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謀定後動vs.邊做邊學

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2018年5月號

矩陣圖教你防禦破壞者

How Likely Is Your Industry to Be Disrupted? This 2×2 Matrix Will Tell You
奧馬.艾伯西 Omar Abbosh , 維代那.薩維奇 Vedrana Savic , 麥可.摩爾 Michael Moore
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了解所屬產業可能面臨的破壞,並制定策略。

「產業破壞」這個主題充滿誤解。所謂的產業破壞,指的是資源較少的小公司成功挑戰地位穩固的既有公司的過程。對產業破壞的最大誤解之一,就是以為它是一種神秘、隨機、不可預測的事件。另一個誤解則是,當碰到這種事情時,你是無法控制整個情況的。這些觀點可能曾經是對的,但目前已不是如此。埃森哲顧問公司(Accenture)研究發現,產業破壞是可以合理預測的,若能理解它的可預測性,就會帶來機會。

  為了協助企業領導人更了解產業破壞,我們編製了一個指數,用來衡量產業目前的破壞程度,以及未來容易遭受破壞的程度。對於前者,我們檢視破壞者公司的存在及其市場滲透率;我們也考慮既有公司的財務績效。對後者,我們衡量既有公司的營運效率、對創新的投入和防禦攻擊的能力。

最終,埃森哲的破壞指數(Disruptability Index)呈現二十個產業和這些產業內的98個行業,在這兩個軸上的位置。然後我們用中位數作為劃分點,呈現四種不同的破壞狀態:耐久、脆弱、波動和可存活。

我們的研究顯示,企業高階主管的確有可能評估所屬產業是否容易遭受破壞,以及背後的原因,也能更仔細地為自家公司進行同樣的評估。有了這些知識,他們就更能夠制定正確的策略回應方式,並很有信心地採取行動。

  在耐久狀態下,我們發現一些有效率的成熟產業,如酒精飲料或輪胎和橡膠。這些產業的既有公司,通常擁有地位穩固的品牌和專屬技術,並掌握經銷通路。公司可運用這些優勢,來控制和防止非傳統競爭者突然湧入市場,但前提是,高階主管必須準備好回應不斷變化的消費者需求,並善用這些趨勢可能帶來的成長機會。例如,美國和歐洲消費者的口味已轉向當地的精釀啤酒(craft beer)。根據市場統計數據公司Statista的資料,單是2016年,美國就有超過五千家精釀啤酒廠,而在那之前十年僅有1,400家。多國籍啤酒公司的因應做法,就是投資或收購大型精釀啤酒廠,如Lagunitas、Craft Brew Alliance和Goose Island,希望立即在這個市場上站穩腳跟。

  在脆弱狀態下,既有公司受益於持續存在的高進入障礙,例如法規和資本要求條件。但處於這個狀態的公司,常面臨愈來愈大的壓力,必須提高本身傳統業務的效率並降低營運成本,而這種壓力吸引了擅長掌握機會的破壞者公司。以健康照護產業為例:較新的公司進入這個市場時,原本就有能力使用連網感測器和人工智慧,以即時監控病人的情況(特別是慢性病人)。與此同時,愈來愈多既有公司被迫採用這些技術,以保持競爭力,即使成本和生產力受到的壓力升高。

  在波動狀態下,產業經歷高度破壞,而且短期內可能遭到更嚴重的破壞。過去強大的進入障礙不復存在;固定資產都已變成弱點,如車隊、飯店、銀行的分行和電信基礎設施。例如在交通運輸方面,隨選方案攪亂了市場,傳統計程車很慢才反擊,推出Arro和Way2Ride等應用程式。新的競爭者甚至沒有放過更傳統的低利潤率產業。超市就是一個例子。亞馬遜收購全食超市(Whole Foods)正迫使食品雜貨產業的許多既有業者,重新思考市場進入策略。

  在可存活狀態中,我們發現的是經歷過重大破壞的新產業或重生產業。競爭態勢帶來機會,可創造新的結構效率;但高創新率顯示競爭優勢來源往往很短暫,因為新的破壞者不斷出現。在這種狀態下,破壞不是(或不再是)突然且猛烈的,而已經成為持續存在的現象,例如,報紙出版業。在紙本報紙銷售額和廣告大幅下滑之後,一些報紙改頭換面成為數位平台,另一些則是在探索改採訂閱模式。但這個產業持續面臨重大挑戰,包括廣告營收、勞動和生產成本,以及消費者的要求改變。

  面對破壞時,許多領導人都死守著自家的傳統業務。領導人若了解各種破壞狀態和自家公司在這當中所處的位置,就更能夠把破壞當成正面的力量,而不是把它當成一種訊號,顯示應保護舊業務,反而當成一種強力的提醒,應該要帶領公司進入新領域。他們會把破壞當成改善本身組織的工具,並讓財務更健全,做法可能是冒險探索新的市場。

  基於這四種狀態的特性,我們的研究提出以下策略,幫助企業領導人掌控破壞:

  在耐久狀態中,企業必須積極改造本身的傳統業務,而不是集中心力維持它。這表示應採取行動以維持核心業務的成本領先地位,同時進行廣泛的實驗以提高相關性,例如,致力於讓關鍵產品不只變得更便宜,還要更貼近顧客需求。例如,家庭用品零售業的平均研發投資,僅是所有產業平均水準的七分之一。但也有例外。居家修繕零售業者勞氏(Lowe's)在2014年成立勞氏創新實驗室,結果產出一個不斷演變、混合實境的設計體驗Holoroom,以及自動零售服務機器人LoweBot。這個新事業顯示,勞氏致力打造的顧客體驗,是要能吸引新興的數位原住民世代。

  處於脆弱狀態的公司,必須立刻徹底處理本身傳統業務面臨的生產力挑戰,以便準備好面對未來的創新(他們自己或競爭對手的創新)。一種方法是降低對固定資產的依賴。另一個是善用未曾好好運用的資產,以創造收入。例如,頂尖的獨立電力公司已開始採用資產不多、以平台為基礎的商業模式,像是德國的Next Kraftwerke已經在中歐開發出一個網路,其中包含超過三千個分散式電力生產和消費的資產,以建立一個「虛擬電廠」。Next Kraftwerke提供的一項服務是「需量反應」,這可以減少顧客在尖峰時段的用電量,以降低成本(編按:用電量驟增時,簽定需量反應合約的用戶,會接到要求降低用電量的通知,用戶配合減少用電做法,以獲得收入,電力公司則可節省擴充發電容量的高昂成本)。

  對處於波動狀態的公司來說,果斷改變目前的發展路線是唯一的生存之道。這不是單純地放棄核心業務,而是必須在進行企業和財務重整行動時,巧妙取得平衡。丹麥大型綜合集團馬士基(Maersk,或稱快桅公司)在破壞的波動狀態下,採取明智的行動,把旗下石油勘探與生產、鑽井平台和油輪業務切割出來,成為新的能源事業單位,以便分拆、出售或與其他公司合併。它已經用75億美元的價格將馬士基石油賣給道達爾(Total)。這個轉折讓馬士基能提升績效,專注發展具有全球規模的運輸和物流核心事業,並尋求新的成長機會。

  處於可存活狀態的公司,必須採取策略以持續處於創新狀態。做法包括提高創新產品在現有顧客當中的滲透率,同時利用本身核心事業的優勢,積極拓展至相鄰或完全未曾涉足的市場。再以報紙出版業為例,《紐約時報》擁有近250萬的純數位訂戶,並且不斷增加功能和服務。該公司的人工智慧聊天室在2016年美國總統選舉期間,讓使用者可取得每分鐘更新的最新民調數據和分析。而它的虛擬實境電影讓訂戶沉浸在記者的旅程中。《紐約時報》對國際成長設定遠大的目標,力求到2020年時數位營收增加一倍,達到8億美元。

於1903年和1911年分別獲得諾貝爾物理學獎和化學獎的瑪麗.居里(Marie Curie),她有個觀點非常適合現今的企業領導人。她說:「生活中沒有什麼是可怕的,只是需要去了解。」了解你所屬的產業有多麼可能遭受破壞,有助於你做出重大的策略選擇。領導人現在就該開始掌控自家公司所處的破壞狀態。

(劉純佑譯)



奧馬.艾伯西 Omar Abbosh

埃森哲顧問公司(Accenture)策略長。


維代那.薩維奇 Vedrana Savic

埃森哲研究中心(Accenture Research)思想領導力執行董事。


麥可.摩爾 Michael Moore

埃森哲研究中心(Accenture Research)思想領導力高級顧問。


本篇文章主題破壞式創新