本文出自

哈佛教你領導醫療變革

哈佛教你領導醫療變革

領導人真正該做的事

What Leaders Really Do?
約翰.科特 John P. Kotter
瀏覽人數:7449
科特表示,現今美國企業多半淪於過度管理,同時又缺乏領導。因此企業急需培養領導力。但他也提醒公司注意,優秀的領導如果搭配軟弱的管理,情況可能會變得更糟。因此,必須結合優秀的領導和管理,並讓彼此相互協調。

領導和管理不同,但不同的理由和大多數人所想的不同。領導並不神祕,它和擁有「個人魅力」或其他奇特人格特質無關,也非少數精英的專屬領域。領導未必一定比管理優越,也不是要用來代替管理。

其實,領導和管理是兩個特殊又互補的行動系統。兩者各有功能和特有的活動,也都是在現今愈加複雜及變動的商業環境中,成功的必備因素。

現今美國企業多半淪於過度管理,但缺乏領導。因此,企業急需發展運用領導的能力。成功的企業並不會坐等領袖出現,而是會主動尋找具領導潛力的人,讓他們在職場上累積一些與發展潛能有關的經驗。當然,經由審慎地挑選、培養和鼓勵,一個商業組織內可以有幾十人,都扮演重要的領導角色。

但公司在提升他們領導能力的同時,應該切記,優秀的領導如果搭配不佳的管理,情況並不會變得更好,有時反而變得更糟。真正的挑戰在於結合優秀的領導和管理,並讓彼此相互協調。

當然,不是每個人都擅長領導又善於管理。有些人有潛力成為卓越的經理人,卻不是優秀的領導者。有些人則擁有優秀的領導潛能,但由於種種因素,很難成為傑出的管理者。聰明的公司會重視這兩種人,並盡力將兩者組成一支團隊。

然而,若要培養高層主管的人選,公司又忽視近來有很多著作提到人們無法同時做管理和領導,依然試圖栽培出「領袖經理人」(leadermanager)。公司必須先了解領導和管理的基本差異,才能開始著手培養頂尖人才同時進行領導和管理。

管理和領導大不同

管理要克服的是複雜狀況。實際做法和程序多半是為了因應20世紀最重要的發展之一:龐大組織的出現。沒有良好的管理,複雜的企業就容易淪於混亂,進而影響到本身的生存。好的管理可讓品質和產品獲利能力等關鍵事項,維持相當程度的秩序和一致性。

相對地,領導要應付的則是變動。近年來領導變得如此重要的原因之一,就是因為商場更趨競爭、也更變化多端。更快速的科技變革、更激烈的國際競爭、市場管制的解除、資本密集產業的生產力過剩、不穩定的產油國組織、垃圾債券(junk bond)的投機客,以及勞動人口結構的改變,都是造成變動的眾多因素。最終的結果就是如果只在原地踏步,或只有些微的進步,都不再能帶來成功。為了在這個新環境求生存,並能有效競爭,就愈來愈需要做出重大變革。變革愈多,就一定需要更多領導。

試著想想以下這個簡單的類比:和平時期的軍隊,只要各階層都有良好的行政和管理,加上集中由高層有效的領導,部隊通常就能生存。然而,作戰時期的軍隊,每個層級都要有稱職的領導。至今,還沒有人想出如何在作戰時有效管理軍隊,他們需要的是領導。

克服複雜和克服變動,是兩種不同的功能,分別塑造出管理和領導的特有活動。每個行動系統都必須做到三件事:決定需要完成的事項、建立能完成待辦事項的人員和關係網絡,並試圖確保那些人實際執行工作。但每個人完成這三項任務的方式都各不相同。

公司若要管理複雜狀況,首先是透過計畫和編列預算;像是建立未來的目標(通常是下個月或下一年度的計畫),建構完成這些計畫的詳細步驟,然後分配資源來完成計畫。相對地,領導組織進行建設性改革,則是從設定方向著手,也就是擬定對未來的願景(通常是指遙遠的未來),以及制定策略,以推動有助於達成願景的變革。

管理的做法是透過成立組織和人員配備,來培養完成計畫的能力;組織和人員配備的做法包括:建立組織的結構、設定完成計畫需要的職務、安排勝任的人員,並將計畫傳達給這些人,分配執行計畫的責任,然後設計監控實行狀況的系統。然而,領導的活動是在人員的調整配合,這表示要針對那些了解新願景、且能組成聯盟以致力達成願景的那些人,向他們傳達願景代表的新方向。

最後,管理透過控制和解決問題,以確保能完成計畫,像是同時正式和非正式地運用報告、會議和其他工具,詳細監控執行的結果是否符合當初計畫;找出執行偏差之處;然後,利用計畫和組織來解決那些問題。但對領導而言,達成願景需要的是激勵和啟發,也就是說,儘管變革存在著重大阻礙,但還是會訴諸基本、但往往未曾觸及的人性需要、價值觀和情感,以帶領大家邁向正確方向。

一一深入檢視這些活動,有助於釐清領導人需要的技巧。

設定方向vs.規畫和編列預算

既然領導的功能在於產生變革,設定變革的方向就是領導的基本任務。人們常把設定方向這件事,和計畫、甚至長期計畫混為一談,但這兩者截然不同。計畫是一種管理流程,屬於演繹的性質,設計用來產生有條理的結果,而非促成變革。設定方向則偏向歸納性質。領導人蒐集廣泛的資料,並尋覓有助於解釋這些事情的模式、關係和聯結。此外,領導的任務中,屬於訂定方向的層面,並不會制定計畫,而是創造出願景和策略。願景和策略描繪的是,從長遠的角度來看,一個事業、科技或企業文化應成為什麼模樣,並清楚說明達成那個目標的可行方法。

大多數有關願景的討論,往往傾向退化變質為高深莫測的東西,暗示願景是一種神祕的東西,凡夫俗子、甚至才智出眾的人也絕不可能冀望擁有。然而,規畫出良好的企業方向並不是魔法,而是艱困、有時還相當耗費精力的蒐集及分析資訊過程。明確表達這種願景的人並不是魔術師,而是願意承擔風險、基礎廣博的策略思想家。

願景和策略也並非一定要是出色的創新想法,其實有些最棒的願景和策略並不創新。有效的企業願景,總是有一個幾乎可說是相當普通的特性,通常當中的想法都已是眾所周知。那些想法的組合或形式也許頗為新穎,但有時也並不新穎。

舉例來說,斯堪地納維亞航空公司(Scandinavian Airline Systems,簡稱SAS)總經理

簡.卡爾森(Jan Carlzon),提出一個願景,要成為全球商務旅行常客心目中的最佳航空公司,他說的這些話,其實是航空界人人皆知的事。商務旅客比其他市場區隔的顧客更常搭機飛行,而且通常願意付較高的票價。因此,把重點放在商務旅客,航空公司就有機會獲得高利潤、穩定客源和可觀的成長。但在航空這個習於官僚作風而非願景的行業裡,沒有一家公司把這些簡單的概念組合在一起,並全心投入實現目標。SAS卻起而行,而且成功了。

願景的關鍵不在於原創性,而在於能為顧客、股東、員工這些重要關係人帶來多大的好處,以及是否可將願景輕易轉化成實在的競爭策略。不好的願景容易忽視這些人的合理需要和權利,比方說,把員工福祉置於顧客或股東之上。不好的願景也可能在策略上不夠健全。當一家在業內總是吊車尾的公司,突然說要成為第一名時,這只能說是個空想,而不是願景。

過度管理和缺乏領導的企業最常犯的錯誤之一,就是以為「長期計畫」是萬靈丹,可解決本身缺乏方向,以及面對日益競爭、變動的商業環境而無能力因應的問題。但把長期計畫當成萬靈丹的做法,誤解了設定方向的本質,而且絕不會奏效。

長期計畫向來很花時間,每當有預料之外的事情發生,就得重新計畫。在變動的商業環境中,意外往往成為常態,而長期計畫也淪為極度累贅的活動。這就是為什麼大多數成功的企業,會限制內部規畫活動的時間範圍。有些公司甚至乾脆認定,「長期計畫」本身就是一個自相矛盾的詞。

在一個沒有方向的公司裏,即使是短期計畫,都會成為吸收無限時間和精力的無底黑洞。若沒有願景和策略,為規畫流程提供一些限制或引導,就該針對每個可能發生的事訂定計畫。在這種情形下,針對意外狀況而制定的計畫會沒完沒了,耗盡重要活動所需的時間和注意力,卻仍未提供公司真正迫切需要的明確方向感。一段時間過後,經理人必然對這一切變得憤世嫉俗,而規畫流程可能就淪為高度政治化的遊戲。

規畫並不是充做設定方向的替代品,而是與它相輔相成。適切的規畫流程,有助於實際檢視設定方向的各種活動。同樣地,適切的設定方向流程,提供了努力的焦點,有助於實際完成計畫,也有助於釐清何者是必要的計畫,何者是無關的計畫(見邊欄:「設定方向:美國運通」)。

校準人員vs.組織和配置人員

現代組織的一個主要特色,就是相互依存;沒有人擁有完整的自治權,大多數員工的工作、技術、管理系統和層級,都與許多人連結。當組織試圖變革時,這些連結就形成了特殊的挑戰。除非許多個人一齊朝同方向前進,否則大家可能會彼此牽制。受了過度管理教育、但領導教育不足的高階主管會認為,讓大家朝同一方向邁進,似乎是組織面的問題。然而高階主管必須做的並不是把人們組織起來,而是「校準」(align)人們,調整他們朝向一致的方向。

經理人建構組織,以創造出盡可能精確有效地執行計畫的人類體系。這通常需要作一些可能相當複雜的決定。公司必須選擇由各種職務和從屬關係組成的架構,選擇適當的人員來擔任那些職位,提供訓練給需要的人,向全體工作人員說明計畫,以及決定給予哪些人多少權限。此外,需要建立經濟上的誘因,以達成計畫,還需要設立一些制度監控執行的情況。這些與組織有關的判斷,很類似建築上的決定,都必須切合特定環境的需要。

校準人員又是另一回事,比較屬於溝通上的挑戰,而非設計的問題。首先,校準人員時必須與許多人談話,人數遠比把人員組織起來時的談話對象還多。對象不但包括經理人的部屬,還包括上司、同儕、組織內其他部門的員工,以及供應商、政府官員,或甚至顧客。任何有助於完成願景和策略的人,或者會阻礙執行的人,都是應溝通的對象。

試圖讓人們理解不一樣的未來願景,也是溝通上的大挑戰,規模遠大於把人員組織起來,以完成短期計畫時的挑戰。兩者的差別很像美式足球隊的四分衛,嘗試向隊友描述接下來兩、三場比賽的戰術,相對於試著向大家解釋下半球季要使用的全新比賽策略。

不論是用長篇大論,或是透過少數幾個精選出的象徵符號來傳達訊息,人們了解這些訊息後,不見得一定就會接受。所以,領導上的另一個重大挑戰就是可信度,也就是如何讓人們相信這些訊息。許多因素有助於建立可信度:包括傳達訊息者過往的紀錄、訊息的內容、傳達者的操守和信用,以及言行是否一致。

最後,人員校準帶來的授權方式,在把人員組織起來的過程卻極為罕見。有些組織面對市場或科技的快速變化時調適困難,理由之一就是這些公司裡很多人有無力感。他們從過往經驗中了解,即使他們正確察覺到重要的外在改變,並採取適當的行動,但若是長官不喜歡他們做的事,就會飽受責難。責難的方式有很多:像是「這違反公司政策」、「我們負擔不起」,或是「閉上嘴,照我吩咐的去做就好」。

人員校準則透過至少兩種授權方式來克服這項問題。首先,透過溝通,讓全公司上下都有了明確的方向感後,較低層級的員工就可以著手行動,而不會受到那麼大的責難。只要他們的行為和願景一致,長官就不太容易會指責他們。其次,既然每個人都瞄準相同目標,因為人們行動彼此衝突而陷入困境的可能性就愈低(見邊欄:「人員校準:柯達」)。

激勵人們vs.控制與解決問題

既然領導的功能在於變革,能引發高度活力的行為,對克服無可避免的改革障礙就很重要。設定方向可找到行動的適切路徑,有效校準人員,可讓大家朝那條路徑前進,同樣地,成功激勵人們,則可確保大家擁有克服阻礙的活力。

根據管理的邏輯,控制機制會比較系統的行動與計畫是否相符,若是偵測到兩者有差異,就會採取行動。例如,對管理良好的工廠而言,這意味著規畫流程建立合理的品質目標,組織流程建立可達成這些目標的組織結構,控制流程則是在品質出現疏漏時,可以立即偵察到,而且立刻改正,不會拖上三十或六十天才發現。

基於上述的部分理由,控制成為管理的核心,而非常積極或受到啟發的行為,就變得不太重要。各項管理流程必須盡量避免失敗,沒有風險。這意味著不能仰賴不尋常或難以取得的事。各種系統和結構的整個目的,就是幫助以正規方式行事的一般人,不斷成功完成例行工作。這並不令人感到振奮或迷人,但這就是管理。

領導就不同了。達成宏偉的願景總是需要能量爆發。激勵和啟發賦予人們活力,不是像控制機制那樣,把他們推往正確方向,而是透過滿足人類的許多需求來激發活力,人類需求包括:成就感、歸屬感、認同感、自尊、掌控自己生命的感覺,以及實現理想的能力。這些感覺深深地打動我們,並誘導出強而有力的反應。

優秀的領導人,會運用許多不同的方法來激勵人們。首先,他們總是以強調聽眾的價值觀的方式,來說明組織的願景。如此一來,達成願景的工作,對這些人就變得很重要。領導人也會經常讓人們參與有關如何達成組織願景的決策,或是願景裡與某個人最為相關的部分,如此就能讓人們擁有掌控感。另一項重要的激勵技巧,就是提供訓練和指導、回饋意見和樹立角色模範,來支持員工實現願景的努力,進而幫助人們在專業上成長,並提升他們的自尊。最後一點,傑出領導會肯定員工的成功表現,並提供獎勵,這樣不但會給人們成就感,也會有歸屬感,感覺屬於一個關心自己的組織。當這些都做到之後,工作本身就會引發來自內心的動力。

隨著商業環境的變化日益明顯,領導人愈必須促使大家肩負起領導的責任。若能做到這一點,整個組織處處都會產生領導力,每一個層級的人都擔任多重的領導角色。這是彌足珍貴的現象,因為若要在任何錯綜複雜的業務中因應變化,都必須要許多人自動自發,否則就不會成功。

當然,來自各種不同源頭的領導,不一定會匯集合一,反而可能很容易就會發生衝突。若要多重的領導角色能合作,就必須謹慎透過一些機制來協調人們的行動,而且那些機制,必須不同於協調傳統管理角色的機制。

擁有健全文化的公司裡,會有很強的非正式關係網絡,這類網絡有助於協調領導的活動,就如同正式的結構有助於協調管理的活動一樣。最重大的差異在於,非例行性活動和變革需要更多的協調,而非正式的網絡能處理這類大量的協調工作。多重的溝通管道,以及由這些管道連結起來的那些人之間的信任,使得調節和適應的過程能持續進行。當這些角色之間出現衝突,上述那些關係也會協助解決衝突。或許最重要的是,在這個對話和調適的過程當中產生的各種願景,不但相互連結,而且彼此相容,而不是彼此隔離、互相競爭。這一切所需的溝通,遠多於協調各種管理角色時的溝通,但和正式結構不同的是,強大的非正式網絡可應付這些大量溝通。

所有企業內都存在一些非正式關係,但這些關係往往非常脆弱(一些人的關係良好,但大多數則否),要不然就是非常片斷(像是行銷部和研發部的內部有強大的關係網絡,但這兩個部門之間的關係網絡欠佳)。這樣的網絡也無法支援多重領導的各項行動。廣泛的非正式網絡極為重要,如果不存在的話,在重大領導行動的初期,就應該要把建立這類網絡視為重點活動(見邊欄:「激勵人心:寶僑」)。

創造領導文化

儘管領導對商業成功的重要性與日俱增,但大多數人在日常工作上的經驗,卻不利於培養領導所需的特質。不過,有些公司還是能持續培育出兼具領導和管理能力的優秀人才。網羅具領導潛力的人才只是第一步,同樣重要的,是妥善管理這些人的職業生涯模式。能勝任重大領導角色的人,通常都具有一些類似的職場經驗。

其中最典型也最重要的共通點,也許就是在事業早期都遇到過重大挑戰。領導人幾乎全都在二、三十歲時,就有機會實際嘗試領導、承擔風險,以及從勝利與失敗中學習。這種學習,大大有助於培養廣泛的領導技巧和觀點。這些機會也讓人們了解領導的困難,以及領導帶來變革的潛力。

在他們接下來的職業生涯裡,另一件同樣重要的發展則是增廣格局。出任重要角色,並提供有效領導的人,在接下這些工作以前,一定曾有機會成長,超越大多數經理人職涯的狹隘格局。這通常是因為橫向的生涯變動,或是很早就被提拔接下範圍異常廣大的工作任務。有時候,其他方法也有助於擴大格局,例如,特殊任務小組的工作,或是長期擔任一般管理的職務。無論如何,這樣發展出的廣泛知識,似乎對領導的各個層面都有助益。在公司內部和外部建立的人際關係網絡,往往也有幫助。如果有夠多的人都有機會建立這類關係網絡,這些關係也有助於創造出能支援多重領導行動的強大非正式網絡。

在培育領導人方面做得較好的企業,都很強調要替較年輕的員工創造具挑戰性的機會。在許多企業,權力下放就是關鍵所在。這種做法把責任移向組織較低層級,並在這個過程中,在較低層級創造出更多挑戰性的工作。嬌生(Johnson & Johnson)、3M、惠普(HP)、奇異(GE)和眾多其他知名公司,都將這個方法運用得相當成功。當中有些公司還盡可能創設許多小型單位,目的是讓較低層級也出現大量富挑戰性的一般管理工作。

有時候,這些企業還強調透過新產品或服務來成長,以發展出更多具挑戰性的機會。3M行之有年的一項政策,就是要求至少有25%的營收,是來自過去五年內問世的新產品。這樣做會鼓勵設立小型的新事業,因而能為具備領導潛力的年輕員工,提供許多測試和培養更多能力的機會。

幾乎只要靠這些做法,就足以讓員工做好準備擔任小型到中型的領導工作。但如果培育人才擔任重要的領導職位,就需要高階主管花費更多心思投入,而且往往需要相當長的時間。首先,要在擁有絕佳領導潛力人才的職涯初期,就看出他們的潛力,然後確認他們還需要哪些訓練,以拓展和培養他們的能力。

再強調一次,這個過程並沒有什麼神奇之處。成功企業所用的方法,其實是出乎意料地直接。他們特意讓資深的管理階層,注意到年輕員工和較低層級的員工。然後由高階主管自行判斷可造之才,以及培養那些人才需要做哪些事。高階主管彼此也會討論自己尚未定案的初步結論,以便作出更正確的判斷。

這些公司的高階主管一旦了解哪些人有可觀的領導潛力,也清楚這些明日之星需要發展哪些技巧,就會花時間設計培育計畫。有時候,這些工作屬於正式接班計畫,或是高潛力人才培育流程的一部分,不過通常都是用比較非正式的方式來進行。不論是正式還是非正式,關鍵都在於明智地評估,何種可行的人才培育機會,符合每位人選的需求。

為了鼓勵經理人參與這些活動,領導力良好的企業,會表彰並獎賞成功培育出領導人的人。不過它們很少是提供正式的薪酬或發放紅利,因為很難精確衡量這方面的成就。但這卻是在決定升遷時的考量因素之一,對最高幾個層級的職位尤其如此。這麼做的成效似乎很不錯。當公司告知員工,未來的升遷將有某種程度,取決於培育領導人的能力,即使聲稱領導力是無法培養的人,也會設法培養領導人。

這種種策略,都有助於塑造出重視堅強領導、努力創造領導力的企業文化。在今日世界居主流地位的複雜組織中,我們需要更多人提供領導,同樣地,我們需要更多人建立能創造領導力的文化。制度化地建立起以領導力為重心的文化,是領導人最重要的行動。

(鄭懷超譯自“What Leaders Really Do,”HBR , December 2001)



約翰.科特 John P. Kotter

哈佛商學院領導學講座教授,專精領域為領導與變革。著有多本暢銷書,包括《領導人的變革法則》(Leading Change ;繁體中文版由天下文化出版)、《領導》(Leadership )、《企業文化》(Corporate Culture )等。


本篇文章主題領導