員工組織自驅動。

為了因應這種文化,中國企業開始改變策略,開始投資科技、調整體質,更重要的是改變大家的行為,使得大家有著同樣的價值觀;用科學的方式,去重塑這種企業的價值觀,其中最重要的元素就是自驅動。

現在的發展只是一個開端。大多數中國企業從誕生之日開始,就習慣了在不確定的市場中博弈,因此,敏捷、應變,本來就是中國企業的強項。如果再加上對科技創新的饑渴,對員工的賦能及自驅動的信任,這是企業界一支不可忽視的力量,同時,也是指數升級時代的競爭優勢。中國企業脫離學習和模仿的角色之後,會走出一條什麼樣的路,值得拭目以待!





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