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大破大立新人才學

大破大立新人才學

2018年3月號

千金難買大思維

AEI's President on Measuring the Impact of Ideas
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攝影:艾瑞兒.贊貝里克 Ariel Zambelich
美國企業研究所總裁,放棄大學終身教職,投身績效難以量化的非營利組織。而且,一上任就面臨挑戰:如何與其他機構競爭慈善捐款?但他力行變革,不僅取得業務收入每年平均成長10%的成果,並對政策發揮重大的影響力。

2008年夏季,我在美國雪城大學(Syracuse University)當教授,日子過得很愉快,有一天,意外接到一通電話。從前一年開始,美國企業研究所(American Enterprise Institute, AEI)這家美國歷史最悠久、最知名的智庫之一,也是我曾兼職工作過的機構,一直在尋找新總裁。對方問我:願意考慮接任這個職位嗎?

智庫是個很小的行業,所以沒有充足的領導人才來源。董事會從來都不是很確定該由哪一種類型的人來領導這些組織,也很不容易尋求高階主管人才。我碰巧知道我不是第一人選,連第二或第三人選也排不上。多年來,我教書和寫作的領域,是資金募集與管理非營利組織,卻沒有真正投入實務工作。我相信AEI在決定給我這個工作邀約之前,講的最後一句話一定是:「啊,不管了,沒人了,讓他試試吧。」算我運氣好,他們提出邀約,而我接受了。

第一次當執行長,表面上很有挑戰性。但我面對的,不只是標準的學習曲線:從2008年中我同意接下這個職務,到隔年1月上任之間,大衰退(Great Recession)導致非營利經濟崩盤。從2008到2009年,經通貨膨脹調整後的慈善捐贈減少約10%,大部分捐贈是在那一年的最後一季捐出。AEI完全依賴慈善捐贈,沒有政府補助或契約研究;因此,在我剛加入的時候,它的收入就大幅下降。這個研究所必須和別人競爭每一塊錢,而這是前所未有的情形。我和新同事必須告訴捐贈人,為什麼他們應該把日益縮水的慈善經費給我們,而不是給別人,以及投資我們的工作,會創造 什麼具體的影響。

早在經濟衰退之前,要證明能產生影響力,就已是非營利部門日益關切的事情。營利企業可以用銷售額和股東報酬率等衡量指標,把它們造成的影響量化,非營利組織卻不行。像AEI這類純粹提出觀念的非營利組織,更是難上加難。我們的衡量指標是什麼:每小時提出多少個聰明想法?現代的許多慈善家是在由分析驅動的高科技事業中賺得龐大財富,他們要求我們證明,他們的慈善資金真的是用於做好事。馬克.祖克柏(Mark Zuckerberg)之類的人,不會把錢給拿了經費卻沒有產生可衡量成果的組織。他的世代堅持要有證據,顯示他們捐出去的錢真的有創造價值。他們要看到資料。你不能用組織生產的是無形產品當藉口。

讓人們看到影響力,否則無法募到款,是我當上AEI總裁初期面對的重大挑戰。為此,我上任後頭兩、三年,曾有許多無眠的夜晚。但因應那個挑戰的結果,不只是攸關我個人是否能保住新職務,更從根本改變我們執行業務的方式。

千載難逢的好機會

離開終身職工作,到非營利組織當經理人,面對不確定的未來,聽起來可能像是衝動行事。其實,我的人生在那個時點之前,就已建立了這種行為模式,那個行動只是其中的一部分。

我在西雅圖一個由藝術家與學者組成的家庭中長大。年輕時,我就展現音樂天賦,很快就吹起法國號。高中畢業之後,我進了大學,但在一年後離開,帶著我的法國號,在美國和歐洲當古典與爵士樂手維生。

音樂家的生涯過了幾年,我認識來自巴塞隆納的一位女孩,並加入西班牙的一個交響樂團工作,試著打動她嫁給我。我們剛認識時,語言不通,但最近才慶祝結婚26週年,有三個孩子,他們都快要成年了。我很高興地說,現在我們的溝通技巧已經大為改善。

我喜歡當音樂家,但大學沒有畢業一直困擾著我,而且,那種痛苦與時俱增。所以,我旅居西班牙那段時間,透過函授課程重新開始讀大學。

三十歲生日前一個月,我從信箱拿到經濟學的學士學位證書。不久之後,我就完全脫離音樂,回到美國攻讀經濟學碩士學位,然後取得公共政策分析博士學位,因此開始在大學當教授,最後到了雪城。

我在學術界的十年裡,教過許多行政管理和企業管理碩士課程的學生;而我有許多研究的重點,是非營利組織管理和社會創業。我還以這個主題,寫了一本教科書。我不斷遇到的中心問題之一是價值創造:除了那些提供有形產品或服務的非營利組織之外,其他非營利組織如何知道自己正在創造真正的價值?這個領域,以及我自己,似乎從未提出過令人滿意的答案。我常談到「社會投資報酬率」與「雙底線」,但那些主要是理論上的概念,不是實務上可據以行動的指導準則。我把前往AEI就職當成千載難逢的好機會,可以從真實的管理世界內部,整理清楚這些理論上的難題。

但決定到AEI效力,也有很深的個人因素:我真心相信這個組織的核心原則。AEI嚴格遵守非黨派的立場,避開政治紛擾和機構立場。我們的學者和工作人員能團結一致,是因為我們都信奉一段簡單的道德箴言:自由企業制度和美國在世界上的領導地位,是我們的支柱,支持我們捍衛人的尊嚴,對抗貧窮與暴政,並協助提升社會邊緣的人們。了解全球資本主義和自由貿易驚人的反貧窮紀錄,是一開始就吸引我研讀經濟學的主要原因。現在,我有機會奉獻畢生的研究,把這個真理與世界分享。

我從內心深處對AEI的讚賞,反而構成一點問題。如果我這個欠缺經驗的高階主管經營失敗,在過程中傷害到這個組織,該怎麼辦?就在我考慮要不要接下這個職位時,我與圖利.傅利曼(Tully Friedman)共進早餐,他是私募資本的先驅人物之一,長期擔任AEI董事,後來成為AEI董事長,也成為我很親密的朋友。我擔心如果不能勝任,危及這個有75年歷史的智庫,這個組織會發生什麼事。「別擔心那種事,」他說:「如果你不能募到經費或激勵學者,我們會在一年內開除你,而AEI會一樣好好的。」這些話很怪異地安慰了我。我既興奮、又擔心,辭去了終身職工作,啟程前往華盛頓。

不看產出或投入,只看影響

「我們如何知道自己有產生影響力?」非營利組織領導人在回答這個問題時,通常犯下兩個錯誤。第一個是我稱為「獨一無二」(sui generis)的錯誤。這是指,自認我們的工作很獨特,以及我們組織不同於其他任何現有的組織,所以不能和其他任何組織進行比較,也不能用其他組織的標準來衡量我們。許多聰明人真的相信,他們的組織或他們所愛的組織就是這樣,這實在讓人驚訝。這是虛浮的說法,但我一直聽到人們這麼說。慈善家更常聽到這種話。

第二個錯誤是燈柱錯誤(lamppost error)。這個名詞來自一個故事:一個人在街上掉了鑰匙,結果花了好幾個小時在一根燈柱底下尋找,因為那邊的燈光比較亮。非營利組織不容易衡量成效,結果常會轉向最容易見到的任何指標:通常是投入(例如它們收到多少捐款),或是產出(例如它們有多忙碌)。這顯然是不適當的,因為我們真正感興趣的不是投入或產出,而是影響力。

純觀念的世界中,非營利組織的衡量指標是什麼:每小時產生多少聰明的想法?

「獨一無二」錯誤會導致不去衡量任何東西,燈柱錯誤則導致衡量錯誤的東西。我和同事努力避開這兩個錯誤,並規畫出更好的方式,去了解和說明我們真正的進展。

AEI的產出相當清楚:書籍、研究文章、評論文章、媒體曝光、公共事件等。這些產品其實構成了我們的供給曲線。但沒有人認為,單靠寫一篇評論文章、發表一篇有同行審核的論文,或是安排一位學者上電視,就一定會改變領導人的想法和行動。因此,單獨檢視我們的產出衡量指標,並不特別有意思。要從檢視產出衡量指標,轉為檢視影響力衡量指標,必須把需求曲線覆蓋在供給曲線上。我們必須想辦法(即使是不完美的方法也可以),去衡量領導人有多麼想要、多麼熱切尋求我們的工作成果。

在觀念產業中,幾乎從來無法直接觀察這種需求。在教育領導人,或是提高某個議題受關注的程度等方面,組織無論做得多出色,都沒有衡量指標(例如民意調查、選舉結果、議會投票等),可以顯示組織在數千個其他變數的靜態狀況中扮演的角色。

我們發現,智庫不應採用衡量直接影響力的指標,而應開發出一些可用來代表影響力的「代理」衡量指標,也就是尋求它們的供給曲線,與觀念市場上的競爭性需求交會之處。我們必須找出和追蹤領導人自行負擔成本去消費使用的產品,以及和其他競爭產品之間有直接取捨的產品。分開來看,這些衡量指標的每一個,都是功效有限的一個點。但合起來考慮,它們畫出了一幅點彩圖,協助評估我們的工作產生的影響。

我們必須設法衡量領導人有多麼想要、多麼多熱切尋求我們的工作成果。

以下只是我們使用的一組代理衡量指標中的兩個例子。

最負盛名的全國性報紙,每星期各收到約一千篇主動投稿的評論文章。那些報紙言論版的版面「市場」,競爭激烈到難以想像的地步。編輯人員只會選擇他們認為讀者最需要和想要知道的內容,其餘文章都會毫不留情地退回。這種選擇性,可顯示我們的產品在競爭之下的需求。因此,雖然每一年寫出的評論文章總篇數,只是一個產出衡量指標,但我們的學者,在競爭最激烈的一組明確指定的版面中,發表的評論文章篇數,構成一個可行的影響力代理指標。這個衡量指標雖然遠遠無法呈現整體情況,但有一個特別實用的層面:根據定義,這個資料是公開的,因此可以用來與同行和競爭對手比較。到目前為止,每一年AEI都保持領先。

我們也用同樣方式來衡量國會作證。大部分政策專家都想在國會作證,但他們不能只靠打電話到參議院的總機,就登上作證名單。而是要等參議院打電話給你。所以,雖然沒有人認為公開作證,是智庫形塑議論的唯一方式,但這確實是衡量影響力的一個有用的角度。而且同樣地,每個人的資料都是公開紀錄,這很有幫助。我們第一次分析這類數字,是在第110屆國會(2007~2009年),那時AEI在國會作證方面,是排名第四的智庫。到了第111屆國會,我們排名第一,而且此後一直保持第一。

值得再次強調的是,這些衡量指標全都不是衡量影響力的直接指標,更不是完美的指標。所有這些代理指標,都可以受到操弄或誤解,而且,每一個指標都只揭露真相的部分面向。此外,並不是每一個有價值的代理衡量指標,都可用來與競爭同業作比較。舉例來說,我們的學者,與政策制定者和新聞記者之間的個人關係和私下為他們作的簡報,是有關影響力的主要代理指標,因為領導人的時間和注意力非常稀少。但我們不可能比較各個組織的這些專屬資料。

重點不在於尋求一個完美的代理衡量指標。相反地,在觀念產業中運作的非營利組織,可建立一個儀表板,納入這類範圍廣泛的各式變數,然後用來衡量公共領導人公開呈現的偏好,以及本身組織在工作上的進展。

澄清使命

在我們開始建構這個影響力儀表板的同時,我和AEI的主管同事做了幾項互補性的改變。例如,重新設計組織談論自己的方式,希望更能反映我們對成功的定義。智庫的使命聲明,往往是無趣的產品列表(例如,「我們進行高品質的政策研究」),沒有真正表達本身的使命目的。我們徵詢學者與支持者之後,寫了一份新的目的聲明:「美國企業研究所是個公共政策智庫,致力捍衛人的尊嚴、擴展人的潛能,建立更自由、更安全的世界。我們的學者和工作人員的研究提出的構想,植根於我們的信念,包括民主、自由企業、美國實力和全球領導地位、聲援生存在社會邊緣的人們,以及多元、具有創業精神的文化。」我們試著清楚說明我們所提構想的道德目標,也就是服務他人,尤其是處於社會邊緣的人。

接著,我們推出一連串高調的新業務活動,設計目標很明確就是要創造影響力,並實現我們新的目的聲明。其中有些活動相當不尋常,例如,研究幸福、實驗性多媒體創業,以及與達賴喇嘛的重大合作。我們這個系列的最新活動,聚焦在美國的絕望和人性尊嚴。目標是要找到並提出長期的解決方法,來處理最近一次美國總統大選雙方陣營展現的社會與經濟絕望的根本成因。這個計畫有四大支柱:職業與技術訓練,以協助人們找到好工作;利用自由企業,來強化家庭的經濟保障;改革刑事司法制度;尋找新的策略,以遏制濫用類鴉片的普及。

我們用類似新創公司的方式,來打造和行銷這項業務,這並沒有取代我們的其他任何工作。為了向投資人推廣這個新業務,我們像所有新創公司那樣,製作說明書和說帖。我們就像接觸創投人士那樣,去接觸捐款人(其中許多捐款人的確也是創投業者),也接觸準捐贈人。我們談投資報酬率,並建立一組衡量影響力的指標,將用來證明我們的工作成效。

我們的新焦點放在影響力上,也有助於改進我們的受眾開發和區隔工作。我們相信,在觀念的市場上,可根據我們產品的潛在消費者對特定訊息的接受程度,把他們分為四類:真正的相信者(已同意)、可說服者(願意聽我們的說法)、敵意人士(認為我們的觀點愚蠢或邪惡)、冷漠人士(毫不在乎)。我們用五個關鍵的人口統計群體,,來分類這四個態度群體,以呈現我們的目標受眾;那五個人口統計群體包括:政策制定者、企業領導人、媒體、社群領導人和學者。這產生了4×5的矩陣,讓我們能夠在所有這些群體當中,平衡我們的策略與產品,好讓影響力極大化,並更有效地實踐我們的使命原則。

我們的策略見效

可想而知,這些改變不見得都很容易執行。這一路上,我犯了許多錯。有些同事抱怨,說我要他們花太多時間與精力收集資料:在某些情況下,他們說得沒錯。不只一次,我因衡量完全錯誤的指標而出差錯。例如,當一連串現場活動出席人數逐漸減少,我開始擔心。但幾個月後,有人指出,我們已開始在網路上現場串流播出活動內容,吸引到許多流量。這個見解,帶來一個更好的衡量指標,也就是我們YouTube頻道活動的訂閱者,以及原創影片節目的訂閱者;目前AEI在這個指標上領先智庫產業。

儘管有一些缺失,但我們的策略收到了效果。自2008年以來,AEI的業務收入每年平均成長約10%;研究所在華盛頓特區市中心買下新總部,重新裝修;我們的全職學者和工作人員從140人,成長為220人。更重要的是,我們的研究對政策制定者和其他領導人的影響力,已大幅提高。

這種成長,當然需要我們改變管理結構。現在,經理人在內部行政管理上,擁有更多權限和自主性,而我扮演的角色,也愈來愈注重對外事務。近來,我有約一半的時間在出差,和潛在的投資人見面,一年發表175次演講,談我們的業務。

當我回首領導AEI之初的日子,很感謝那些嚇人的緊急事件,逼得我們做出變革。由於捐贈人要求我們提出證據,證明那些本質上是無形的產品發揮了影響力,我們才學會衡量和證明那一點。由於我們非得在擁擠的市場中,傳達給大家知道我們做了哪些事,所以,我們投資在通訊系統,未來幾年可望收到成效。總而言之,我得到了活生生的證明,確定危機為發明之母。

其他的非營利組織,現在都在詢問我們的系統如何運作,也有一些大型基金會,請我們的工作人員協助它們的其他受贈單位,採用我們的一些做法。看到這樣的發展,令人欣慰。但最重要的是,我很高興能幫助社會企業同行,增強他們所做努力的影響,因為這個世界比過去更需要他們所做的工作。

(羅耀宗譯自“AEI's President on Measuring the Impact of Ideas,” HBR, March-April 2018)



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