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腦力激盪進階三部曲

腦力激盪進階三部曲

2018年4月號

從大哉問到大創見

Better Brainstorming
赫爾.葛瑞格森 Hal Gregersen
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若要產生突破性見解,應聚焦在問題上,而不是答案上。而且,最好能發想出愈多、愈不同、愈出人意表的問題。因此,本文提出不同於傳統腦力激盪的做法,建議採取三個步驟的流程,教你如何組成腦力激盪小組,並激盪出最佳解決方案。

大約二十年前,我在企管碩士班任教,有一次我主持腦力激盪活動,覺得彷彿是要努力穿越濃稠的燕麥粥。我們談的是許多組織努力想要做好的一件事:如何在男性主導的環境中,建立平等的文化。雖然學生很關心這項議題,但他們顯然不覺得自己提出的想法很有啟發性。經過許多討論之後,課堂裡的活力水準已降低到近乎零。我瞄了一眼時鐘,決定至少要為我們的下一堂課,準備好新的開頭。

「各位,」我臨場發揮說道,「今天大家先別尋找答案了,而是想一想,我們可以針對這個議題,提出哪些新問題。我們來看看,剩下來的時間裡,大家可以寫下多少問題。」學生盡責地開始拋出問題,我迅速把問題寫在黑板上,若有人開始提出答案,我就重新引導他們提問。讓我驚訝的是,整個課堂很快就充滿活力。下課時,學生邊離開教室,邊興奮地討論著幾個已經浮現的問題,那些問題挑戰了我們提出的基本假設。例如,我們是否可以支持一些基層的做法,而不是由上層宣布應遵守的規定?又如,若不直接向外尋求最佳實務,可以從自家組織內部那些已實踐兩性平等的小團體裡,學到哪些事情?突然之間,出現了更多可以討論的事項,因為我們打開了一些出乎意料的途徑,尋求可能的解決方案。

透過腦力激盪尋找問題,而非答案,這種做法我之前從沒試過。那時我剛好想到這個方法,可能是因為我當時正在閱讀社會學家帕克.帕爾默(Parker Palmer)的早期研究,探討如何透過開放與誠實的提問,來產生有創意的發現。但這項技巧運用在學生身上的效果非常好,所以我開始在顧問專案上實驗這種技巧,最後演變成一種方法,而且我持續加以改進。到目前為止,我已在數百家客戶、非營利組織和我指導的企業領導人身上,運用這種方法;那些客戶包括香奈兒(Chanel)、達能食品集團(Danone)、迪士尼(Disney)、安永(EY)、富達投資(Fidelity)、基因科技(Genentech)、Salesforce,以及另外數十家公司的全球團隊。

這項方法的基礎,來自一個更廣泛的想法,那就是:全新的問題通常會產生新奇的見解,甚至是帶來重大改變的見解。不妨看看心理學領域的一個例子:1998年以前,幾乎所有受過良好訓練的心理學家,都著重在解決心理失調和缺陷的根本原因,他們的假設是,總結來說,幸福(well-being)就是沒有這些負面情況。但後來馬丁.塞利曼(Martin Seligman)擔任美國心理學會(American Psychological Association)會長,為他的同行重新界定了一些事情。他在美國心理學會的一場年會演講中提問,假如某些正向條件的存在,也能帶來幸福呢(例如一些能讓人生亮麗精彩的關鍵因素,而且那些因素可以確認、衡量和培養)?這個問題提出之後,正向心理學(positive psychology)運動就此誕生。

進行腦力激盪以提出問題,而不是尋求答案,可讓人更容易超越認知偏誤,冒險進入未知的領域。我們在學術研究中觀察到這種動態發展,例如,社會心理學家亞當.加林斯基(Adam Galinsky)研究在過渡期進行「重新建構」(reframing)的力量。但對大多數人來說,持續停留在提問模式並不自然,因為我們從小就養成要不斷提出答案的習慣。

我發展出來的這個方法基本上是一個流程,要以有價值的新方式來重新設計問題。它協助人們培養更有創意的思考習慣,而且在尋求突破時,讓他們有掌控感。其實,他們可以主動做一些事,而不是坐等出現意料之外的情況發生。在本文當中,我會說明如何使用這種方法,以及這方法為何有效。無論你是在團體中,還是自己一個人,任何時候只要覺得情況陷入膠著,或是試圖想像新的可能性時,都可以運用這套方法。如果你在組織裡經常採用這種做法,就可以培養一種更強大的集體解決問題、尋求真相的文化。

我們該遵循什麼流程?


三個步驟,打造強大的問題解決方案

我現在稱這個腦力激盪流程為「問題爆發」(question burst),多年來,我測試過這個流程的各種變化版本,並蒐集和分析參與者的資料和回饋意見,以評估哪些做法的效果最好。我實驗過很多不同做法,包括:不同的小組規模、時間分配和問題數量;即興發揮的會議,相對於預定時段的會議;取得想法的各種模式;較多指導和較少指導,指導的內容包括構成「好」問題的條件、如何以創意躍進的方式來思考等等。我曾在會議當中調查大家對這個流程的看法,也曾在會議之後做調查,尋找每一種不同版本做法有哪些效果。經過一段時間之後,問題爆發流程已確定了標準格式,包括以下三個步驟:

第一步:打好基礎
挑選對的問題+集思廣益探索多元提問

首先,挑選一項你非常關心的挑戰。或許是你遭遇的挫敗,或者對某個有趣的機會有些模糊的想法。你要如何才能知道提出突破性問題的時機已經成熟?如果這個問題「讓你心跳加快」,可能就是個好選項。這句話引用自財務軟體公司財捷(Intuit)董事長暨執行長布萊德.史密斯(Brad Smith)。你會完全專注在這個問題,而且希望其他人也加入一起思考。

針對問題而不是答案來進行腦力激盪,可讓人更容易超越認知偏誤,冒險進入未知的領域。

邀請少數幾個人協助你,從新的角度來思考這項挑戰。雖然你也可以自己做這件事,但讓其他人參與這個過程,會讓你接觸到更廣泛的知識基礎,也有助於你維持建設性的心態。就像哈洛威爾(Ned Hallowell)在《工作時分心》(Driven to Distraction at Work)一書中說的,擔憂「會大肆啃噬孤獨的受害者」(本書內容是根據他數十年探究如何維持高成效注意力的研究成果)。當你邀請其他人參加問題爆發流程,你會因為公開這個問題而令自己顯得脆弱,但同時你也能喚起同理心,而這會促進產生新的構想,就像我們從設計思維(design thinking)中學到的一樣。而且,你是以沒有威脅性的方式,讓其他人參與這項使命。

最好的做法,是邀請對這個問題缺乏直接經驗的兩、三個人加入,而且,應選擇認知方式或世界觀跟你完全不同的人。他們會提出讓人驚訝、引人注目的問題,是你不會提出的那種問題,因為他們不曾實際思考過這個議題,對現況也沒有任何既得利益需要考量。他們更有可能會提出熟悉這個議題的人會迴避的問題,並指出眾人覺得麻煩而不想討論的明顯問題,因為他們不知道不該這麼做。

傳統的腦力激盪專注在產生答案,平均來說,個人的表現優於團體。那是因為強大的團體動態,可能會妨礙原創的想法,抑制內向成員的意見;這類團體動態的例子像是:社會懈怠(social loafing,輕鬆仰賴別人的貢獻),以及社會焦慮(social anxiety,擔心其他人會如何評斷自己的想法)。不過,問題爆發方法在設計上,就是要促使人們偏離他們平常社交互動的習慣,以翻轉前述那類具破壞性的團體動態。首先,它為所有人創造一個安全空間,包括較安靜的人在內,都能提供不同的觀點。問題爆發流程並不要求任何人立即提出觀點,因此大家常會覺得比較能放心發表意見。只聚焦在提出問題上,也可防止大家不由自主急著提供答案,最終有助於擴展問題的空間,讓大家更深入探索。

一旦召集參與這個流程的合作伙伴之後,你應該只花兩分鐘向他們說明問題。人們常認為問題需要詳細解釋,但若是迅速向別人說明你的挑戰,就能強迫你用高層次的方式來建構這個問題,不會限制或引導提問。因此,你只需要說明重點。你要試著讓伙伴了解,如果問題解決了,情況會如何變得更好。你也應簡單說明你為何陷入膠著,為什麼尚未解決這個問題。

不是所有問題都一樣
我在列出「問題爆發」活動的規則時,人們常會問,他們該提出哪一類問題,或是如何才能確定,某個問題是值得進一步探索的好問題。雖然我有些猶豫不知是否該明確回答,不過,的確不是所有問題都有相同潛力,能產生新的解決方案。為了提高成功機率,請牢記下列原則:

● 傳統的發散式思考(divergent-thinking)技巧,例如,隨意聯想或扮演別人的角色,有助於產生新的問題,最後進入新的領域。
● 相較於封閉性、冗長和複雜的問題,開放性、簡短和簡單的問題,最有成效。
● 最好先提出描述性的問題(哪些做法有效?哪些無效?為什麼?),然後再提出假設性的問題(如果⋯⋯那該怎麼辦?可能會發生什麼情況?為什麼不?)。
● 從只需要回想就能提出的簡單問題,轉為提出認知上較複雜、需要創意性綜合考量(creative synthesis)的問題,如此能產生更好的突破性想法。
● 應根據你對團體目標的深刻信念來提出問題,否則這些問題就會令人討厭和分心。
● 如果問題是以粗暴的方式提出,讓人當場覺得尷尬,並對他們的想法產生毫無根據的疑慮,或是助長恐懼的文化,這些問題就是有害的。

這套方法幫助一家全球金融服務公司的經理人歐德莎(Odessa),重新建構一項她最初認為很複雜的溝通挑戰:針對位在全球許多不同地點、身居不同層級、執行不同任務的人,推出新的策略。在問題爆發流程的一開始,她簡單說明主題,告訴大家她個人希望每個人都能「朝著相同方向前進」,也表達她的挫折感,因為員工的角色和觀點不一樣,導致無法用同一套訊息達到溝通的目的。她簡短說明之後,開放大家提出一連串問題,那些問題徹底改變她的理解。她開始了解到這是領導力的挑戰,而不只是內部行銷活動。如果她能找到一種方式,放心交由別人來傳達這項策略,就可以動員各個業務現場的一小群經理人,針對當地情況調整訊息內容,在當地產生最大的影響。

在讓小組自由發言之前,要清楚列出兩條重要規則:第一,大家只能提出問題。若是有人試圖提出解決方案,或回答別人的問題,會議召集人、也就是你,會重新引導他們。第二,建構問題時,不允許提出任何背景說明或理由根據,因為它們會引導聽眾以特定方式看待那個問題,而這正好是你想要避免的事情。

你也應該先迅速檢視一下自己的情緒。你身為這項挑戰的「擁有者」,應花點時間思考一下:你對這個挑戰的感覺是正面、中性,還是負面的?隨手記下幾個能呈現你自身基本情緒的字詞。只要花不到十秒鐘做這件事即可。在腦力激盪結束之後,你應再檢查一次情緒。這些檢查很重要,因為情緒會影響創意活力。腦力激盪的目標,不只是要激發有價值的新問題,也是要提供情緒上的激勵,讓你更有可能繼續處理這些問題。

我要先指出,你的活力會在未來的幾天、幾星期、幾個月內,呈現起起伏伏的情況,因此,做好準備因應這種情況是很重要的。會帶來大幅改變的構想,一開始會讓人非常興奮,但隨著無法預料的障礙逐漸顯露,那些構想就會變得令人煩憂。接下來,構想就會進入艱辛工作的階段,如果幸運的話,會有一些時刻讓你產生希望,覺得可以徹底執行這些變革。如果你從一開始就預期到會經歷這些動盪,之後就更能夠順利克服這些困難。

第二步:腦力激盪拚提問
問題多多益善,但別急著給答案

現在,設好計時器,接下來的四分鐘讓團隊一起針對待處理的挑戰提出問題,愈多愈好。跟所有腦力激盪一樣,不要否定任何人的貢獻。提出的問題愈出人意料、愈有爭議,就愈好。

我與大型企業合作時常會注意到,員工開始提出問題時,高階領導人特別會覺得很難克制想要提供答案的衝動,就算短短四分鐘也很難忍住。例如,某家製造公司進行腦力激盪,人們開始提出供應鏈方面的問題時,那個小組的領導人忍不住開始展現他的知識。這種衝動並不難理解,而且不只有高階主管如此。在組織階層中,任何經理人如果沒有準備好答案,都可能被視為令人尷尬的失敗。問題,特別是違反直覺的問題,會讓許多人非常不自在,導致我們急於說出任何制式的標準回應,以便爭取時間恢復鎮定。不過,當我們覺得困在某個問題上的時候,用這種方式回答問題是在浪費時間。畢竟,我們會被困住,就是因為大家最常用的答案對我們沒有幫助。

這個做法的重點在於數量。要求小組在分配的時間內盡可能多提出問題,以至少15個問題為目標,如此就能讓那些問題維持簡短、簡單和新穎。逐字寫下所有問題,不要寫在白板上,而是寫在紙上、筆記型電腦或平板電腦,好讓你能正確掌握到所有細節。然後,請小組成員督促你隨後要保持誠實。否則,你可能會無意識地審查內容,排除你無法立刻理解或不想聽到的提問。

在記錄問題時,也要加進你自己的提問。這通常會顯示出你如何習慣性地建構問題(你可能不知不覺持續沿用這種模式)。

明確規定是四分鐘和15個問題,這是否有什麼神奇的效果?其實沒有,但時間壓力有助於讓參加者堅守「只提出問題」的規則。只要耗費任何心力去想答案,就可能降低達成目標的機會。人們也更可能提出不受限於各種條件和假設的問題,而且他們還會覺得更容易克制,不去解釋為何提出看似令人訝異的奇怪問題。更好的是,研究顯示,適度的績效壓力能提升創意的產出。

此外,或許是因為選擇性地持續保持專注,會讓人類大腦很耗費精神,因此在進行這個流程約三分半鐘之後,參與成員的活力就會逐漸減弱,尤其是剛開始使用這種方法的人。而且從現實上來說,仔細聆聽並寫下數十個問題,可能會變得很困難。基於這兩項原因,我們最好進行多次的問題爆發流程,來重塑、改進、最終解決某個挑戰,而不是把過多活動硬塞進一次會議當中,並拉長開會時間。

一旦計時器響了,再迅速檢查一次自己的情緒。你現在對這項挑戰的感覺如何?(團隊其他成員的感受如何?)你覺得現在的感受比四分鐘之前更正向嗎?如果不是,而且情況允許的話,或許再進行這個流程一次。或者,好好休息一下,明天再試試看。也可以嘗試與不同的人進行這個流程。研究發現,當人們在正向情緒的狀態下工作,就會產生很多創意解決方式。我仔細研究了全球1,500多位領導人的調查資料之後,深信問題爆發流程的部分力量,在於它能排除大多數人被問題困住的感覺,因而改變人們對那個問題的看法。

第三步:確認行動,致力實踐
採取行動,找出具體可行的解決方案

你應自行研究你寫下的那些問題,尋找那些提示了新途徑的問題。大約有80%的機率,這個做法會產生至少一個提問,能用來有效地重新建構待解決的問題,並提供新的角度來解決那個問題。挑選少數幾個你感興趣的提問,而且那些提問會讓你想到與過去不同的做事方法,甚至讓你覺得有些不安。

現在,試著擴展這幾個問題,針對每個問題,分別發展出一組相關問題或後續問題。一項典型做法,就是豐田工業(Toyota Industries)創辦人豐田佐吉(Sakichi Toyoda)發展的「五個為什麼」系列做法,或是史丹福大學(Stanford)的麥可.雷(Michael Ray)在《最高目標》(The Highest Goal)一書中提出的不同版本做法。首先問自己,為什麼你選擇的問題看起來很重要或有意義。然後再問,為什麼你剛剛提出的那個理由很重要,或為什麼這是問題癥結。接著繼續往下問。若是更清楚了解為什麼某個問題真的很重要,以及處理這個問題時可能會遇到哪些障礙,你就能加強自己採取行動的決心和能力,並進一步拓展可能解決方案的範圍。前述那位打算推出策略的經理人歐德莎,面對一個突破性的問題:你能說服現場領導人在當地溝通說明那個策略嗎?這個問題引發了其他問題:為什麼我過去沒這麼做?我是否可以託付別人,信任他們會把這件事做好?為什麼我無法擴展這份信任?

最後,在你剛才看見的新途徑當中,採行其中至少一條途徑,而且,要像個「真理尋求者」那樣行動。我向美國航太總署(NASA)工程師亞當.史特爾茲納(Adam Steltzner)借用了這個詞,他說明自己在噴氣推進實驗室(Jet Propulsion Laboratory)工作的情形時用到了這個詞,他表示,在這個實驗室裡,「正確類型的瘋狂」人們設法完成了許多任務,像是把機器人漫遊車降落在火星上。別思考你也許可以比較安心地做出哪些結論,或是更容易執行哪些事情,而應該像創新者那樣專注在「待完成的工作」,以及要怎麼做才能解決問題。擬定短期行動計畫:接下來三週,你自己應採取哪些具體行動,以找到那些新提問所建議的潛在解決方案?

有一次在我協助進行問題爆發流程之後,一家有多個事業部的公司行銷長決定要追查一些事實。他一直很擔心自家事業單位內部過於競爭的行為。有一次他與其他人主持問題爆發會議,會中他忽然明白自己一直都有一個大膽的假設:他那個事業部的創辦人選擇了獨特的薪酬方案,以便創造內部競爭的文化。於是,他行動清單上的第一項,就是詢問員工這件事。你猜結果如何?這不僅不是他們要追求的文化,員工還因為知道這樣的文化存在而感到擔憂。他與員工會談之後,開始強調自家事業單位裡的文化和價值觀,並創造一些條件,好讓行銷長介入處理有害的行為。這裡的重點是,提出一些質疑既有假設的問題,的確很重要,但還不夠。行動計畫和後續行動可以釐清問題,打開通向改變的路徑。

如何把提問變成習慣?


管理階層應打造一個鼓勵提問的環境

我通常會建議,針對某個議題,應進行至少三次的問題爆發流程。雖然這項活動進行一次就會有價值,但你進行愈多次,思考就會愈深入。一家全球化軟體公司的開發團隊領導人,在重複進行這個流程很多次之後,發現自己對某個問題的最初想法流於「膚淺」。她告訴我,經過一再提問之後,她「得到一項更具意義的挑戰,要去克服」。

提問這種天生的人類行為,時常受到破壞和系統性的壓制。

就算進行這個流程三次,你投入的時間仍然很少。這麼做,可以很有效率地獲得新觀點和創意。你進行愈多次,這個流程也會變得愈容易。當人們第一次運用這種方法提出問題時,會覺得很奇怪,因為它不符合工作和生活中的既有規範。人們從小就受到制約,被要求別提出問題。

加州大學河濱校區(University of California, Riverside)教育學榮譽教授詹姆斯.迪倫(James T. Dillon)在整個職涯當中,都在探討課堂上的這個現象。他很驚訝學生極少提出問題,而提問對學習非常重要。癥結並不在於缺乏好奇心。迪倫寫道:「每一次只要提供他們有助於提問的條件(不只是暫停並詢問:『有問題嗎?沒有?好吧,打開你的書。』),學生就會提出許多有趣的問題。」他向其他老師詢問這個現象時,他們幾乎全都同意,「學生的確有問題想問,但不會在課堂上問。」為什麼不問?迪倫表示,他們害怕這麼做,「主要是因為他們從老師和同學那裡,得到負面反應。」學習政策研究所(Learning Policy Institute)資深研究員東尼.華格納(Tony Wagner)表示,他們學會保留問題不說,而且在被老師問到時,回答事先演練過的答案。還有些研究人員檢視社區論壇、醫療諮詢、政治機構、工作場所等人類學習和互動的場域,結果一直都得到相同的結論:提問是一種天生的人類行為,但受到破壞和有系統的壓制。

此外,權力鬥爭也對提問沒有幫助。在社會團體當中,不可避免地會出現主導的個人;如果不約束他們,他們便會設法建立和延續他們的權力。一個常見的做法,就是讓提問者保持沉默;畢竟,那些令人厭惡的好奇心靈所提出的疑問,可能暗示領導人並不清楚了解所有的事情。

當然,許多企業領導人明白持續創新的重要,的確會試圖鼓勵員工提出問題。不過,他們的員工已經把不提問的習慣內化,尤其不會提出棘手的問題。我們必須改變這個習慣。我在麻省理工學院(MIT)的同事羅伯.蘭格(Robert Langer)與他的學生和博士後研究員就 一直合作在做這件事;蘭格是健康照護領域的科技創新者,被譽為「醫界愛迪生」(相關內容請參閱本刊文章〈他,是醫界愛迪生〉)。他在最近一次採訪中表示:「當你是學生,別人是根據你回答問題的能力來評斷你。其他人提出問題,你若是提出好答案,就會得到好成績。但在生活中,評斷你的標準,是看你提出的問題有多好。」他在指導學生時,明確地讓他們專注進行這個很重要的轉變,因為他知道「他們如果提出好問題,就會成為優秀的教授、傑出的企業家,總之會在某個領域裡表現很出色。」

組織可透過不同方式來提高成員提問的能力。例如,我在實務現場觀察到,人們所處的環境裡,如果鼓勵重視日常工作中的創意衝突,他們就會更擅長提問。比方說,亞馬遜(Amazon)、ASOS、IDEO、巴塔哥尼亞(Patagonia)、皮克斯(Pixar)、特斯拉(Tesla)、捷步(Zappos)這類公司,人們通常會聚在一起,像是在走廊、餐廳,甚至會議室裡,合作處理各種挑戰,互相提出困難的問題。加州大學戴維斯校區(UC Davis)管理學教授安德魯.哈格頓(Andrew Hargadon),以及紐約大學(NYU)管理學教授貝絲.貝基(Beth Bechky)的研究顯示,在這類公司裡自願提出想法的人,不會不假思索就回覆所提問題的答案,而是尊重並參考別人的意見和行動,「不只思考原本的問題,也思考是否能提出更好的問題。」當他們一再重複這麼做,新的解決方案就會浮現。

如果組織成員覺得可以很安全地堅持追求真理,無論這麼做會產生什麼結果,那麼,在這樣的組織文化裡,成員會變得更擅長提問。麻省理工學院的艾德.夏恩(Ed Schein)表示,若要創造這樣的文化,領導人必須展現謙卑、脆弱和信任,同時,他們必須給予他人權力,並且平等對待他們。如果這些條件不存在,問題往往會受到限制,或者更糟的是,遭到壓制。

有趣的是,我在協助非常大規模的團體(成員分成三到六人的小組),進行問題爆發流程時,注意到最不可能參與這個活動和遵守規則的成員,都是職位最高或技術專業知識最強的人。不論他們是覺得自己能力好,而不想參加練習,還是擔心若說出問題,會讓他們顯得能力不足,只要別人觀察到他們不夠投入,或是嘲諷其他成員的貢獻時,他們就會破壞整個團隊尋求真理的能力。如果領導人在一個小規模活動裡展現這樣的行為和氣氛,可以想像,他們這麼做對整個組織裡的提問行為,會造成多麼大的負面影響。

最後,人們必須負責進行後續行動。只提問而不行動的同事,實在很令人討厭。人們必須負責探索這些問題開啟的途徑,找到有價值的答案。領導人尤其應該這麼做。其他人都會觀察領導人以尋找一些訊號,顯示該在何時、何處、如何與為何要挑戰現狀。領導人必須花時間幫忙蒐集並分析更新、更好、更不同的資訊。當領導人額外付出心力這麼做,就展現他們把這項議題當成自己的責任。這麼做就是向其他人表明,管理階層致力打造一個很重視提問的未來。

(蘇偉信譯自“Better Brainstorming,” HBR, March-April 2018)



赫爾.葛瑞格森

赫爾.葛瑞格森 Hal Gregersen

麻省理工學院領導力中心(MIT Leadership Center)執行主任,也是該校史隆管理學院(MIT Sloan School of Management)領導力和創新資深講師,著有《問題就是答案》(Questions Are the Answer),並與人合著《創新者的DNA》(The Innovator's DNA)。他是「4-24」計畫(4-24 Project)創辦人。


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