與競爭對手攜手打造雙贏

When It Pays to Collaborate with Competitors at Work
丹尼爾.雷諾茲 Daniel Reynolds , 道格.梅爾 Doug Meyer
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探索「不晉升,就淘汰」的工作環境。

在一個「不晉升,就淘汰」(up-or-out)的組織裡,大家都期許經理人要能夠升遷。沒有升遷的人,最糟的狀況是被開除;在最好的狀況下,是被轉調到組織外圍單位,或是待在一個沒有發展的職位。這種環境會持續製造壓力,讓同事互相競爭,爭取最好的職位和升遷機會。許多雇主(包括我們任職的美國陸軍)採取競爭性質的評估架構,更強化競爭意味;這套評估架構比較個別員工的表現來評分,篩選出表現最佳的一些員工。

當然,這套方法有缺點:它可能會造成人員自我推銷、身心俱疲、只注重個人表現而不惜犧牲單位績效,甚至刻意破壞同儕的表現。因此,美國陸軍裡有些人開始思考,要改變這種「不晉升,就淘汰」政策。基於同樣原因,卡樂康藥廠(Colorcon)、德勤(Deloitte)等企業,正在著手改造績效管理制度。但在目前,你要如何在「不晉升,就淘汰」的環境裡建立職涯,而不致連帶造成傷害?

過去兩年,我們是中階管理者,在同一個旅當中帶領不同的連(一個連約140至210人),我們是彼此評比的對照對象,我們的績效要互相比較。我們如果只把對方視為競爭對手,可能會傾向保護自己的成就、隱藏自己的缺點,並避免協力合作。然而,我們有不同的觀點。我們體認到,別人的成功不會減損自己的成就,因此避免了「匱乏心態」。我們相信,藉由協力合作達成共享的個人成就,能讓我們兩人和所屬的更大組織都受惠,而事實也證明我們的想法是對的。

在領導我們的連以爭取競爭考評和晉升時,我們兩人在高階檢閱都有部分不合格。這些檢閱是由司令部維護評估團隊每半年實施一次,評估項目包括維護保養、後勤和通訊的行政程序和制度。我們都擔任連長不久,受到嚴格的審查。因此,我們實在很想要隱瞞自己差勁的檢閱結果,甚至為此找藉口。

但是,丹尼爾鼓起勇氣,向道格透露他的檢閱成績。丹尼爾認為,他犯的錯誤並不表示他沒有能力擔任領導人。丹尼爾之前曾在其他職務上與道格共事,因此信任道格不會保留這些資訊,也不會利用這些資訊來打擊他。他也認為道格與他想法類似,也敬重他的表現。最重要的是,丹尼爾看到互惠合作的可能,因此認為冒險自曝其短,是值得的。道格欣賞丹尼爾的坦誠,於是決定投挑報李。我們告訴對方自己的弱點,結果建立更深的信任,開啟了合作的機會。我們沒有屈服於想要隱瞞檢閱問題的自然反應,而是通力合作,協助彼此解決這個問題,交換一些能對雙方都有益的想法。

例如,道格分享了一些新觀念,把一份項目紛雜的要求檢核表,轉化成一套可以掌握的比較標竿和優先事項,這是他在詳盡檢視自家連隊運作情況後所建立的。他也分享了補給規範制度,能減少常見的無效率做法。丹尼爾在他的連裡實施這些想法,而受到競爭對手道格的開放態度所啟發,於是說明他計畫邀請檢閱團隊來連上預先檢視。由於各連事務繁忙,除非是半年一次的檢閱到了,旅當中的各個連通常不太理會檢閱團隊,但其實檢閱團隊很樂意在正式檢閱之前,提供回饋意見。他們廣泛提供這項服務,願意反復依次檢視連上的各項功能編組(分別負責人力資源管理、設備維護、補給品等),但很少人使用這項預檢服務。丹尼爾安排每個功能小組在不同日期接受預檢,如此更容易找出問題更微小的細節。道格採納了這個構想,並說明他的連如何運用評量指標和工作群組會議,來促成每個檢閱領域裡產生具體可見的進步。

這項合作讓我們兩人都受益。我們分享所知,並給予彼此坦誠的回饋意見,因此我們領導的這兩個連都更加精進,在各個檢閱領域的評等都從「訓練不足」提升到「嘉獎」。

我們的方法,讓我們想起傑克遜維爾美洲虎(Jacksonville Jaguars)和新英格蘭愛國者(New England Patriots)這兩支球隊:它們在美國國家美式足球聯盟(National Football League,NFL)是同一個聯會的競爭對手,卻在2017年的季前訓練期間合作,進行聯合練習和攻防。2018年1月21日,兩隊在聯盟冠軍賽對決。但這不是零和情境。季前訓練的合作提升了兩隊的實力。美洲虎隊輸掉了1月21日的比賽,不是嗎?沒錯,但是他們的表現遠遠勝過一年前;當時,他們不但沒有打進季後賽,戰績也只有3勝13敗。此外,聯合練習讓愛國者隊能第一眼見識到,在新的總教練道格.馬龍(Doug Marrone)和新任球隊經理湯姆.哥弗林(Tom Coughlin)的帶領下,美洲虎隊完全改頭換面,而且實力堅強。從這些練習裡,愛國者隊明白美洲虎不可小覻,因此整個賽季都持續關注對方的動態,而這些資訊,絕對是他們在幾個月後美聯冠軍賽的助力。

同樣的,我們藉由協力合作幫助彼此進步,並促成了信任和相互砥礪的文化。我們的連兵從我們的行為得到啟示,也開始建立自己的跨小組關係。我們的資深補給官分享如何運用陸軍的數位財產追蹤系統,以改善流程。武器和設備的管理時間縮短之後,這些軍官就有時間可以在其他領域創新。於是,兩連的檢閱評等持續得到「嘉獎」,升遷和加薪也隨之而來。

後來,在我們的年度全面訓練演習(一場在加州莫哈維沙漠為期三十天的嚴酷考驗),我們也繼續受益於彼此的緊密合作。道格與丹尼爾分享了他的任務中心(通訊和行動的樞紐)的創新設計,讓兩個連都變得更有效率。道格的規畫包括補給鏈管理的類比和數位追蹤系統,以及一套由道格團隊成員所設計的遠征式通訊平台,在野地戰場需要移動或重建通訊時,可以更容易拆、裝無線電設備。丹尼爾協助改善這個設計,分享他的任務中心為了確保其他類型設備的機動性,所採用的概念。這使得兩個連的任務中心都提升了遠征能力,這對這項訓練演習和其他方面都是很重要的能力。

向競爭對手透露個人和團隊的缺失,以換取合作,可能很難做到。你必須知道你可以信任誰。可是,一旦釐清可信任的對象之後,無論是個別領導人,還是更大的組織,都能獲益良多。儘管我們兩人最後還是要與彼此競爭排名,但我們也都得益於我們的團隊合作。在有三十多名管理者參與的競技場,有寬裕的空間可讓我們兩人都成功,因為我們都不再只是局限在自己能力的隔絕小空間裡。

(周宜芳譯)



丹尼爾.雷諾茲 Daniel Reynolds

美國陸軍軍官,也是北卡羅萊納大學凱南弗拉格勒商學院(UNC Kenan-Flagler Business School)企管碩士候選人。


道格.梅爾 Doug Meyer

美國陸軍軍官,擁有組織領導碩士學位,並經營一個談領導力的部落格。


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