本文出自

哈佛教你領導醫療變革

哈佛教你領導醫療變革

精實的知識生產線

Lean Knowledge Work
大衛.厄普頓 David M. Upton , 布萊德利.史泰茲 Bradley R. Staats
瀏覽人數:2840
豐田生產系統的精實法則,雖是用在製造業的生產線上,但一樣可用在大多需要專門技能的知識工作上。像是與判斷無關的活動,就可以藉著建立規則來強化效率。因此,本文提出組織可應用的六大法則,協助知識工作精實化。

豐田生產系統可說是亨利.福特(Henry Ford)首創以生產線來製造T型車以來,生產運作上最重要的發明。由此衍生出許多改善營運的方法,全都基於同一套法則:持續重視細節、致力於以數據為本的試驗(data-driven experimentation),要求員工負起持續提升效率、杜絕浪費的責任。人們把這些概念統稱為「精實」(lean)法則。如今大多數製造業者及部分服務業公司,都因應用這些法則而受益。

但精實法則要應用在知識工作上,卻困難得令人氣餒。商界人士大多認為,知識工作不適用精實法則,因為知識工作不像汽車裝配,並非一再重複,而且無法精確界定。想想負責審核貸款的銀行經理、開發新產品的工程師,以及判斷某個兒童是否身處安全環境的社工:這些工作都涉及專門技能與判斷,非常仰賴內隱知識(tacit knowledge),也就是藏在工作者腦中的知識。

但我們針對資訊科技、金融、工程與法律服務的研究顯示,這些工作其實可從豐田生產系統的法則中受惠。首先,被假定為內隱性質的知識,其實有很大一部分不必是內隱的;只要組織努力嘗試取得員工腦中的知識,有不少知識其實可以化為清楚的書面紀錄。此外,所有知識工作都包括一些跟判斷無關的活動,只要訓練員工持續致力杜絕浪費,便可提升這些工作的效率。即使有些知識真的是內隱的,只要建立引導員工互動的制度與規則,仍可提升合作的成效。

在製造業,人們對如何讓運作精實化有共識,同一套法則大部分可應用在各種組織上。但知識工作就不是這樣。儘管如此,我們發現,精實法則可用某種形式,應用在幾乎所有類型的知識工作上,並產生顯著的效益,例如反應速度加快、品質與創意更高、成本降低、工作的乏味程度與挫敗感減輕、工作滿意度升高。

實例:威普洛的精實旅程

我們對知識工作應用精實法則最大規模的研究,是以威普洛科技(Wipro Technologies)一項頗具雄心的計畫為對象。威普洛總部設在印度班加羅爾(Bangalore),是全球最大的資訊科技服務與產品工程公司之一,它在55個國家擁有超過十萬名員工,以及72個交付中心(delivery center)。

我們研究的部門,負責生產複雜的訂製軟體,運作方式看來跟工廠裝配線截然不同。公司將專案交給團隊負責,團隊基於任務所需的技能來挑選成員;這種任務非常多樣,可能是設計控制某種數位機上盒的軟體,也可能是建立一個新的電子商務平台。一如負責大案的律師團隊,通常由各有專長的律師組成,威普洛的軟體團隊,也是由資歷多元的成員組成:有些十分資深,有些是新人;有些人掌握專門技術,有些人是通才;有些負責監督與支援,有些負責實際作業。他們交流互動,嘗試各種做法,最後產生解決方案。

威普洛從2004年開始走精實路線,是因為公司面對一些難題。隨著強勁的產業需求造成人員流動率升高,威普洛更需要高技術員工,公司已不能再靠低勞工成本來競爭。此外,主要對手已迎頭趕上,因此公司也無法再以較優異的品質為競爭優勢。為建立可持續的優勢,威普洛的領導人決定建立精實系統。雖然他們知道,精實法則尚未證明可應用在知識工作上,而且這需要公司大幅轉型來配合,但他們相信這個計畫的潛在效益很大,也就是讓公司有能力比對手更快自我改善,因此值得冒險。

威普洛的管理階層,找不到應用精實法則大規模生產訂製軟體的公司。他們發現,連頂尖策略顧問公司也缺乏相關經驗。因此,主管營運的資深經理森布達.戴勃(Sambuddha Deb)召集另外九名威普洛經理人開會,提出一個簡單的問題:「我們該怎麼做?」他們的答案是:「我們自行摸索,設法調整精實原則以應用在大規模軟體的生產,然後試著推行。」

這些經理人開始研究製造業如何應用精實法則。他們鑽研所能找到的全部書面資料,參觀應用精實法則的工廠,並請教一名前豐田精實營運專家。然後藉由腦力激盪,研究如何應用自己學到的知識,而且每一名經理人選擇一個現成的專案試行精實法則。漸漸地,他們發現了行得通的做法。

我們從一開始便研究這項計畫,分析了威普洛1,883項專案,這些專案都是有關複雜的產品工程,或是資訊科技解決方案。其中772項專案應用精實法則,1,111項未用。我們也觀察了許多專案的執行過程。

業務運作精實化要花費許多年,無法以霹靂手段迅速完成。儘管如此,我們發現,威普洛的精實計畫已產生顯著效果。我研究那些應用精實法則的專案之後發現,品質(以瑕疵及錯誤數量衡量)並不比其他專案優異,可能是因為標準本來就已經很高。但這些專案在速度和成本方面表現較佳。精實專案耗費的時間,平均比預定時程少5%,其他專案則通常按時完成。此外,精實專案的成本平均比預算低9%,其他專案則是低2%(詳細結果,見布萊德利.史泰茲〔Bradley R. Staats〕、大衛.詹姆斯.布魯納〔David James Brunner〕、大衛.厄普頓〔David M. Upton〕合撰的文章〈精實法則、學習,以及知識工作:來自軟體服務供應商的證據〉〔“Lean Principles, Learning, and Knowledge Work: Evidence from a Software Services Provider,”Journal of Operations Management, July 2011〕)。

我們根據對威普洛的研究,擬出知識工作精實化的一些法則。我們檢視精實製造的相關文獻(特別有用的一篇文章,是史帝文.史皮爾〔Steven J. Spear〕與肯特.波恩〔H. Kent Bowen〕合撰的〈豐田生產系統的基因解碼〉〔“Decoding the DNA of the Toyota Production System,”HBR, September–October 1999〕一文),並研究其他公司嘗試知識工作精實化的做法後,再修訂那些法則,就成為本文接下來要逐一闡述的六大法則。經理人可應用這些法則,為自己的組織量身設計精實化方案。

法則1:杜絕浪費

豐田生產系統的主要設計者大野耐一(Taiichi Ohno)指出,在生產系統中,每個人都應致力消除「七種浪費」:過度生產;不必要的搬運、庫存和工人的動作;瑕疵;過度加工;等待。知識工作場所往往充斥著這種種浪費。其實,知識工作裡有許多例行工作並不牽涉到作判斷及專門技能,而且可能會耗費大量時間,例如,印文件、索取決策所需的資訊,以及安排會議等。我們發現,知識工作者往往大幅低估自己工作中可杜絕的浪費。關鍵在於如何讓組織上下有系統地看出浪費之處,設法消除。以下,就是動員員工杜絕浪費的方法。

方法1:訓練每個人問「五個為什麼」

有人指出浪費之處後,那些浪費看起來可能就非常明顯,但要發現浪費有時並不容易,因為它們通常存在已久,大家都習慣了。因此,不要假定某種做法的流程是正確的,而要假定它是錯的。豐田管理層為此發明「五個為什麼」的流程,要求員工持續發問,直到了解每一項活動的根本原因。為什麼參加這個會議?為什麼寫這份報告?為什麼站在這部印表機旁邊?

威普洛某個團隊負責的專案進度落後,藉由「五個為什麼」而發現,團隊成員一再重複解決同樣的問題。進一步追問之後發現了另一個更大的問題:團隊為趕進度忙得不可開交,忽略了設計標準解決方案和訓練員工,導致少有成員能掌握處理各種問題的技能。有鑑於此,團隊按職能重新架構整個專案,每一職能指定正副主管,由他們負責設計標準解決方案和訓練團隊成員。每季輪調人員到不同的職能部門,以進一步確保人人都能掌握各種技能。雖然這些措施起初增加了工作所需的時間,但團隊很快便得以提升速度,最後按時完成專案。

方法2:鼓勵大家除了注意大浪費,也要注意小浪費

成功企業大多已消除明顯的、大規模的浪費,但知識工作場所往往充斥著無人願意處理的小浪費。想想你自己的工作場所,因為別人傳送不必要的副本給你,收信匣裡堆積了多少電子郵件?事先安排好的會議,因為許多人不準時出席,讓你浪費了多少等待時間?組織製造了多少沒人看的報告?

為了持續找出並消除浪費,組織必須學會重視小地方。這意味著組織必須幫員工看清工作中的浪費,並認識到,消除浪費有助於他們把更多精力用在更有價值、更有益的事情上。這也代表組織做每一件事的時候,都應該運用「五個為什麼」的方法,而且要投入時間和其他資源來杜絕浪費。威普洛推動精實計畫的初期,我們觀察的一個專案團隊,知道應該要找出小浪費,但不確定該怎麼做。該團隊決定使用「價值流地圖」(valuestream

map)來啟動這個流程。價值流地圖不僅能具體呈現進行中的專案的每一階段,還能顯示出附加的價值及各種浪費。專案團隊必須追蹤所走的每一步,並自問:「我們為什麼會這麼做?」這樣便可按照輕重緩急,排出必須消除的浪費。我們當時觀察的團隊,負責開發印表機驅動程式,也就是控制印表機的軟體。成員寫好程式後,必須在印表機上測試。價值流地圖顯示出多種形式的浪費。例如,使用同一部印表機的四個人,常在其他人使用印表機列印時,站在機器旁邊乾等。不斷換人使用,也意味著他們必須花很多時間調整機器設定,以配合自身的需要。而印表機在另一層樓,所以他們必須經常跑上跑下,來回一趟就要花掉五到十分鐘。

發現這些浪費後,該團隊將印表機搬到自己辦公室的那層樓,並為每個使用者分配好使用時段。許多這類小改變讓團隊得以大幅增加實際用在工作上的時間。

方法3:定期檢視每個職位的結構與內容

許多知識工作職位結構鬆散,內容廣泛。職務內容會隨任務不斷增加而逐漸擴增,結果員工要負責的事變得太多,而且花太多時間在低價值的工作上。

經理人應定期評估員工的所有工作,包括他們花多少時間在每一項工作上。某產品開發單位做了這樣一次評估,結果發現,因為任由員工任務增加、沒有排定各項工作的優先次序,以及不了解員工的工作量上限,造成每個工程師的工作量,往往是他們能合理承擔的兩倍。這造成不少嚴重的工作瓶頸,讓員工過度頻繁地轉換任務,未能如期完成工作,以及精力透支。因此公司削減工程師的工作,以免超過他們能負荷的工作量。這表示計畫中的工作無法全部分派下去,經理人必須作一些艱難抉擇。不過,員工的生產力與滿意度都上升了。

法則2:清楚記錄工作

具體記錄每項工作該怎麼做,也就是清楚界定物料、次序、時間及理想結果,這麼做為製造業者創造了可觀的價值。廠商因此可比較實際的產出與期望的結果。兩者若有差距,廠商便知道可能是有人未遵循工作流程,或者是流程本身有問題,然後就能採取補救措施。

乍看之下,這個做法未必適用於知識工作。知識工作的許多流程,是在員工的腦袋裡完成,別人可能看不出來,而且員工也可能很難以把那些工作化為具體、可重複的步驟,表達出來。例如,投資銀行家可能無法輕易說明他如何說服對方接受交易。

此外,知識工作的內容可能快速改變,而且工作者每天的工作可能包括多種類型:有些需要判斷與直覺,有些則可用標準程序處理,因為問題與最佳的解決之道都很明確。正因為知識工作者通常要兼顧這兩種工作,所以他們及組織會假定,許多可標準化的工作無法標準化。

儘管有不少困難,但可以清楚記錄說明的知識工作,多得驚人。記錄下來後,這些工作即可不斷改善。關鍵在於質疑以下假設:所有知識本質上都是內隱的。我們認識的某家製造業者有一位資深排程調度員,負責安排整個工廠的工作。公司的高階主管希望改善排程的流程,於是請一位資深經理詢問這位調度員一些問題。起初他很籠統地回答,但因為經理持續追問,要求他解釋作各個決定的原因,於是他開始提供具體明確的答案。那位經理逐漸釐清調度員使用的內隱法則。公司調整這些法則後,績效便顯著改善了。

清楚記錄知識工作包含以下四個步驟。

步驟1:尋找並記錄流程的重複部分

幾乎所有的知識工作,都有一些共通性(commonality)是人們平日很難察覺的。在威普洛,各個團隊覺得很難明確記錄整個程式編碼流程,因為那個流程裡會有許多靈機一動的解決方案。但在改問「我們的工作有哪些是一再重複的」之後,他們便明白程式編碼流程中有許多部分,包括同儕審閱、每日建構(daily build,將當天寫的程式碼整合進程式裡)、測試,以及顧客評估,都是各個專案時常要做的,而這些工作是可以標準化的。

步驟2:別期望能把每件事都記下來

有些工作極少需要做,不值得投入資源去清楚記錄下來。此外,有時大家很不了解某個問題,必須請專家建議該如何解決。但即使在這些情況下,流程的某些部分仍可記錄下來。

某日本銀行希望擴展房貸業務,但發現不容易聘請到專家級信用分析師,來支援公司希望達到的業務成長,而且聘用的成本很高。但該行經理人發現,審慎研究過去的授信決定,就可推出做那些決策的法則,並將這些法則納入一個資訊系統中。建立這套系統,不代表該行不再需要專家,因為異常複雜或涉及特殊因素的貸款案,還是需要專家來判斷。不過,絕大多數貸款案都可透過資訊系統自動處理,公司因此可快速、安全地擴展房貸業務。

步驟3:以數據爭取員工支持

明確記錄重複的流程,主要好處之一就是知識工作者可把省下來的時間,用來專注做可創造最大價值的事。但許多受過嚴格訓練的專業人士,不相信自己的工作可以明確記錄下來。例如,雖然明確記錄工作可改善醫療效果,醫師往往強力抗拒記錄自己的工作,聲稱他們的判斷與專業技能,無法簡化為一組規則(本課題相關文章,見邊欄「《哈佛商業評論》延伸閱讀」中,李察.波默〔Richard M.J. Bohmer〕與史帝文.史皮爾的作品)。

明確記錄工作往往須仰賴員工配合,因此克服這種抗拒心態非常重要。而要克服這種抗拒,關鍵在於證明這個流程是有效用的。威普洛很早就認識到這一點,隨即開始追蹤明確記錄工作在哪些地方、以及如何有助於提升績效。公司很快發現,這對那些進度落後的專案特別有幫助。經理人因此得以利用這些數據,來爭取組織中其他部門的支持。步驟4:持續研究被視為內隱性質的工作有些工作暫時無法明確記錄下來,但這不代表未來也無法做到。目前不常發生的事,未來可能經常發生。對複雜問題的了解,可能隨著時間而逐漸加深。在〈是醫院,更是企業〉(“Fixing Health Care on the Front Lines,”HBR , April 2010;全球繁體中文版同步刊登)一文中,李察.波默描述在猶他州與愛達荷州營運的山際醫療中心(Intermountain Healthcare),如何持續有效改善治病準則。方法之一,是容許醫師在遇到模糊狀況時,不按規則行事。公司收集、分析醫師不按準則治療的資料,從當中找出成功案例,應用從中學到的知識來改進治病準則。如果不按規則行事的效果不好,公司就用這個數據來說服醫師遵循既有的準則。山際公司甚至設立一個單位,測試臨床醫師的構想與直覺。其中一次測試,改善了將病人從一般病房轉到加護病房的準則。

知識工作的組織若能根據上述方法,有系統地明確記錄工作,就可按部就班地持續學習。這通常需要組織專門撥出資源來推動。威普洛設立了一個生產力辦公室,負責追蹤最佳實務、研究新構想、協助教育工作,以及協助建立各團隊通用、確實可行的標準程序。

法則3:建立溝通規範

因為知道許多問題太大、太複雜,一個人無法處理,組織將知識工作交給團隊負責的情況日益普遍。不過,一旦一個流程涉及許多人,有效溝通便極為重要,尤其是因為如今的團隊,成員可能散布在好幾個國家。精實系統可藉由建立明確的溝通規範,促進有效溝通。以下說明組織該怎麼做。

做法1:界定溝通的頻率、內容及參與者

知識工作者必須知道,誰將使用他們的工作成果。提供工作成果的人若能與他的「顧客」(通常是同一團隊的成員)直接接觸,雙方就可協力工作,確保最後的成果合乎期望。若緊密溝通產生豐富的資訊,就可及早發現與解決問題。如果組織清楚界定溝通的內容,員工就可得到自己需要的資訊,不必浪費時間去揣測其他人在說些什麼。

威普洛促進溝通的工具之一,是設計架構矩陣(design structure matrix)。在這個矩陣中,專案裡的各項任務按直行與橫列來列出,團隊標明各項任務是否彼此相關,註明每一種關聯的性質是直接仰賴關係或回饋環路(feedback loop)。應用矩陣代數,專案團隊即可得出任務順序的建議。(有關設計架構矩陣,見曼紐爾.索沙〔Manuel E. Sosa〕、史帝文.艾平格〔Steven D. Eppinger〕、克瑞格.羅爾斯〔Craig M. Rowles〕合撰的〈「有話直說」合作學〉〔“Are Your Engineers Talking to One Another When They Should?”HBR, November 2007;全球繁體中文版同步刊登〕一文)這個數學計算有些複雜,但威普洛使用一個簡化的試算表版本,讓所有團隊都能明白。透過這個程式,專案團隊按一個鍵,就能知道任務的順序,以及哪些團隊成員必須就哪些事情、在何時溝通互動。

做法2:建立溝通默契

愈來愈多知識工作團隊的成員是跨地域、文化、語言與職能的。因此,團隊成員對同樣的訊息,可能各有不同的理解;同樣的詞語,對不同的人可能代表不同的意思。想想某家美國公司與它印度資訊科技服務供應商之間的互動。在我們的紀錄中,有一次的溝通涉及一個看似簡單的問題:「你可以在某個期限前完成某件工作嗎?」對美國公司的人來說,可以就是可以,不行就是不行;如果出了狀況,他們可能拍桌子罵人。但印度人往往非常委婉地表達不行,以至於美國人以為沒問題。而印度人提出問題時,往往講得輕描淡寫,以至於美國人常會忽略那個問題,因為他們不習慣這種微妙的表達方式。儘管雙方的溝通是按照規定來(由指定參與溝通的人定期討論預定的問題),但大家就是無法有效傳達訊息。美國公司明白,每當建立新的供應商關係時,都必須具體說明供應商該如何溝通互動。

某家雜誌社的例子,也能說明溝通規範與默契的重要性。某位編輯可能向外面的作者邀得長稿,然後交給某位同事編輯。準時將這類稿件編輯成優質文章,往往是緊張困難的工作。經理人很了解這一點,但認為這是無可避免的。他們認為這種工作交接本質上很困難,因為編輯工作涉及相關議題與呈現方式的內隱知識,而每一位編輯的處理方法總是不太一樣。

情況的確是如此,但部分問題在於雜誌社沒有制定明確的工作流程,規定兩位編輯該如何溝通刊登某篇文章的目的,以及如何達成那個目的。邀稿與負責編校的編輯之間,往往完全不溝通。即使有交流,對話也往往雜亂無章。兩人對初稿的想法,以及該如何修改初稿,都可能有非常不同的看法,而公司並無正式的做法,可調解這種意見分歧。

該雜誌社其實有明確的交稿流程:理論上,編輯應提交書面建議,說明稿件的價值及編輯計畫。

不過,這種建議書往往是基於作者預期文章的內容所作的說明,但最終收到的初稿,可能明顯偏離建議書的內容。而且,邀稿編輯有時會繞過這個流程,以口頭說明的方式直接向總編輯建議刊登某篇文章。

比較有效的方法,應該是規定編輯必須提交書面建議,以便讓刊登文章的理由(也就是稿件對讀者的價值)可以記錄在案。收到稿件的完整初稿後,邀稿編輯和責任編輯都必須提交具體的書面評論及編輯計畫;編輯計畫可能包括文章結構及長度、需要增加的內容、例子的運用,以及估計何時能完成。最後一步,是由某位資深編輯協助兩位編輯討論問題,達成共識。

溝通若有明確規範,員工就能了解自己的工作,因此可以集中精神解決問題,而不是嘗試釐清自己該做些什麼。

做法3:以事實而非意見化解分歧

大量研究顯示,情緒與非理性可能扭曲決策過程。工作涉及內隱知識時,這問題可能特別麻煩,因為專家如何作出某個決定,以及那個決定有多大程度是基於直覺或情緒、而非事實,往往都很不清楚。

威普洛某個精實專案,顯示團隊內清楚溝通的困難與好處。該專案團隊建立了一個定期檢討制度,由資深成員評估資淺成員寫的程式。資淺員工每次面對的評估者都不一樣。這個制度的目的,是幫團隊發現及糾正各種型態的錯誤,協助資淺員工進步,以及讓團隊成員互相認識。遺憾的是,那些資深的評估者應用不同的標準,而且表達評估結果的方法也不同。某位評估者認為寫得好的程式碼,另一位評估者可能認為有錯。而即使各個評估者都認為某處有錯,他們的說法卻可能各有不同。這種欠缺共同標準及溝通方式的情況,打擊了資淺員工

的士氣。

其中一位評估者發現這個問題,於是召集團隊開會討論。他們發現,這是個好機會,可以把撰寫程式的基本工作和溝通方式加以標準化。一些資深員工擬出清單,列出常見錯誤及定義,供所有評估者使用。這種做法讓該團隊發現,許多他們以為模糊不清的錯誤,其實是十分具體的,例如,變數的定義、如何將說明植入程式等問題。這些定義和問題釐清之後,就能有系統地消除相關錯誤。

該團隊的工作用語因此變得十分精確,甚至連機器也能明白,也就是說,程式碼編寫程式可自動評估,團隊成員是否遵循相關準則,並在未遵循準則時提出警告。此後,該團隊花在爭論何謂錯誤上的時間減少了,成員有更多時間防止錯誤出現,結果錯誤大幅減少。

法則4:快速、直接處理問題

豐田生產系統的基本目的之一,是將一個運作系統,改造成解決問題的引擎。這個引擎的核心是科學方法:就如何改善工作的某些部分,提出明確、可測量的假設,以客觀的方法測試那些假設;如果數據支持假設,就將該做法奉為標準。當然,這只是極為簡略的說法。以下講述如何將科學方法,應用在知識工作上。

守則1:發生問題時,最好由製造問題的人負責解決

工作中發生問題,可能是因為工作流程設計不當,也可能是員工犯了錯。無論是哪一種情況,要求發生問題的員工負責解決,通常能較快找出解決辦法,因為最接近問題的人,往往最了解那個問題。如果這不可行,那名員工也應參與解決問題。我們前面提到,威普洛某團隊由資深員工檢查資淺員工寫的程式碼。發現錯誤時,資淺員工必須負責改正,必要時可以找資深同事協助。這確保資淺員工知道自己犯了錯,以及錯在哪裡,降低他們未來再犯同樣錯誤的機率。

守則2:問題應在現場解決

地點是重要的背景資料。少了這些資料,嘗試解決問題的人無法確切了解當時是如何出錯的,成功解決問題的機率也會大幅降低。

現在的知識工作團隊成員常散布世界各地,發生問題時,可能無法遵循精實法則,由現場直接看到問題的人負責解決。但拜現代科技所賜,在許多情況下,這是大有可能辦到的。例如,威普洛某團隊有些成員,負責在美國客戶的場所測試軟體;其他駐印度的成員,則負責改正測試時發現的錯誤。這些團隊成員不僅身處不同地點,還置身不同時區:一方工作時,另一方通常正在睡覺。印度工程師有時無法複製出在美國的同事發現的錯誤,因此無法糾正。最後該團隊決定,美國同事使用網路攝影工具,錄下他們發現錯誤時所做的步驟,以及當時的系統狀態。有了這些資料,在印度的工程師就更容易找出錯誤原因及糾正錯誤。

守則3:問題出現後盡快解決

有關問題的資料愈新,就愈不容易遭到扭曲,也愈容易找到問題起因。及早處理問題,也可以盡量讓這個事件成為學習的機會。這就是為什麼豐田要求生產線上的員工發現問題時,拉「安燈索」(andon cord)示警。雖然這種警報系統不可能安裝在某些場所,例如律師事務所或藥品實驗室,但原理還是可以應用的。因此,威普洛某團隊改變了檢查新寫好的程式碼的方式,由每週檢查一次,改為由第一線工程師每天互相檢查,然後由團隊主管每兩、三天檢查團隊成果。之後該團隊的錯誤就減少了。知識工作組織若能應用科學方法,並且在發生問題時,盡快在當場就由造成問題的人負責解決,就可打造促使組織持續進步的問題解決引擎。

法則5:循序漸進精實化

將精實法則應用在知識工作上,並不只是借用製造業精實系統的有效工具而已。你必須利用工具箱裡的東西,創造出一些新東西。你很可能無法第一次就做對,但可以遵循以下的做法,長期努力,建立一個持續改善的系統。

做法1:小規模做起

威普洛推動十個先導計畫,以了解採用精實做法是否可行。在八個計畫產生良好成果後,公司要求生產力辦公室在全公司推廣精實法則。公司一步一步了解哪些構想可行,哪些需要改善,以及哪些必須摒棄。

做法2:將經驗教訓記錄下來

組織中應該要有人能全面掌握系統精實化的過程,這是十分重要的事;否則可能會輕易失去珍貴的經驗教訓。威普洛的生產力辦公室正是扮演這個角色,負責檢討每個精實專案,推廣教育,以及協助精實做法標準化。

做法3:持續尋找新的運作方式

以精實專案的數目來看,威普洛的進展穩定,但是高階經理人明白,普及率只是推行是否成功的指標之一,執行的深入程度也很重要。

精實計畫推行三年後,表面跡象全都十分正面。員工大多積極投入,客戶也表示有意將威普洛的新運作方式,應用在自家的資訊科技部門,因此精實專案的數目增幅驚人。但在持續檢討的過程中,精實專案的領導人發現,有些團隊只將精實法則應用在專案的某些部分。他們擔心,這些團隊只是利用表面看來最引人注目的精實法則,而不是根本改變工作方式,因此他們決定暫停增加精實專案,抽時間重新檢視迄今學到的經驗。他們擬出可應用在各類專案上的詳細建議,並指明適用階段。最後,他們了解到資源不足以支持全面精實化,於是決定將資源集中在潛在效益最大的大型專案上。他們花了三至四個月完成這些基礎工作,然後才重新推動精實計畫,結果獲得更大的效益。

做法4:記得精實法則並非處處適用

有些工作需要發揮想像力、具有試驗性質,或者需要發明新做法,在這種情形下,就不應全面採用精實法則。一再重複的任務,就可以、也應當應用精實法則。但是,如果花時間構思及試驗大膽概念被當成是在浪費資源,必須杜絕,那麼就會妨礙創新。

法則6:動員經理人投入

長遠來說,精實法則會產生由下而上的改善:第一線員工產生並執行新構想,經理人從旁支援。但這是最終才會達到的狀態,幾乎沒有組織一開始就是這樣。中高階經理人對推動系統精實化極為重要。

原則1:專案經理及其他中階領導人

必須訓練、激勵他們的團隊

要做到這一點,經理人必須投入可觀的時間。我們的研究發現,團隊領導人若是深入參與精實計畫,能教育團隊成員,說服他們認同精實法則可提升績效,那麼團隊表現就會優於領導人沒有這麼做的團隊。在威普洛,初步訓練由專案經理或經認證的精實導師負責;敦促團隊成員應用精實法則,則是專案經理的工作。

原則2:高層必須長期支持

許多組織罹患「流程改善疲乏症」。它們的領導人對各種改善措施,只提供口頭支持,員工因此通常不會認真看待這些措施。組織系統精實化需要基層徹底改造工作方式,知識工作與製造業都是這樣。這種轉型需要組織持續投入資源、提供大量的訓練,以及新文化、新流程。領導高層必須視為一種長期變革方案。威普洛董事長艾齊姆.普瑞姆吉(Azim Premji)深知這個道理。打從一開始,他就深入參與公司的精實計畫。他親自審視精實專案,與專案負責人保持密切聯繫,並對外界講述這項計畫。他公開展現對這項計畫的投入,讓員工清楚了解,精實計畫不會半途而廢。

讓對手難以模仿

在工廠導入精實系統,需要付出極大的努力。關鍵在於堅持,而非天才。知識工作中重複、可記錄整理的流程,遠比工廠生產線少,精實化的難度因此更高。但如我們所見,這是可以辦到的。而正因為困難,一旦有效精實化,競爭對手將很難模仿。這正是知識工作精實化的威力所在。

(許瑞宋譯自“Lean Knowledge Work,”HBR , October 2011)



大衛.厄普頓 David M. Upton

牛津大學薩伊德商學院(University of Oxford's Saïd Business School)營運管理講座教授。


布萊德利.史泰茲 Bradley R. Staats

美國北卡羅來納大學肯南佛萊格勒商學院(University of North Carolina's Kenan-Flagler Business School)營運、科技與創新管理助理教授。


本篇文章主題管理員工