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大破大立新人才學

大破大立新人才學

2018年3月號

包容性成長創造均富

Inclusive Growth: Profitable Strategies for Tackling Poverty and Inequality
羅伯.柯普朗 Robert S. Kaplan , 喬治.塞拉芬 George Serafeim , 艾杜亞多.圖根哈特 Eduardo Tugendhat
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傳統的企業社會責任計畫,對改善開發中國家赤貧情況幾乎沒有幫助,此時企業應改變想法,推出「包容性成長」計畫。企業必須尋找系統性、多領域的機會,動員有互補作用的伙伴,以及向肩負扶貧使命的組織,取得啟動和擴展計畫的資金。

自第二次世界大戰結束以來,全球企業和市場導向的資本主義,已造就了極大的經濟成長,大幅降低了整體貧窮率。然而,這種成長並未讓所有人都受惠。在已開發經濟體,少數人取得近年大部分的成長成果,而在農村、以及特別是在城市社區的勞工階級當中,有許多人的社經情況衰退了。

開發中國家的情況更惡劣得多。雖然經濟成長已提升非洲、亞洲和拉丁美洲的生活水準,但仍有超過十億人處於赤貧狀態,而且,被排除在正式經濟體制之外。這種情況,在農村人口眾多的國家尤其嚴重;在這些國家,小農被排除在鄰近食品公司的供應鏈之外,因為他們欠缺有關現代務農方式的知識,也欠缺管道和資金,去取得必要的技術。開發中國家也受人才嚴重短缺所苦:大量年輕成年人失業,而企業的擴張計畫,也因本地技術勞工不足而受阻。

說句公道話,企業已努力將它們傳統的企業社會責任(CSR)計畫,提升為永續性和共享價值策略,力求在創造不錯的經濟報酬之餘,也改善低所得艱困社區的生活水準。但這種計畫的影響有限,而且,極少能達成實質轉變。例如在象牙海岸和迦納,廣為人知的可可行動聯盟(CocoaAction),致力改善參與種植可可家庭當中約20%家庭的生計。但至今沒有證據可顯示,該計畫真的幫助許多家庭脫貧。另一方面,農業技術供應商先正達(Syngenta)的「好成長計畫」(Good Growth Plan),已將印尼和尼加拉瓜的小農生產力提升一倍,但在這兩個國家,受惠的貧困農民僅占極低的百分比,而這項計畫對公司總銷售額的影響也難以偵測(見邊欄:「先正達:有雄心的目標,需要有雄心的計畫」)。

先正達:有雄心的目標,需要有雄心的計畫
先正達,年營收130億美元的瑞士種子和作物保護公司,2000年展開「好成長計畫」。該計畫定出了幾個先正達希望在2020年之前達成的目標,包括:

● 在不投入更多水、土地和其他資源的情況下,提高世界主要作物生產力20%
● 提高兩千萬名小農的生產力50%
● 協助主要在開發中國家的兩千萬名農工,完成勞動安全培訓
● 在整個供應鏈促成公平的勞動條件

FrijolNica(尼加拉瓜咖啡豆)計畫是早期的一個專案,針對以合作社形式而組織起來的16,000名咖啡豆小農。經過十年的努力,這些農民的生產力已經倍增,在學兒童超過在田裡工作的孩子,所有社區都比以前樂觀。

該計畫無疑是成功的。但那16,000名小農,僅占該國咖啡豆農夫5%,而他們的額外財務效益,僅為750萬美元。先正達公共政策和永續性總監岡薩雷斯(Juan Gonzalez-Valero)了解到,這種計畫必須大幅擴大規模,才能在支持先正達產品銷售成長之餘,達到企圖心遠大的2020年目標。

岡薩雷斯探究整個咖啡豆生態系統,發現剩下的95%咖啡豆農夫,大多數也在大型咖啡和養牛場當工人。這些農場的主人,包括先正達在尼加拉瓜最好的客戶,按照傳統,會提供或出租小幅農地給工人種食物。但許多農夫因為持續貧困,開始離開本地前往其他地方工作,以致收穫季節出現嚴重的勞動力短缺。岡薩雷斯也發現,主要食品公司,像是Goya,正在尋找較可靠的優質咖啡豆來源。他知道,大型咖啡農場雇用的咖啡豆小農,是擴展FrijolNica計畫的機會。

因此,先正達即將在尼加拉瓜執行一種新的系統策略。根據這項策略,進步的大型咖啡農,會與一家需要穩定咖啡豆供給的大型食品公司合作,投資建立咖啡豆集合設施。這個集合者將與先正達合作,為小農提供培訓和取得投入要素的管道,保證收購某一數量的咖啡豆,以及支持他們擴大種植規模。這可賦予這些小農一種比較多元和可持續的商業模式。提高小農家庭收入,將有助於留住收穫季節需要的關鍵勞動力,同時,擴大先正達作物保護產品的銷售,並為當地食品公司增加可靠的咖啡豆供給。這可達成包容性成長,所有在地伙伴,都將從強化了的供應鏈中得到好處。

這種情況突顯了一個根本問題:我們非常需要企業創造經濟和社會價值,而改善貧困社區生活品質的機會也非常多,但為何企業如此難以執行可擴大規模和有利可圖的策略,以促進人人都能受惠的包容性成長?

我們的研究顯示,這個問題的答案是,企業相關計畫的抱負通常都不夠大。企業和其他行動者,不該試圖解決地方問題,而應重新構想它們所參與的區域生態系統,如此才可望把貧困的農民,以及失業的城市青年引導進入主流經濟。在本文中,我們根據我們參與幾項成功的包容性成長計畫的經驗,提出創造這種新生態系統的路線圖。

從在地解決方案,到生態系統改變

為了解企業社會責任計畫和永續性計畫為何往往未能成功擴大規模,我們訪問三十名永續長(Chief Sustainability Officer, CSO)。大多數受訪者認為,問題主要是執行;他們提到這種計畫與公司的核心業務整合不佳,與地方社區裡其他採取相關行動人士難以互動往來,以及欠缺相關的衡量標準,來促進和評估計畫對公司和目標群體的好處。

但我們深入探究之後,認為問題主要不在共享價值計畫的執行,而是在於計畫的抱負不夠大。永續長的思考格局不夠大。

運作不良的供應鏈,以及人才的系統性短缺問題,不可能只靠單一公司針對性的在地方案來解決,這類在地方案包括:建一個新倉庫、建立區域總部、選擇一家在地經銷商,或者是建一所學校或培訓中心。可持續和可擴展的解決方案,要求企業協助建立一個新的生態系統,以較有利可圖、可把更多人納入正式經濟體制的供應鏈,取代經濟和社會方面效率不彰的既有系統。為了解可以如何達成這件事,我們檢視數家公司的經驗(它們隸屬於全球型顧問公司守護神集團(Palladium)),這些公司過去15年間,在25個國家協助執行三十多個專案。(完整揭露:本文三名作者都受雇於守護神集團,或是擔任該公司顧問。)我們發現,要設計包容、永續且能創造獲利的生態系統,必須遵循三項原則:企業必須尋找系統性、跨領域的機會,動員有互補作用的伙伴,以及取得啟動和擴展計畫的資金。

接下來,我們將詳細解釋這些原則,並說明我們稱為「促成者」(catalyst)的新角色,可如何協助發展出新的生態系統、推動試辦計畫和擴大運作規模,然後才交棒給負責持續運作的市場業者。最後,我們將討論潛在的第四原則:實施一種新的衡量和治理系統,以便建立決心、監測進展,以及讓參與創造新生態系統關鍵人士之間協調一致。

本文集中討論開發中國家的經驗,但我們認為,建立包容性生態系統的類似方法,同樣適用於美國和歐洲的低所得城市和農村地區。

尋找系統性、多領域機會

企業處理社會經濟問題的傳統方式,是針對基礎設施、減少廢棄物、保護環境、在地培訓和衛生計畫,做一些相對具體的投資。這種投資和計畫,大致上是由企業直接控制,背後的主要動機是提供具體證據,證明公司致力改善地方環境和社會狀況。

但這種計畫通常只讓相對少數人受惠,而且無法根本改變當地的社經狀況。此外,它們的經費通常來自企業的永續性預算,並未納入公司的在地商業策略。也就是說,公司景況不好時,往往首先刪除這種計畫。傳統的企業永續性方案最終效果有限,是因為企業把它們定位為社會或環境計畫,而不是營利計畫。

因此,我們的第一個原則是:企業應尋找合適的計畫,不但可替自身產生經濟利益,還可替新的生態系統中所有其他人創造社經利益。這種計畫需要許多利害關係人的各種不同投資,而且要有潛力可擴展到其他社區和地區。我們的目的,不是小幅提升現有系統,而是要解放以市場為基礎的力量,創造一種經濟上可自立、能夠自行成長的新生態系統。

烏干達
五年之後,作物產量中位數增加了
65%,家庭年收入增加了一倍以上。

這件事相當複雜。它需要培養信任,以便建立關係,尤其若是參與者來自多個領域,可能不太知道其他領域的動機,或者欠缺這方面的同理心,就更需要建立信任。要做這件事,也必須確認目標社區欠缺的資源和技能、或許有能力滿足這些需求的中介者,以及能說服各方參與的必要援助。

烏干達提供這種過程的一個典型例子。該國超過70%的人靠種植作物的不穩定收入維生,主要是在小塊農地上種低品質的玉米。農民在沒有任何設施的地面上曬乾玉米,因家畜偷吃,而損失30%至40%的收成,而剩下的玉米多半未能達到最低商業標準。2010年,該國家庭年收入平均為307美元,平均一天收入僅87美分。1,100萬烏干達人,也就是30%的人口,營養嚴重不足(這是農夫挨餓的弔詭現象),40%的兒童因食物遭汙染而發育不良。雖然南非米勒啤酒(SABMiller)的尼羅河啤酒廠(Nile Breweries)就在烏干達,是該地區的大型企業,但它幾乎所有的穀物原料都是向海外採購,因此烏干達的貧困問題仍持續。

烏干達
每年賣給尼羅河啤酒廠的玉米糝,增加到12,000噸,
遠多於之前的480噸。

就在2010年,後來由守護神集團收購的全球經濟發展顧問公司Carana,在烏干達發起一個計畫,目標是創造一條供應鏈,將玉米小農導入主流區域經濟。這需要與多方人士深入往來,包括尼羅河啤酒廠、穀物貿易商和農民本身。這也需要進行多種投資,替貿易商和農民建立新的資產和能力,包括建立玉米示範田,以展示良好的種植方式和正確的收成後處理技術。與尼羅河啤酒廠簽訂承購協議之後,農民較容易獲得貸款和吸引投入要素供應商,有助於他們獲得資金購買更好的種子、設備和肥料,同時,找到方法解決灌溉和控制害蟲與真菌的問題。

五年之後,也就是2015年,強化的供應鏈涵蓋27,000名農民,當中超過一半是女性。作物產量中位數增加了65%,每噸價格中位數從139美元增加到179美元。家戶年收入增加了一倍以上,達到688美元,參與其中的農民毛利增加了50%。農民家庭的飲食變得更多樣和營養,食物包括蔬菜、堅果、水果,有時還有肉、魚和蛋。農民購買耐旱種子,而且可藉由手機支付系統,取得作物保險和臨時融資。

在新供應鏈的下游,由主要的穀物交易商AgroWays賣給尼羅河啤酒廠的玉米糝,從每年480噸增加到12,000噸,而因為作物品質和處理技術改善,賣價也提高了。因此,AgroWays得以回收它在新倉儲和處理設施上的投資。另一家公司Maganjo Grain Millers興建了一項區域設施,把AgroWays供應的玉米胚芽,製造成營養豐富的玉米糊和其他產品。其他公司也正進駐該地區,創造出可維持的眾多企業,以形成農業企業群聚。

在這些具體的財務績效之外,生活品質也顯著改善。一名農夫說:「現在情況不同了。我的所有孩子都有鞋子可穿。我們是個幸福的家庭,吃得起肉和雞,這是我家以前不曾有過的事。我的孩子喜歡上學,因為他們不再覺得自己比別人落後。」

動員有互補作用的伙伴

第二個原則,是承認單靠一家公司的力量,幾乎肯定無法創造可促成改造的生態系統。它必須與扮演促成者角色的組織合作,讓各界行動者藉由協作式關係和策略,創造經濟和社會價值。

促成者可以是非政府組織(NGO)、專案管理或顧問公司,它必須致力創造那個新的生態系統可產生的經濟和社會利益。它最好是對相關國家有深厚認識,同時非常懂得協助創造在地的新生態系統,例如,強化產品或人才的供應鏈。最重要的是,促成者應該有很好的聲譽:大家相信它是獨立的組織,明白和尊重新生態系統中所有參與者的觀點。

促成者往往率先看出改造的機會。Carana看到,投資增進烏干達在地小型貿易公司的能力,可使這些公司將農產品最終用途的大型加工業者,與小農聯繫起來。

Carana也看到薩爾瓦多的機會。2010年時,該國少年高中畢業的比率不到40%,而希望進入勞動市場的少年,多數欠缺必要的技能。失業或雙失(失業又失學)的青少年加入幫派,助長該國位居世界前列的犯罪率。Carana認為,區域型企業與在地培訓機構若是合作,可賦予薩爾瓦多青年必要的技能,使他們勝任該國快速成長的零售、餐旅和服務業的初級工作。

促進者通常比一般公司更有條件發現這種機會。企業高層身處公司總部,很少有能力看出創造區域型公私伙伴關係的機會。他們也受限於財務管理制度,這種制度引導他們追求短期的漸進式變化和快速回本,而不是改造價值鏈。

永續長或單一國家的業務總經理即使希望促成轉型變革,也不大可能取得重大進展,遑論取得足夠用來證明概念可行的預算。他也沒有權力把永續性目標,納入業務經理的營運責任和績效評估中。地方經理人承受創造短期財務績效的壓力,他們的權力、正當性、信任、能力和資源,僅足以支持漸進改善式的「自我感覺良好」的計畫。

無論機會是誰發現的,有一件事是確定的:如果沒有營利的公司參與其中,計畫不可能有重大進展。產業生態系統若要永續發展,必須取信於追求競爭優勢的企業,而且必須能擴大運作規模。政府會想藉由公私伙伴關係,改善地方的社會經濟狀況,是因為當局可利用營利企業的資源和創新能力。

取得啟動和擴展計畫資金

生態系統改造計畫的啟動資金,由計畫的企業伙伴提供,似乎是很自然的事。畢竟,企業有資源可投資在淨現值為正數的計畫上,而且,計畫若成功,企業會是主要受惠者。

但很少公司準備好可為這種高風險投資提供資金,尤其是因為企業的永續性和企業社會責任預算相當有限。企業投資經費偏好資助回本期較短的安全計畫,而不是那種要破壞既有均衡狀態、在遠離公司總部多個領域建立新關係的計畫。若是計畫的設計目標是要創造包容性商業模式或生態系統,那些妨礙進行破壞式創新的組織、誘因和文化障礙,會變得更加棘手。

系統性變革的倡導者,可以設法向原本已肩負創造包容性成長生態系統使命的企業,以及短期財務績效壓力較輕的組織,取得啟動資本。

例如在烏干達,Carana成功爭取到美國國際開發署(USAID)資助,測試以下假設:投入有限的資金,是否能刺激中介公司投資在新的農業供應鏈。在薩爾瓦多,Carana利用USAID的經費,建立「少年立志」(Youth with Commitment)職業培訓計畫。Carana引入外來啟動資金,因此當地企業願意共同出資,並為計畫的內容提供意見。

啟動資金支持的一項試辦計畫,已證實這個概念可行,接下來促進者可能需要額外的資金,來快速擴大計畫的運作規模。這時它可尋求支柱公司的支持,因為一般認為,出資擴大已建立的生態系統,風險低於提供啟動資金。但更好的資金來源,可能是影響力投資基金(impact investing fund;編案:這類投資的目標是要創造對社會和環境的影響),這類基金目前在全球管理的資產約為八百億美元。基金會和富裕家族的私人辦事處,也有數千億美元的資金,可用來支持扶助貧困社區的計畫。這些外部投資人對影響力投資的最低報酬率要求,通常是6%到8%,遠低於企業一般的資本成本12%到14%。

影響力投資的規模正快速擴大。福特基金會(Ford Foundation)等機構,如今投入資金在使命相關的計畫上,會尋求接近市場水準的報酬率。凱洛格基金會(W.K. Kellogg Foundation)支持可產生誘人財務報酬、同時有助於為家庭和兒童創造更健康環境的計畫。它的一項投資是「食物革命」(Revolution Foods),過去十年間為學童提供了2.5億份營養餐。

薩爾瓦多
兩年間,沃爾瑪雇用了
380名
參與培訓計畫的年輕人,並將職缺招聘期縮短了15天。

私募股權集團如貝恩資本(Bain Capital)和TPG資本,已看到這個領域的新機會,並累積資金從事影響力投資,標的是貧困社區新的實體基礎建設和資訊基礎設施。私募股權基金Summa Equity,在2017年上半年募集了五億美元,準備投資在致力達成聯合國17個永續發展目標的公司。(本文作者塞拉芬是該基金的顧問之一。)這類公司包括Lin Education(瑞典的教育技術公司,協助成年人取得在21世紀保持競爭力所需的技能),還有eGain(以技術協助家庭減少電費和碳足跡)。

連非政府組織也正進入這個領域,引進一些金融產品,調和各項創造社會價值的誘因。非營利組織Social Finance開發出創新的「成功才付款」(pay-for-success)方案,激勵相關行動者產生社會影響力。最近的專案包括:根據美國弱勢群體的教育和就業結果,來支付利息的債券。

薩爾瓦多
這些員工的流動率比以前低
30%,
而培訓成本也降低了15%。

為維持並擴大新的生態系統,促進者可引進一個特殊目的機構(special purpose vehicle,SPV),負責接受資金、收款、支付債券利息和配發股息。以一個類似薩爾瓦多那樣的培訓計畫來說,SPV可發行五十萬美元、十年期、利率5%的債券。利息用來支持培訓計畫,學員結訓後若是獲當地公司雇用,公司支付SPV一筆固定金額的費用,例如每人兩百美元。若要設計SPV的參數和支付結構,必須合理估計學員的潛在人數,以及培訓可以改善多少生產力。

雖然我們不認為企業必須是主要的資金來源,但它必須是積極投入的伙伴,因為企業若是大量參與,對出資者的投資決定極為重要。重要企業的參與可降低風險,並保證新的生態系統可產生最低限度的產品或服務量。購物中心的開發商,會先與支柱店家簽訂進駐協議,同樣的道理,外部出資者很可能希望有一家支柱公司,可作為整個生態系統的基石。

建設生態系統關係

在我們研究的專案中,領導地位會隨時間推移而轉變。起初是促成者扮演關鍵角色,但隨著計畫在商業上已可生存,企業接棒發揮領導作用。烏干達玉米計畫的新生態系統建立之後,隨著AgroWays、尼羅河啤酒廠和其他農業企業作出它們自身的新投資,把更多玉米農夫納入新系統,Carana就可以淡出了。

在薩爾瓦多的少年立志計畫中,Carana首先檢視因合格人力短缺而成長受限的服務業公司,了解它們對初級員工的技能要求。接著,Carana選出當地有能力培訓失業青年,並與企業達成合作協議的非政府組織和其他組織。例如,沃爾瑪便同意雇用在少年立志計畫中完成八十小時課程的學員,讓他們擔任收銀員、食品處理工作,以及初階經理人。Carana也與政府部門合作接觸失業青年,並利用社群媒體,宣傳培訓計畫和當地職缺。培訓課程為期一到三週,提供交通和餐費補助,學員完成課程之後,可獲安排工作面談。企業決定是否雇用,並針對自家需求提供額外的技術訓練。

兩年期間,沃爾瑪雇用380名參與這項培訓計畫的年輕人,並把職缺招聘期縮短15天。這些員工的流動率,比以前低30%,培訓成本降低15%,而他們當中,符合條件升職者的百分比也大幅上升。少年立志計畫非常成功,沃爾瑪甚至把它引進公司內部,聘用該計畫的主任,出任沃爾瑪中美洲人資長。

四年期間,16,000名年輕人在該計畫下接受職業培訓,涵蓋九個產業,當中有15,000人找到新工作,或是更好的工作。(若要了解這些數字的意義,不妨想想:在少年立志計畫成立的2009年,整個薩爾瓦多經濟僅產生15,500個正式職位。)薩國的企業如今普遍願意支付培訓和招聘費用給第三方供應商,後者因此得以維持和擴大培訓計畫。培訓計畫和企業協會,致力爭取流連街頭的青少年,幫助他們做好準備投入就業市場。

協調和管理生態系統參與者

建立生態系統需要堅強的意志。根據某些估計,超過50%的合資企業和策略聯盟,未能取得它們期望的綜效,而包容性成長策略,遠比傳統的私部門策略伙伴關係更複雜。如前所述,新的生態系統,要求來自企業、非政府組織、大眾等多個領域裡、原本互不相關的行動者協調合作,而這些行動者對其他領域行動者的態度和動機,往往有很深的不信任。

由此看來,創造生態系統應納入一個額外的設計原則:以新策略為核心,來調和各個利害關係人。要做到這一點,可以利用企業界已證實有效的工具,例如策略地圖,這是平衡計分卡中受到廣泛使用的一項工具,可用來建立組織共識。如《哈佛商業評論》2010年2月號文章〈管理你的企業伙伴〉(Managing Alliances with the Balanced Scorecard)指出,一起制定策略地圖,有助於讓各個伙伴針對共同目標,以及如何達成這些目標,建立共識。我們一再看到,這種做法有助於突破障礙。一名企業執行長觀察到:「計分卡賦予我們一種共同語言,來溝通策略方向和意圖。我們可以研擬和傳達策略,讓所有人能清楚了解。各方廣泛參與建立這種計分卡,因此接受度非常高。」

我們可以合理假定,新生態系統的潛在伙伴能利用類似的方法,合作建立包容性成長的策略地圖,這或許可由促成者來領導進行。這種過程將有助於建立互信,並針對如何執行各伙伴參與確立的策略,建立共識。策略地圖確立之後,接著要制定平衡計分卡,確定所有參與者的財務和非財務績效指標。這會量化參與的具體好處:啟動計畫和影響力投資人與企業的財務報酬,以及當地民眾享受到的經濟和社會利益。建立共同的計分卡,應有助於防止大公司利用力量,取得新生態系統產生的多數好處(這是它們的短期誘因)。為整個生態系統設定可衡量的目標和結果,有助於它籌集成長所需的資金。

共同的績效指標,也提供了生態系統的問責和治理基礎。所有參與者定期會面檢視績效、找出問題的根本原因,以及研擬行動計畫,以改正無效率的做法,並因應情況變化而調整,如此就能進行監督和治理。

創造價值分享的新生態

包容性成長的四個設計原則構成一份路線圖,企業可用它來執行有利可圖的跨領域策略,把貧困社區改造為有活力和可持續的經濟體。企業以往在社會責任和永續性計畫方面的努力,僅產生非常有限的效果。為處理持久的貧困和不平等問題,企業除了利用自身能力之外,還必須與私部門的其他機構、政府、社區和非營利組織合作,創造能把價值提供給所有人的新生態系統。要做到這一點,必須有明確的策略,取得啟動和成長資金,並利用新的衡量和治理方法,維持所有參與者之間的協調一致、專注和平衡。

(許瑞宋譯自“Inclusive Growth: Profitable Strategies for Tackling Poverty and Inequality,” HBR, January-February 2018)



羅伯.柯普朗

羅伯.柯普朗 Robert S. Kaplan

哈佛商學院資深研究員暨領導學榮譽講座教授。


喬治.塞拉芬 George Serafeim

哈佛商學院講座副教授。


艾杜亞多.圖根哈特 Eduardo Tugendhat

全球型顧問公司守護神集團(Palladium)思想領導總監(本文討論該公司的一些案例)。


本篇文章主題共享價值