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讓公司再度輝煌

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2018年2月號

【個案研究評論篇】準接班人離職魔咒

Succession and Failure
法蘭西斯.彭西尼歐 Francis N. Bonsignore , 蜜雪兒.巴克 Michelle L. Buck , 強納生.楊格 Jonathan Younger , 湯瑪斯.列柏特 Thomas Leppert
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提佛頓媒體已經投入大量時間和金錢,實施高階主管培訓計畫,並推動接班流程。但取得的成果,與花費的成本完全不成比例。甚至,納入接班梯隊的準接班人,都一一離開公司。董事會的接班計畫,究竟出了什麼問題?

問題:董事會應採取哪種接班計畫?

(請見:〈哈佛個案研究:準接班人離職魔咒〉)

以下,四位專家學者將提出精闢的建議。

評論一:計畫不能脫離現實
法蘭西斯.彭西尼歐 Francis N. Bonsignore

在總部位於紐約的全球專業服務公司Marsh & McLennan擔任高階主管資源與開發事業部資深副總裁。

愛樂夫接班危機的根源不在接班計畫。危機源自諾曼.溫頓18年前不愉快的經驗,以及證券分析師堅持公司應有某種正式的接班計畫。諾曼和董事會研擬了接班計畫,但其實他們應先擬定營運計畫,呈現愛樂夫在提佛頓未來版圖裡的位置。

諾曼承認自己不懂流行音樂產業,但自認很了解管理人才。然而,他把夏恩.基南從很符合自身學術素養、專業展望的財務職位,調動到一個必須跟在愛樂夫68歲創辦人和執行長後面,以學習營運經驗和創意頭腦的角色,而這兩項職務的特性實在很不一樣。

如果諾曼認為夏恩能讓閒置資產創造價值,他為什麼要投入資金製作新節目,並挖掘人才?這類嘗試有可能證明他的能力嗎?一如諾曼承認的,替代演出的藝人可以幫你撐過一晚的表演,但大牌才能票房長紅。德瑞克.所羅門告訴我們,他靠的是培養人才、行銷、推廣和公關的技能。夏恩和其他被點名的接班人,在這些領域並沒有展現長才,但似乎沒有人告訴他們,公司對他們的期望是什麼。這八個人只看到自己的名字被填在接班文件的空格裡,而對他們的「培養」做法,只有一般常見的說明。

而即使有人告知公司對他們的期望,夏恩和其他人要向誰學習?諾曼出身不同的事業單位,德瑞克擔任愛樂夫執行長,是以創業者的身分,而不是經理人。指派日常事務之外的工作給夏恩,而不是讓他處理真正的企業議題,算不上真正的替代做法,因為其中與事業需求相關的專業成長機會很少。

諾曼和董事會似乎太執著在接班計畫的精緻和完整,而忽視了它的限制,脫離現實營運。例如,諾曼、德瑞克和夏恩在管理才能上完全沒有相似點。諾曼的根基在古典樂和出版。德瑞克親手管理藝人事務,而且常常是獨自一人掌控。夏恩接受華頓商學院的訓練,是組織型的人。諾曼的接班計畫,沒有考慮到這些現有主管的獨特本質。提佛頓這樣的接班計畫,即使成功,但事業本身終究會衰亡。

如果愛樂夫的營運計畫是延攬新人才,同時追求現有資產的最高報酬,接班計畫要如何推動這些目標?儘管接班計畫可能具備培養管理人才的機制,卻脫離營運的脈絡,也缺乏參與者的支持。

諾曼和董事會不應著眼於計畫失敗的原因,而應關注整體營運還需要哪些做法。在這個需要藝術直覺、人際關係技能和事業管理能力的變動環境裡,我建議先檢視愛樂夫的競爭優勢和弱點,並思考哪些是攸關成功的專業和管理特質。德瑞克的強項是制訂商業計畫以推出新人。新的接班計畫,應該補強愛樂夫在德瑞克離開後在這方面的不足,同時以接班候選人的成功,做為晉升和獎勵的基礎。

評論二:考量策略制訂計畫
蜜雪兒.巴克 Michelle L. Buck

諾曼要求重新完整檢視接班計畫,這傳達了重要訊息。他是現行計畫的提案人,原本可能很容易就再次確認他對這項計畫的支持,並找理由把夏恩和其他同事的離職事件,解釋成例外事件。諾曼承認計畫失敗,等於是請董事會採取更有效的制度,也為從錯誤中學習立下典範。

要重新設計愛樂夫的接班計畫,必須從資料蒐集開始。他們全都必須深入了解夏恩和其他四名「叛將」的動機,以及他們在公司真正的感受為何。如果能理解他們為什麼認為另一個組織比較適合自己,或許可藉此明白如何縮小接班計畫在設想和實踐之間的差距。

愛樂夫的計畫看似顧及了未來領導人的培育,卻忽視了未來領導人的挑選和留任。夏恩真的是德瑞克的恰當接班人選嗎?必須做哪些事情以留住夏恩,因而保護提佛頓對他的投資?

此外,除非諾曼和董事會認真考慮愛樂夫的策略方向,否則無論挑選、培育和留任計畫有多周密,都無法與策略方向一致。甚至諾曼早在考慮把夏恩調去愛樂夫之前,就應該自問一些問題,例如,愛樂夫應該把重點放在它現有的資產,或是應該另覓新人才,斷然與過去告別。那些問題的答案,有助於決定愛樂夫未來所需領導人的特質。

任何好的接班計畫不但必須包括接受栽培接班的人,也必須納入接班人要取代的現任主管。以愛樂夫為例,這表示要確保現有領導人能慷慨給予機會和建議,並準備好逐漸放手。夏恩表示,德瑞克與藝人的關係就只是他個人與他們的關係,而非公司與他們的關係,這顯示栽培候選人為領導職位做好準備,事情只做了一半。

愛樂夫如果希望留住潛在的接班人,就必須更謹慎評估,這些候選人是否認為最終的晉升和成功是真的可能做到的,是否值得等待。雖然在愛樂夫,大部分人認為夏恩是理所當然的接班人,但夏恩知道他還沒有建立與藝人的關係,而這種關係是他承接德瑞克職務時所需要的。如果他不相信自己適合接任執行長,到了他真的成為執行長時,表現不會太好。因此最高層主管必須了解,候選人是否相信公司指派的工作適合他自己,他是否認為公司有給他必要的機會去學習,並展現他的能力。以愛樂夫來說,在夏恩接受別家公司職位之前,沒有人聽過他對這些事項的想法。

在諾曼和董事會重新檢視愛樂夫最高管理團隊所需的能力和條件之前,他們必須確知愛樂夫未來的策略為何,否則就會面臨選錯接班人的風險,挑選到一個能力和興趣與公司策略歧異的接班人,把組織帶往與策略不同的方向。定好策略後,最高管理團隊就能把心思放在挑選、培養和留任等典型的接班議題上。

評論三:接班計畫必須管理
強納生.楊格Jonathan Younger

表面上來看,諾曼似乎只是賭錯了人。但其實,夏恩跳槽到優勝美地資本公司,是受到誤導的接班計畫無可避免的後果。

高階主管的接班,可能是高度牽涉到個人的過程,尤其是對像德瑞克這樣的企業創辦人。高階主管必須對他們選定的接班人,有深厚的信心,對自己離開組織之後的未來,也要有一套具吸引力的計畫。接班管理做得最好的公司,會有很多能力已獲肯定的未來領導人,公司會設定清楚的期望,並傳達制訂接班計畫的重要性。

對照之下,提佛頓和愛樂夫提供一個案例,凸顯接班缺乏管理這個廣泛課題,尤其是其中的創辦人交棒這個課題。董事會採取接班計畫,主要是為了安撫分析師,而不是為了滿足公司的需要。董事會成員採取現成的流程,而不是根據公司的文化特質和策略需求,量身設計接班流程;而且,他們這麼做的時候,高階主管團隊顯然沒有積極參與。他們沒有賦予候選人責任重大的職位,藉以測試他們,而是以提供支援工具為主,如360度回饋意見評量、主管養成教育,以及特別專案。更糟的是,他們以為營運主管願意、也有能力培植總部指定的接班人。最後,他們忽略自己栽培的人,真正的才能和職涯興趣。

夏恩顯然把雄厚的創新技能和財務紀律帶入愛樂夫,但他不是「創意型」的人,而且他自己也知道這一點。他也知道德瑞克.所羅門是「接班人殺手」,會拒絕交出權力,尤其不會交棒給諾曼的人。難怪夏恩一直很懷疑自己是否真的有機會接德瑞克的職位,最終取代諾曼。

那麼,提佛頓董事會應該怎麼做?顯然,答案不是找獵才公司。我鼓勵董事會成員放棄目前的接班流程,深耕基本面。這表示他們應該從提佛頓著手,而不是各個事業單位,因為接班人最終要取代的,是62歲的諾曼。董事會必須更積極參與,挑選候選人,研擬計畫,並設定時間表。至於諾曼,他必須開始與他所有的資深主管更密切合作,以決定接班的時間架構、確認接班人必備的技能、擬定內部與外部候選人名單,並建構能有效測試、培育下一代提佛頓領導人的經驗。

優良的接班管理,會打造長長的「人才伸展台」,深入組織。除了夏恩以外,提佛頓可能已失去十幾個未來的總公司執行長和事業單位執行長,卻不自知。我任職的全國城市公司(National City Corporation),致力為最高層的三百個職位發展出接班計畫。我們這麼做,是因為人員會離職或退出接班候選人名單,也是因為我們的人才庫有重大缺口。

如果諾曼不希望他的接班人遭遇他18年前遇到的問題,他和他的董事會最好要開始努力了。

評論四:應先思考商業模式
湯瑪斯.列柏特 Thomas Leppert

諾曼.溫頓比大部分董事長都更深入推動接班計畫,這點可喜可賀。然而,他們必須自問,愛樂夫的商業模式,是否應該繼續以最高主管與藝人的密切關係為基礎,或者到了該轉換模式的時候,改為以充分實現既有資產的財務潛力為目標。明確選擇其一,就決定了愛樂夫接班計畫的需求,成功的機會也較高。

如果決定維持現狀,或許愛樂夫的最高職位星探吉米.梁,會是接班的最佳人選。諾曼或許也可以告訴德瑞克,「告訴我,你覺得誰是最優秀的人選。我會讓他到公司其他部門歷練,或是以其他方式拓展他的管理技能,然後再把他送還給你。」

另一方面,如果董事會清楚決定要改成新的商業模式,夏恩可能是適當的人選。但若這麼做,必須研擬一套專為德瑞克量身打造的退場策略。若不這麼做,夏恩或其他背景和技能與德瑞克不同的人,成功接班的機會將會受限。諾曼沒有為愛樂夫謹慎設定方向,也沒有設想德瑞克的角色如何轉變、何時離開愛樂夫,因此他根本無從評估夏恩是否是取代德瑞克的適合人選。

一般來說,沿用既有的有效做法,會比嘗試新做法容易。但儘管德瑞克如此成功,一個類似他的接班人,不見得是帶領愛樂夫更上一層樓的適合人選。以密切關係為基礎的事業,成長是有一定限度的。要建構適當的接班計畫,諾曼和董事會應考慮這樣的風險。諾曼認為愛樂夫的文化難以切入,夏恩在那裡受到孤立。如果愛樂夫保持原狀,任何其他要接替德瑞克的候選人,都會陷入同樣的困境。

雖然諾曼表明,他已準備好要重新思考提佛頓的接班計畫,但已有些跡象顯示,新計畫會重蹈覆轍。在董事會的會議裡,諾曼顯然仍把主管候選人當成替代角色,他告訴董事會,他有一長串的人選名單。但是,代替上場扮演某個角色的演員,只記得自己的台詞、只理解自己的戲份,是不夠的。他還需要具備適當的人格特質和技能。演員和主管都一樣,想要精通一個角色,不能只靠研究揣摩。

董事鮑伯.桑奇斯特輕率地建議,公司外面有許多候選人。然而,向外尋求接班人,通常表示公司承認失敗。

內部的候選人了解公司業務,認識牽涉的各方人士,還有最重要的,他們了解公司文化。

最後,如果諾曼決定愛樂夫應沿襲德瑞克設定的模式,德瑞克就該參與培養他接班人的過程。任何像德瑞克一樣難以接受退休這件事的人,如果對接替自己的人選有些決定權,通常較願意按既定時程交棒。而得到他認同的候選人,被擠下來的風險會低得多。



法蘭西斯.彭西尼歐 Francis N. Bonsignore

在總部位於紐約的全球專業服務公司Marsh & McLennan擔任高階主管資源與開發事業部資深副總裁。


蜜雪兒.巴克 Michelle L. Buck

撰文當時是美國西北大學凱洛格管理學院(Northwestern's Kellogg School of Management)高階主管教育學程主任,以及管理與組織實務副教授;目前是領導學實務教授。


強納生.楊格 Jonathan Younger

在位於美國克里夫蘭的金融控股公司全國城市(National City Corporation)負責培養領導人的工作。


湯瑪斯.列柏特 Thomas Leppert

撰文當時擔任透納公司(Turner Corporation)董事長兼執行長,透納公司是美國最大的商業建築業者,總部在達拉斯(Dallas)。


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