本文出自

哈佛教你領導醫療變革

哈佛教你領導醫療變革

十大全球創新管理規則

10 Rules for Managing Global Innovation
啟利.威爾森 Keeley Wilson , 伊夫.多茲 Yves L. Doz
瀏覽人數:2340
集中在單一地點進行的專案,運用的是內隱知識和信任,但是全球型的專案卻欠缺這種特質。因此,經理人若想從分散於全球的創新專案中獲得更多效益,需要採用不同的腳本。

公司都很清楚,他們散布在全球各地的營運地點,是創新構想與能力的寶庫。但事實證明,要從全球創新專案中發掘那些構想,或是善用那些能力,比預期的還難。全球專案會面臨一些大家熟悉的挑戰,例如,找出管理高層的合適角色,或是在正式與非正式的專案管理流程之間,拿捏恰當的平衡。

不過,即使大家熟悉這些挑戰,卻不太熟悉解決方案。有些解決方案適合在單一地點進行的創新專案,但不見得適合分散在世界各地的專案,部分原因在於很多促成創新的關鍵要素,是在共同地點(co-location)自然發生的。專案只有單一地點時,可運用龐大的內隱知識和信任,只要問題一出現,在場的管理高層可以立即做出決策,提供指導和支持。此外,專案進行時,團隊成員是使用同樣的語言,擁有同樣的文化和規範,有助於靈活運作和反覆學習。

當專案分布在許多地方時,那些大家常視為理所當然的自然效益,就消失了。分散式創新專案的部分挑戰,因此變成如何複製共同地點的優點,同時善用全球專案的獨到效益。為了研究這些挑戰,我們花了十幾年的時間,在世界各地47家公司實地研究,包括花旗銀行(Citibank)、惠普(HP)、日立(Hitachi)、印福思(Infosys)、英特爾(Intel)、LG、諾華(Novartis)、飛利浦(Philips)、三星(Samaung)、西門子(Siemens)、沃達豐(Vodafone)、全錄(Xerox)。2004年,我 們和博斯公司(Booz & Company)合作,對全球19國、17大產業、共186家公司進行全球調查,這些公司在創新方面的開支,總共超過780億美元。我們從研究結果中,歸納出一份成功管理全球創新專案的準則。

準則1:從小規模著手

促成分散式創新的關鍵要素之一,是參與單位投入全球專案的經驗。無論某一單位有多強的技術能力,或是顧客知識,如果員工只有共同地點的共事經驗,就很難為全球專案充分貢獻一己之力。因為在單一地點的專案中,團隊成員具有共同的內隱知識和背景,這兩點都有助於溝通,培養同仁之間的信任和信心。分散在許多地點和時區的專案,常因職場做法、溝通形態、文化規範的不同而受阻。在缺少日常互動與見面下,大家難以展現可信度和能力。更糟的是,許多團隊習慣和其他地點的團隊爭奪資源,也為不同地點之間的信任和合作,製造了另一個障礙。

為了發揮效果,分散的團隊必須培養一套新的合作能力,建立合作的思維。這可以從小規模的分散式專案開始著手,在專案開始之前,只讓兩、三個地點的團隊加入。全球兩大電子產品製造商施耐德電氣(Schneider Electric)和東芝(Toshiba)成立合資公司STI,在開發電機控制和變頻器時,就是採用這種方式。這兩家公司的管理階層,都熱中於新的合作關係,但工程師並不是那麼熱中。為了培養兩者之間的信任,STI連續規畫幾個非關鍵的小型共同專案,由管理高層密切監督。第一個專案結束時,兩邊的團隊已經可以放心和對方合作,他們迅速在工作方式及規範上達成共識,強化信任,為將來更複雜的全球計畫,奠定了良好的基礎。

準則2:營造穩定的組織環境

在組織經歷重大變革期間,例如,重組或整合收購事業時,分散式創新的難度也跟著提升。管理高層可能把焦點放在組織的其他地方,不顧全球專案。關鍵決策常因此懸而未決,問題也沒人處理。在組織充滿不確定性時,可能爆發地盤爭奪戰,專案團隊的成員可能擔心飯碗不保,而失去工作重心。

我們來看一家全球電子公司的例子,姑且稱它為「電算公司」(Elecompt)吧。他們推出全球創新專案時,剛好公司在整合新的收購事業,研發部門也在做重大的重組。那項全球專案有重要的策略意義,但這時管理階層的焦點,可想而知是在其他地方。公司某單位有一大群優秀的工程師,因擔心工作不保而離職,導致專案明顯延宕,這時問題才浮上檯面。

當然,公司不可能只在長期穩定時才推動全球創新專案,所以,經理人需要預期組織改變對全球創新可能產生的有害副作用,盡可能維持團隊持續運作。公司應把焦點放在營造穩定的氣氛上,強化員工的自我價值感,以及對公司的忠誠度。對於在中國擴大研發部門的公司來說,這點特別重要,當地的人才競爭相當激烈,員工幾乎沒時間培養對雇主的忠誠度。

準則3:指派資深經理人 負起監督與支持的責任

當專案的知識基礎比較分散,專案團隊散布在好幾個地方時,重要決策較有可能出現溝通錯誤、衝突,以及陷入僵局。專案團隊遠距處理這些問題時,常力不從心,尤其是意見紛歧演變成員工間不合時,所以資深經理人必須擔任仲裁者、風險經理人、支持者、最終決策者等正式的角色。

資深經理人在較熟悉的單一地點專案中,可直接批准創新專案,接著就放手讓團隊去做。這種不干涉的方法會有效,是因為高階主管就在現場,他可依賴非正式的溝通和回饋意見機制,持續監督專案。他們在現場較有可能提早注意到問題所在,並在必要時介入解決。

善於全球創新的公司,會在專案中為高階主管設定一個明確的角色。例如,在全球矯正鏡片製造商寶利徠眼鏡(Essilor)裡,每個國際專案都會指派一位高階經理人負責領導,監督專案的進度,做出關鍵決策,確保專案達成公司的策略目標。

寶利徠公司聯合必丕志(PPG)和全視線光學公司(Transitions Optical),一起投入感光變色鏡片的開發專案,這項專案在全球共有二十幾個單位參與,為了獲得先行者優勢,專案的進度安排得相當緊湊。從專案一開始就可以清楚看出,產品要準時上市,必須壓縮初期量產階段。要做到這點,只能縮短生產驗證和評估流程,但18個生產單位的經理人,都對這種風險感到憂心。

高層監督鬆散和決策權不明確時,專案可能停滯不前或偏離正軌,直到出事了,高階主管才發現。寶利徠負責這項專案的高層,立刻發現了上述困境,並向高階主管委員會提報。由於上市時間非常重要,委員會同意縮短流程,並言明風險由專案承擔,而不是由生產單位負責。於是,在不中斷工作流程下,問題解決了,產品也準時上市。

準則4:運用嚴格的專案管理,與經驗豐富的專案領導人

除了充分參與的資深經理人外,全球創新專案也需要強大的專案管理團隊,以推動專案的日常運作,另外,也要有卓越的團隊領導人,在健全的工具和流程支持下領導專案。這些是賦予各個地點紀律、架構、共同使命感的必要條件。

公司可用幾種方式因應這些挑戰。有些公司採取嚴格的品管計畫,為全球專案提供正式的專案管理。例如,西門子採用六標準差設計(Design for Six Sigma),以界定共同的分析工具,提供指導,為回饋意見的會議設定目標和時間表,然後再要求每個地點採用那些流程。

或者,公司也可以培養企業專案的管理能力。鏡片製造商寶利徠在總公司設有一個負責全球專案的單位,那個單位的員工來自各個部門與地理區,很多人擔任全球創新專案的專案經理多年後,才回歸他們的專業領域。這些職位是很多人夢寐以求的,專案經理都很重視這個機會,可以和負責專案的高階經理人密切共事。專案經理需要到處出差,可接觸公司的不同單位,所以他們離開那個全球單位時,已培養出優異的跨文化技巧,也在全世界建立扎實的關係和人脈。

這裡必須強調的是,全球創新專案非常複雜,一般的工具和流程不見得都有效。在合資公司STI裡,專案經理發現,團隊因電子郵件的溝通誤解,導致專案的進度延宕。於是,他在管理高層的支持下,成功推出一項新規定:各項議題的初步溝通,都必須採取語音對談的方式。在軟體公司新思科技(Synopsys)裡,新產品的全球開發,和既有產品的持續開發,是分頭並進的,許多公司也採用這種傳統的做法。專案經理擔心這會衍生「彼此壁壘分明」的文化,所以把兩個團隊的工作空間混合在一起。

準則5:指定一個主導地點

每個參與全球創新的單位,都會從自己的貢獻和環境來看專案,而不是以大局為重,所以即使參與的各個單位在經驗和專長上相當,每個單位也不能有相同的權重,必須指定其中一個作為主導單位,負責督促專案在預算內準時完成。

我們來比較電算公司,以及施耐德和東芝合資的STI公司,在全球專案上的不同做法。每個參與STI專案的單位,都是該領域的全球領導人,不過,法國分公司深入參與定義新產品的規格,所以肩負起這個專案的責任:協調專案管理團隊,整合其他單位的工作,做出最後決策。明確指定一個主導單位,可確保決策迅速,以及專案在預算內準時達成。

在電算公司裡,每個參與單位在決策和管理專案上,都有相同的權重,所以每項決策與合作的面向,都必須經過多方協商,過程緩慢又麻煩。每個單位都會捍衛自己的立場,導致討論常陷入僵局。一位工程師表示:「問題愈來愈大,卻沒有對應的解決方案。」專案推行兩年後,管理高層調整重點,才落實必要的管理架構,讓專案得以持續運作。

準則6:花時間定義創意

參與過單一地點專案的人都知道,後來推出的產品或服務,不見得是原本預期的樣子,這其實是共同地點創新的一大優點,因為參與專案的人都在同一地方,經常溝通,持續學習和調適,讓產品或服務的設計,可隨著專案的進行持續改進。

當專案分散在不同的時區、文化、語言之間時,很少有反覆學習的機會,一切都必須事先定義好,例如,產品或服務的架構、各模組的功能、模組之間的相互依存和介面等。此外,流程順序、時間表、需要哪些知識,都必須徹底了解,這樣一來,參與專案的每個人,對目標和個別的貢獻才有同樣的理解。

公司通常都希望盡早投入開發,但研究顯示,花時間定義目標與技術規格,和專案成功之間有正相關。以寶利徠的感光變色鏡片為例,即使他們推出新產品的研發時間不到兩年,專案團隊花了九個月的時間,定義世界各地專業團隊該負責的模組和多重介面,為成功奠定了扎實的基礎。

在定義流程期間,每個專案團隊的代表,會在同一地方共事一段時間。此外,不斷在世界各地奔走的專案經理,也經常到各地召開會議,和團隊成員面對面討論。我們覺得,不同部門和單位之間,必須有同一地點的共事經驗,才能有效定義全球專案。同一地點的共事經驗,可從一開始就培養關係和信任,有助於分享複雜的想法和概念。

準則7:依能力而非可用性 來配置資源

專案只在一個地點時,很少會出現如何配置人力的問題,因為那個地點會雀屏中選,就是因為那裡的團隊,有必要的技能和經驗。不過,換成全球專案時,有效的人力配置,需要投入很多的心思,才能挑選與整合最好的知識和能力。

但公司往往把全球專案,視為有效率運用人力資源的機會,挑選團隊不是找最有資格的,而是找當下有空的團隊接手。從電算公司的例子,就可以看出採用這種做法的後果,電算公司要求美國團隊開發一套重要的軟體,因為美國團隊有最充足的人力,雖然他們缺乏必要的經驗,結果導致專案難產。最後,等其他地方有足夠的人力接手時,這個模組才轉給有必要能力的團隊負責,但是那時員工士氣已受創,時間也浪費了,徒增成本。這種根據資源可用性來配置專案人力的方式,完全破壞了全球創新的基本理念:從世界各地匯集特別又不同的知識和能力,以創造獨特的創新。如果團隊雀屏中選,只是因為當時他們沒別的事做,而不是基於他們的獨特能力,專案等於是為了一點效益,而承擔許多風險。

準則8:建立足夠的重疊知識 以便合作

專案團隊的挑選,應基於團隊提供的獨特能力和知識,但不同的單位之間,也需要有一點重疊的知識,否則模組之間的重要依存關係,可能要到整合階段才看得出來,那時要修正問題的代價就大了。這裡不是指你要複製其他單位的知識,而是指你必須對他們做的事情有足夠的了解,以預期開發流程中,可能出現的依存關係與介面。在西門子,虛擬的跨部門團隊提供重疊的知識,以避免這樣的問題。每個模組是由專業小組開發,來自其他模組的代表一起組成虛擬團隊,負責監督該模組的運作。如此一來,就可以及早發現潛在問題,並馬上解決。

準則9:限制外包商和 合作伙伴的數目

如今在大多數的創新專案中,部分工作是外包的,或是由開發伙伴負責,以獲得特定的能力、縮減開發時間,或是削減成本。為全球專案配置人力時,最後一個考量,就是挑選這些外部合作伙伴。管理外部伙伴的關係,需要時間和精力,所以,公司最好盡量減少外包商或合作伙伴的數目,以縮減額外的複雜度,也減輕管理的負擔。就像公司挑選內部單位時,應挑有共事經驗的一樣,找外部合作伙伴時,挑信任又熟悉的公司也會比較輕鬆,風險較小。挑選靠近某個內部專案單位的合作伙伴或外包商,也可以減少可能的跨文化誤解,有助於面對面的溝通。

找太多遠距的外部合作伙伴加入創新專案時,可能會產生問題,波音的787夢幻客機(787Dreamliner)專案就是一例。這項抱負不凡的專案,是為了開發一種新型的飛機,運用創新的合成材質,以大幅降低營運成本。這項專案找了五十個以上來自歐美和東亞的主要合作伙伴,各自負責開發不同的部分。

協調那麼多合作伙伴相當困難,波音不太清楚每個地方的情況,後續的整合極為複雜,需要不斷修改,例如新材質最初導致機翼無法接上機身。波音為了讓專案回歸正軌,和合作伙伴在共同地點共事了六個月。雖然最後的成品是成功的,卻比原計畫晚了近三年。在專案延宕期間,波音只好把訂單拱手讓給空中巴士A350。

準則10:溝通不要 只靠科技

全球專案的成功,最終還是有賴於溝通管道,溝通應盡量像共同地點的專案那樣豐富。在單一地點,共同的背景(文化、組織、功能、技術),讓大家比較容易討論複雜的構想,以非正式的方法解決問題。由於這種環境下的溝通是習慣成自然,經理人往往低估了把溝通擴充至全球的難度。

資訊和通訊科技(簡稱ICT)包括電子郵件、網路會議、社群媒體平台、網上論壇、視訊會議等,這些工具當然都有效用,但公司不該過度依賴它們,因為它們通常會掩蓋不同地點的差異,導致誤解和緊張。除了ICT以外,全球創新專案的溝通工具,也應該包括充裕的差旅預算,以利面對面的實地造訪、專案團隊開會,以及重要成員的臨時調度。此外,為了鼓勵團隊成員對全球專案有忠誠度和歸屬感,而不是只忠於在地的單位,公司也可以建立跨單位的從屬關係,這也有助於溝通和知識分享。

全球整合成功的公司,都知道廣泛溝通的重要。例如,塔塔通訊公司(Tata Communications)有非常分散的結構,讓它可以獲得全球最佳的能力和市場知識,就連管理高層也分散在世界各地。塔塔投資許多ICT,以支應日常的合作,但是它們也為重要、定期的面對面溝通,編列了高額的差旅預算,以推動專案,分享知識,加深信任。

充分利用異地知識

上述的十個方法,是全球創新專案的成功基礎,只採用其中一、兩種方法,或許可以讓一些專案產生短暫的成效,但無法持續創造正面成果。這些最佳實務需要全部落實,持續精進。培養全球創新能力並不容易,但對目前沒有技巧及流程,可以管理全球創新專案的公司來說,未來有個明顯的選擇:依舊只做共同地點的專案,期待在全球競爭激烈化、使在地創新出現利基以前,這些專案能持續為公司提供幾年的創新。或者,現在就開始培養全球創新的能力,以善用較低的開發成本,縮短產品上市的時間,最重要的是,充分利用分散各地的知識,以獲得競爭優勢。

(洪慧芳譯自“10 Rules for Managing Global Innovation,”HBR, October 2012)



啟利.威爾森 Keeley Wilson

法國歐洲工商管理學院(INSEAD)資深研究員。


伊夫.多茲 Yves L. Doz

歐洲工商管理學院科技創新講座教授。


本篇文章主題創新