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大破大立新人才學

大破大立新人才學

2018年3月號

銀行展開敏捷行動

One Bank's Agile Team Experiment
鮑達民 Dominic Barton , 丹尼斯.凱里 Dennis Carey , 瑞姆.夏藍 Ram Charan
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  • "銀行展開敏捷行動"

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創新篇》ING的零售營運改造大計

當網路和行動技術破壞銀行業的既有運作方式,消費者愈來愈意識到可為自己做什麼,且很快就接受全球化銀行集團ING執行長雷夫.哈默斯(Ralph Hamers)所謂的「行動銀行」(banking on the go)。

到了2014年,與ING零售金融顧客的所有互動中,約有40%是透過行動應用程式進來的。(現在這個數字已接近60%,分支機構的訪客數和聯絡中心接到的來電數目,則降到1%以下。)即使如此,行動顧客希望無論在何時何地登入時,都能輕鬆取得最新資訊。例如,某人在搭火車下班回家途中開始進行一筆貸款交易,希望當晚能在桌上型電腦上繼續進行。哈默斯表示:「我們顧客上網的時間,多半都花在臉書(Facebook)和網飛(Netflix)等平台上。那些平台為使用者經驗設定了標準。」

這意味ING必須變得更靈活、更以使用者為中心,才能在全球三千多萬名顧客進行金融交易的每個時點上,提供服務。因此,哈默斯與當時ING荷蘭集團執行長尼克.朱(Nick Jue)合作,在荷蘭零售業務部門(ING最大單位)的總部,試辦轉型計畫。第一步,是協助其他高階領導人和董事會,設想一個敏捷靈活、以團隊為基礎的新系統,來部署、培養和評估人才。(ING已在荷蘭的資訊科技部門採用敏捷法和Scrum法,但其他部門並不熟悉這些工作方式。)接著,哈默斯和他的領導團隊,與他們推崇的高科技公司裡的人員會面,了解他們的人才系統如何促成更好的顧客服務。到了2015年春天,ING荷蘭總部(約有3,500名全職員工),將大部分的傳統結構,改成由部落(tribe)、分隊(squad)、分會(chapter)組成的流動、敏捷組織。

打破結構,成立13個部落

有13個部落成立,以處理特定領域,例如,抵押貸款服務、證券和私人銀行。每個部落最多包含150人。(銷售、服務和支援部門的員工不在這種結構內工作,例如是在人數較少的顧客忠誠團隊中工作,但與部落協同合作。)每個部落都有一位領導人負責設定優先事項、分配預算,並確保知識和見解在部落內和部落之間分享。

部落領導人還有另一項關鍵責任:參考部落成員的意見,成立最多九人的獨立運作分隊,以提供和維護新的產品和服務,來滿足特定的顧客需求。這些分隊是跨專業領域的,通常由行銷專家、資料分析師、使用者體驗設計師、資訊科技工程師和產品專家組成。一名分隊成員被指定為「產品負責人」,負責協調各項活動和設定優先事項。分隊維持運作的時間視需要而定,只要是為了從頭到尾滿足顧客某項需求而必須由分隊來負責,那個分隊就會繼續存在,無論那個需求是要提升使用者的行動應用程式體驗,或是建立某項功能。有些任務會在兩個星期內完成,有些任務可能需要18個月才會完成。有時候分隊會解散,成員加入其他分隊。但在大多數情況下,運作良好的分隊會維持下來,繼續解決顧客的其他需求。

分隊成員在這種小型單位中,與不同專業領域的同事共事,可迅速解決之前可能在部門之間來來回回處理的問題。公司鼓勵透過一些機制來分享資訊,例如Scrum和每日站立會議等機制,也就是你在科技新創公司會看到的那種集會。每個分隊都能從頭到尾執行每一項專案,因而對專案會有責任感,也有了與顧客連結的感受。實施敏捷人才系統,並不是指接受混亂情況。其實,設計良好的系統,會遵循界定明確的規則和防護措施,以確保制度穩定。例如,每個部落都有幾個敏捷教練,以便在鼓勵員工現場解決問題、而不是把問題轉交別人處理的環境中,協助分隊和個人有效協作。雖然你可能認為,年資很久的銀行員工可能最難適應調整,但根據ING荷蘭資訊長彼得.雅各(Peter Jacobs)的說法,情況並非如此。他說,許多資深員工「比年輕世代更快和更容易適應」,也許是因為現在他們的專業知識,比過去更具影響力,過去有太多事情需要主管核可。

接下來是分會,分會協調那些分散在各個分隊之中、屬於相同專業領域(例如資料分析或系統流程)的成員。分會領導人負責追蹤和分享最佳實務,以及負責專業發展和績效評估等事情。可以把分會想成是保留傳統管理中有用部分的方式,只是排除了耗時的工作交接和官僚作風。系統裡還建立了定期的評估。分隊每兩週就會檢討本身的工作。哈默斯說:「他們會決定如何繼續為顧客改進產品,或者想要『快速失敗』。」(從失敗中學習,會受到讚許。)分隊完成任何工作項目之後,都會進行完整的自我評估;部落則每季進行業務檢討(QBR),檢視他們最重大的成功和失敗,探討最重要的學習,並提出未來三個月的目標。

這些防護措施,有助於對抗以分隊為主的系統所面臨的兩大挑戰,ING荷蘭公司現任執行長文森.范丹布格特(Vincent van den Boogert)曾是負責推出新組織結構團隊的成員,他認為這兩者是最大的兩個挑戰。其中之一是,主要負責回應顧客需求的獨立運作分隊,可能會採取與公司策略不一致的變革。季度業務檢討可以減輕這種風險。第二大挑戰有點違反直覺。自我評估的分隊,有時會滿足於每兩週達成的漸進式改善。季度業務檢討在這方面也有幫助,因為最高管理階層利用這些檢討會,來制定和加強延伸性目標。

把顧客帶進未來

人才實驗執行兩年多,哈默斯認為相當成功。顧客滿意度和員工投入程度都有提升,而且ING更快推出新產品。所以,該銀行已開始把這種新的工作方式,推廣到本國以外的大約四萬名員工。對哈默斯來說,變革令人迫不及待。ING有13個零售市場,每個市場的應用程式在外觀、設計和功能上各不相同。哈默斯希望讓事情變得簡單得多,好讓任何地方的任何顧客,都能面對相同的ING。「技術公司在全球只有一個平台,」他說:「無論你使用網飛、臉書或Google,都可以得到相同的服務。ING必須採取同樣的做法。這是我們把所有顧客帶入銀行業未來的唯一途徑。」

(林麗冠譯自“One Bank's Agile Team Experiment,”HBR, March-April 2018)


本文三位作者,鮑達民(Dominic Barton)、丹尼斯.凱里(Dennis Carey)、瑞姆.夏藍(Ram Charan),合著有《人才勝利:以人為本的新劇本》(Talent Wins:The New Playbook for Putting People First, HBR Press, 2018)。



鮑達民 Dominic Barton

麥肯錫顧問公司(McKinsey&Company)全球執行合夥人。


丹尼斯.凱里 Dennis Carey

光輝國際(Korn Ferry)副董事長。


瑞姆.夏藍 Ram Charan

擔任世界級大型企業執行長及董事會的顧問。


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