富豪汽車廣招人才拚轉型

How Volvo Reinvented Itself Through Hiring
瑞姆.夏藍 Ram Charan , 鮑達民 Dominic Barton , 丹尼斯.凱里 Dennis Carey
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這家汽車製造商了解到,今天的汽車,是裝了輪子的電腦。

許多歷史悠久的公司都希望脫胎換骨,變成靈活且人才優先的組織。但處於這種情況的一些執行長,檢視他們雇用的人時卻發現一個問題:他們現有的許多團隊不具備變革所需的技能和,也沒有進行汰舊換新,以面對新的挑戰。

發展我們所謂的「人才併購策略」,是克服這個問題的一種方式。過去十年來富豪公司(Volvo)重振旗鼓,是一個很好的例子。多年來,富豪這個品牌卡在不上不下的兩難困境。它生產的車子,比不上賓士(Mercedes)、寶馬(BMW)和奧迪(Audi)等頂級奢華品牌,但產能又無法與豐田(Toyota)、通用汽車(GM)等大眾市場的領導廠商一別苗頭。2010年,福特(Ford)把富豪賣給中國的吉利(Geely),在公司易主之後,這家瑞典汽車製造商決定改造產品線,成為高階產品業者。執行長斯特凡.雅各比(Stefan Jacoby)和人資長比約恩.索爾史特洛姆(Björn Sällström)嚴格檢視富豪當時的員工。結果很清楚:要進軍高階品牌市場,富豪需要擁有不同技能的新員工。「技術上來說,今天的汽車和十年前非常不同,」索爾史特洛姆說。我們為撰寫《人才致勝》(Talent Wins)一書訪問索爾史特洛姆,他表示:「以前你需要機械工程師。今天,軟體工程師的需求更大,因為比起其他東西,車子更像是電腦。」索爾史特洛姆有第二個理由放眼公司之外:他和雅各比相信,只有注入新人才,才能使富豪轉為創業型文化。

富豪採取三個關鍵步驟,確保由外而內的轉型能奏效。第一步,是把索爾史特洛姆放在這項行動方案的核心。從外部吸收人才的任何行動,都必須讓這位人資長居於中心位置。單純的吸收人才是該這麼做沒錯,就像矽谷常見的挖角那樣。但比較傳統的併購也應如此,通常這種併購不會讓人資長扮演主要角色,不會讓他們成為推動策略的中心力量。今天的人才驅動型公司,深知人才能帶來豐厚的價值。因此他們才會把財務和人力資本配置在一起,讓這兩者調和一致,以產生最大的影響。這些公司進行任何種類的收購時,人資長都扮演中心角色。雖然富豪在尋求外部人才時,沒有收購其他公司,但執行長雅各比和他的接班人哈坎.薩繆爾森(Håkan Samuelsson),仰賴索爾史特洛姆到公司不曾探索過的地方,尋找所需人才。

這引導到第二步:擴張公司的周邊視野。富豪為取得所需的技能和變革代理人,把眼光投向汽車業以外的地方。索爾史特洛姆觀察外部產業,尋求擁有相關技能的人才。他深具創意,有時甚至不按牌理出牌。他從Google挖來業務員和行銷人員,他們改造了富豪在那些領域使用技術和社群媒體的方式。他找來諾基亞(Nokia)工程師,重新設計收音機和導航系統,因為他們習慣思考什麼樣的數位形式會吸引消費者。他和薩繆爾森從時尚產業聘用手藝高超的人,並大幅更動管理階層,延攬曾在規模較大公司構思、執行重大策略移轉的高階主管。2011到2015年間,富豪在工程和開發單位,增加三千名新人。

第三,富豪公司開發出一套強大的系統,以整合這些新人才。溝通極為重要:雅各比先對富豪的三百名關鍵員工,說明這次的策略移轉,薩繆爾森則沿用前任的做法,經常在現場和員工聊天。培訓也極為重要:雅各比和索爾史特洛姆執行許多行動方案,目的是要讓員工改採更側重創業的心態,而且,為三百名關鍵領導人的每一位,都指派一名個人教練。透過公司的人際網絡執行變革,也有幫助。雅各比創設一支三十人的「觸媒小組」,成員多半是較年輕的員工,這個小組負責告訴組織中的其他人,可以用不同的方式工作。例如,小組成員質疑,為什麼汽車的設計每做一次變更,都需要12個人簽名,並成功地把簽名人數減半。索爾史特洛姆說:「轉型中的一些小事情,可以傳達某種訊號。」在促使公司轉向更具創業心態的思維之後兩年,觸媒小組解散,進一步證明公司已養成新習慣,討厭不必要的開銷。

富豪是否已確實重振旗鼓,現在言之過早。索爾史特洛姆說:「即使引進所有這些外來的DNA,但改變一個組織的心態仍是條漫漫長路。我們還在進行中。」一些財務跡象,當然指向正確的方向。2017年的淨營收創歷史高峰,獲利連續第三年增加。公司去年賣出57.1萬輛汽車,高於2010年的37.3萬輛。在推出自動駕駛汽車的競爭方面,富豪已取得一席之地,而且贏得許多好評。根據汽車資訊網站愛德蒙茲(Edmunds)的調查,XC90 SUV「使富豪立刻重回競爭場域」。

富豪的行動提供一個極佳案例,說明如何走到公司外面,重新整編你的員工,以推動轉型方案。執行長必須有一套「人才併購」策略,也就是如何積極瞄準外部人才庫,預先掌握新的策略機會。這表示要擴大人才視野,尤其是當最大的威脅和機會可能來自本身的傳統產業時。而且,這表示應審慎執行轉型行動,以避免外來人才的「器官排斥」。到外面招兵買馬以推動公司轉型,有時是必要的,但必然相當複雜。富豪等於提供了如何進行這件事的路線圖。

(羅耀宗譯)



瑞姆.夏藍

瑞姆.夏藍 Ram Charan

擔任全球一些最大型公司執行長及董事會的顧問,與人合著《人才致勝:以人為本的新劇本》(Talent Wins: The New Playbook for Putting People First, HBR Press, 2018)。


鮑達民

鮑達民 Dominic Barton

麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)全球執行合夥人,與人合著《人才致勝:以人為本的新劇本》。


丹尼斯.凱里

丹尼斯.凱里 Dennis Carey

企業高階主管獵才公司光輝國際(Korn Ferry)副董事長,與人合著《人才致勝:以人為本的新劇本》。


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