只靠自己，經理人當不成好教練

在一個理想的企業世界裡，經理人持續給直屬部屬大量的回饋意見。背後的想法是，這麼做是有必要的，因為組織和各種職責迅速變化，員工必須不斷提升自己的技能。其實，希望能時常討論員工的成長發展情況，正是許多公司不再進行年度績效評估的原因之一，因為每年討論一次實在不夠。

但在現實世界裡，持續提供指導很少見。經理人面對過多的要求，以及過大的時間壓力，協助部屬培養技能這項工作，通常都落到待辦事項清單的最後面。一項對人力資源主管進行的調查發現，他們希望經理人花36％的時間來培育部屬，但對經理人的調查顯示，實際的平均時間只有9％；對許多直屬部屬來說，即使這個數字可能都高得不切實際。

但是，9％這個數字不該令人憂心，因為在提供指導方面，更多不一定更好。

為了解經理人如何把提供指導，以及培養潛力人才的工作做得更好，顧能公司（Gartner）的研究人員，針對不同產業的7,300名員工和經理人進行調查；他們接著訪談一百多位人資高階主管，並調查另外225位。他們的焦點是：在當前忙碌的工作環境中，最優秀的經理人做了哪些事來培養員工？

在編碼了九十個變數之後，研究人員找到四種獨特的指導風格：

風格1：教師經理人
根據自己的知識和經...