「做正確的事」

“The Right Thing to Do”
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上圖:由沃爾瑪提供
沃爾瑪美國執行長Greg Foran接受專訪,談論他在施行好工作策略遭遇的挑戰,以及贏得的初步成果。

沃爾瑪(Walmart)多年來有大量負面名聲,因為薪資和福利低落,迫使數萬名商店員工尋求大眾協助,也因為該公司給予太多商店員工有限的工時,以及擾亂生活且無法預測的工作班表。但過去幾年已有跡象顯示,該公司正在重新思考勞工政策。它已提高第一線員工的工資(全職員工平均時薪為13.85美元)、改善福利、擴大訓練,並發表諸如以下的聲明:「我們致力全面發掘美國零售業員工的潛力。」

美國許多州的沃爾瑪員工仍很難維持收支平衡,因此目前難以得知我們應多麼認真看待該公司的這些措施。這些措施是否只是溫和的做法,用來吸引和留住在強勁就業市場中的員工,並改善公司的聲譽,以贏回之前因它的人力資源政策而離開它的顧客?或者,這些措施意味著徹底改變?

在這份經過編輯的訪談內容中,沃爾瑪美國公司總裁兼執行長高福瀾(Greg Foran)表示答案是後者。高福瀾是紐西蘭人,在2014年8月接任總裁之前,領導沃爾瑪中國公司的營運。他贊同珊妮普.湯恩(Zeynep Ton)的「好工作策略」(Good Jobs Strategy)。這項策略的模式,是要授權給零售和其他服務業的第一線員工,並投資在他們身上,改造營運以支持這些員工,並且幫助他們提高生產力和改善顧客服務。

其他一些公司也實施好工作策略,包括好市多(Costco)、喬氏超市(Trader Joes)、QuikTrip、Mud Bay、莫卡東納(Mercadona)和奎斯特醫學檢驗公司(Quest Diagnostics,在它的電話客服中心實施)。但沃爾瑪美國公司有一百多萬名員工,在市場上具影響力,若是繼續採用這條路線,可能會是一個引爆點。其他公司可能會受到啟發或被迫跟進,這將對美國經濟產生巨大的影響,可以和亨利•福特(Henry Ford)1914年的決定相提並論,當年福特將公司工人的最低工資提高一倍以上,達到日薪五美元,這項舉動加速了中產階級的擴張。

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《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):2014年你成為沃爾瑪美國公司的負責人,當時旗下各家商店的績效如何?

高福瀾答(以下簡稱答):在到職之前,我對沃爾瑪美國公司的看法是,這是非常強勁、有活力的企業。但我也知道,財務結果顯示,也許事情不像外表看來那麼好。

所以,我開始深入探究。我的發現是(以下沒有按特定順序來提),定價並沒有落在我們需要它在的範圍內,各分店並不符合我們的要求,像是清潔程度和物品庫存等基本事項。工作伙伴(associate,沃爾瑪對所有員工的稱呼)投入程度並沒達到我們需要的程度,供應鏈運作並不像應有的情況那麼好。我研究出來的每一項結果都顯示,我們的事業已過了最佳時期,開始陷入困境。這反映在我們的同店銷售額(comp store sales)上。獲利看起來仍然不錯,但獲利可能掩蓋許多過錯;顧客和工作伙伴對公司的看法,才能顯示公司是否充滿活力和健全。在檢視他們的看法時,明白顯示我們遇到了一些問題。

問:你對改善績效有何看法?採取了什麼措施?

答:在收集各項事實之後,我們討論到應該把重點放在店內工作伙伴。我們當時支付的起薪大約一小時7.65美元。但當你巡視商店,遇到第一線工作伙伴,和他們的經理談過話,就可以看出我們很難吸引合適的人才上門求職,更不用說長期留住人才了。

這使得董事會在之前決定擴大對員工的投資。我們採取相當大膽的做法,在幾年之間投入大約27億美元,提高薪資水準、福利和訓練。我們知道,公司也必須解決定價問題,並重新裝修一些商店。我們到華爾街說明:「如果你們讓我們公司在獲利方面有一些喘息空間,我們就能改進營收。但那不會在一年內做到,而需要三年。」

我們做了很多事情:提高最低工資;開始處理像是帶薪休假和福利等事情;設立所謂「專科學校」(academy),這些專門單位讓工作伙伴接受零售業基礎知識,以及特定領域技能的訓練,受訓人員包括第一線主管、部門經理和副理等;擴大數位化和增加員工取得資訊的管道,以改變工作伙伴在店裡工作的方式;改變流程。我們做了很很多事情。整體來說,這對我們有效。它非常符合好工作策略,因為我們一直試圖簡化業務、使工作流程標準化,並授權給工作伙伴。

我們把達成這個目標的方法稱為「一個最好的方法」(One Best Way)。我們有一個最好的方法是用來管理庫存,一個用來調度排班,一個用來設置貨架等。標準化可帶來效率。更快完成例行任務,讓工作伙伴可以花更多時間服務顧客。我們在交叉訓練方面,也有要改進的地方,好讓工作伙伴從事更廣泛的任務;我們也要改進「寬裕地營運」,也就是讓工作伙伴增加工時,使時數比預期工作量所需的工時還多。儘管如此,我們的進展仍很順利,而且,這是該做的事。

問:你怎麼得知好工作策略的?

答:我聘請多位顧問,挑戰我做的事,以及我思考事情的方式。在我們工作進行大約一年時,有一位顧問說:「我發現《好工作策略》這本書。」我把它帶回家,花了幾天讀完。書中內容引起我的共鳴。我認為,有一點非常明顯:如果簡化營運,把工作流程標準化,並授權給員工,就會得到更好的成果。我特別喜歡授權流程。光是標準化還不夠好。

我從事零售業已經四十年。員工會得到多少工作時數,以及他們的工作排班會是什麼樣子,在這些方面如果你不能給他們一些保證,就會出問題。我過去服務的一些公司曾做過一些事情,例如,削減員工的工作,讓他們週二工作三小時,週三工作四小時。你可以透過交叉訓練來解決這個問題,如此就可以在某類工作沒有事情做的時候,讓員工做另一類工作。我讀這本書時,感覺這就是我想要的!我不認識珊妮普,但我打電話給她,詢問能不能碰個面。幾個星期後,我去了波士頓,花一天和她一起巡視一些分店,談論好工作策略的構想,以及我們在沃爾瑪所做的事情。

珊妮普和我持續談話,我鼓勵團隊思考可以如何採用這項策略的各項元素,包括如何談論這個概念,以及如何進行這個流程。

問:你由高層次說明你們的情況。是否可以更具體說明你做了哪些事情,以改善顧客和員工體驗,以及營運績效?

答:讓我從最後一項開始說。看到有進展是好事。但在某種程度上,可輕易實現的目標已經達成了,艱苦的工作現在才要開始。這就是我到各分店和配送中心走動時看到的情況,這也是我與顧客和工作伙伴談話時聽到的。我們已完成一些非常好的基本事項。但在過去三年,我們一直在修正事情,現在,我們開始談論領先。「修正」是要把基本事項做對。「領先」是要超越產業標準,而不僅是達到產業標準而已。我們思考要從修正心態轉向領先心態時,是指沃爾瑪要如何透過不斷改變營運和創新方式,來界定零售的未來。

就修正來說,我們的商店變得比較乾淨,食物比較新鮮,因為我們做了一些改變,例如,減少產品待在供應鏈裡的時間。我們的工作伙伴有更好的工具。例如,他們使用無線條碼掃描器Telxon,來檢查價格和管理庫存,這種做法已經實施很久了。他們現在拿到TC70手持式電腦,我們還打算改用更好的技術。顧客體驗大幅改善,因為我們採取一些行動:重新裝修、更清潔的商店;受過更好訓練的工作伙伴,可以更有效地服務顧客;更好的現貨情況;能更快完成結帳。

在工作伙伴方面,現在有更好的新員工到職流程。我們推出一項名為「路徑」(Pathways)的計畫,在初階工作伙伴到職後的頭幾個月,給予他們訓練和指導,目的是傳授零售業極為重要的技能,包括顧客服務、商品銷售、團隊合作和溝通。在成功完成這項計畫之後,工作伙伴會獲得加薪、他們在公司裡職涯發展路徑的資訊,以及清楚了解與公司一起成長所需的經驗和技能。

另外,我們提供更好的訓練,教導如何使用衡量指標,以及運用可用的資訊,來協助服務工作伙伴和顧客。現在,每位經理人都能夠運用重要的人員指標,像是職位空缺的數量、人員流動率、誰已完成訓練、誰應該接受訓練。最後,我們建立兩百所專科學校,訓練時間從兩天到一週不等。到今年年底,大約有25萬名工作伙伴將完成訓練。

另外一件我真的很自豪的事情是,我們改進了「我的份」計畫(My Share)。所有工作伙伴都有能力獲得獎金。你可以從我們最新財報中看出,我們在財務上表現得更好。這表示,愈來愈多分店的工作伙伴變得有資格獲得獎金。

問:你們採取這些行動,是否是因為受到網路零售商的激烈競爭?還是因為沃爾瑪在美國市場的分店已趨飽和,必須從現有的分店中獲得更多利潤?或者兩者皆是?

答:兩者皆是。三年多前,沃爾瑪正處在一個十字路口。我們可以向市場證明我們有成長機會,或者,我們可以繼續聚焦在獲利。那是這兩者交會之處,許多企業都面臨這種情況,不只是零售業。我們決定擴大營收,其中一部分是要發展電子商務,一部分是要促使更多人來到我們的商店,多買一些東西。如果你是股東,不會只看獲利,也會尋求長期成長。

還有第二個要素,這對我來說更加重要,那就是沃爾瑪的DNA。假如沃爾瑪創辦人山姆.沃頓(Sam Walton)今天在這裡,他若是看到我們不能好好對待顧客和工作伙伴,會極為失望。我知道這一點,並不是因為我曾見過山姆,而是因為我和他的一位得力主管傑克.舒梅克(Jack Shewmaker)共事了12年。傑克加入沃爾瑪時,公司只有32家商店,最後他在沃爾瑪領導結構中排名第二。他是我見過最聰明的零售商,我在這裡的原因之一是傑克;我加入沃爾瑪之前,他是我的導師。他讓我知道好好照顧顧客和工作伙伴的價值。所以,我做的事情有個人成分在裡面:我知道,如果你不好好照料顧客和工作伙伴,也不必擔心股東了,因為這種做法根本行不通。

要推動我們進行的這種轉變,有幾個原因:首先,你必須相信這個轉變。其次,這絕對會牽涉到財務層面。第三,你很討厭失敗。很多人不相信我們可以做到這一點。他們會說:「這是行不通的。你無法讓更多人上門光顧。沃爾瑪太大了,無法改變。它完了;它已經壽終正寢。」這些話,就只是讓我決心證明他們是錯的。

問:你們採取的做法,對員工流動率、缺勤、士氣、生產力、顧客滿意度,造成什麼影響?

答:我相信好工作策略,也相信淨推薦者分數(Net Promoter Score)。很多優秀企業都有很好的淨推薦者分數,他們得到高分不是因為運氣,而是因為努力工作。我們大幅提高淨推薦者分數。其實,淨推薦者分數的作者之一告訴我,他從未見過類似我們這種規模的其他企業,像我們過去三年那樣快速提高分數。所以,顧客注意到了。

在工作伙伴方面,我們要做的還很多。我希望能夠告訴你,我們在員工離職率和留任率方面,已經有重大進展。但實際情況是,我們扭轉了走勢。我們正朝著正確的方向前進,但只達到最終目標的20%左右。

問:生產力如何?

答:現在,銷售成長的速度,比成本成長的速度快;我們今年每一季都如此。我還衡量了其他指標:透過配送中心處理的每個貨箱成本是多少?我們在結帳掃描器上移動了多少個品項?所有這些事情都開始改善。我們確實已經度過難關,開始邁向成功。

問:好工作策略是一個系統,有許多元素一起運作。你是否應用了所有的元素?

答:我們推動很多元素。我讀到珊妮普的書之前,我們就已經推展了一些。法學家奧立佛.溫德爾.霍姆斯(Oliver Wendell Holmes Jr.)在他的書中,有一段精彩的話:「我認為,把複雜事務簡化毫無價值;但我願意用一生找出複雜事務背後的簡單原則。」人們喜歡簡化事物。但除非他們處理這些問題的複雜性,否則簡化那些事情並沒有價值。我喜歡深入細節,了解細節。只有當你理解細節,並處理它們的複雜性之後,才有權去簡化。我們確實了解好工作策略的系統部分。有些地方我們比較深入,其他一些地方,我們還在發展當中。

問:是否有哪些環節是你必須先做,然後才可以考慮解決其他問題?我想到的是你對薪資和福利的做法。

答:我17歲時開始做全職工作。我對在商店裡做的事感到無聊,於是決定去上夜校。我學到了心理學家菲德烈.赫茲伯格(Frederick Herzberg)的研究,他探究工作滿意度的相關因素。他研究了工業革命,並指出除非你提供乾淨的自來水、冬暖夏涼的環境等基本要素,否則很難激勵人們在工廠裡工作。

我們在薪資上採取的措施,處理了其中一項基本要素。這是顯而易見的。雖然在這方面,我們會一直有更多的事情要做,但這給了人們相信的理由,也讓我們開始做其他事情。這是至關重要的第一步。

問:聽起來,好像沃爾瑪準備實施這整個系統。如果是,接下來的步驟是什麼?

答:我們已實施許多元素,也還在學習了解其他的元素。我們做的事,和珊妮普所談的事情,兩者有強烈的相關性。她和我的思維方式,也有很強的相關性。我們會繼續談話,而且正如我之前提到的,我鼓勵團隊與她聯繫,更深入思考她的方法。

問:你是一次推出那個系統裡的所有元素,還是逐步推出?

答:我們傾向一次聚焦在一個元素。我們擬定和推出工作伙伴新的排班方式,就是一個好例子,可以說明我們是怎麼做的。我們會把一個新的流程應用到一家分店,開始貫徹執行,並且學習。接著,把它推展到五家分店,看看會發生什麼情況。再接下來,把它推展到一個有八十到一百家分店的地區。之後,如果我們感到滿意,就會開始在全國推廣。我們通常是用這種方式實施方案,以後可能也會用這種方式,為工作伙伴開發新的應用程式和工具。

問:到目前為止,最大的挑戰是什麼?

答:單一最大的挑戰就是改變,以及一項事實:我們做的事情規模很大,大多數企業都不需要處理這麼大規模的改變。大多數主要零售商,像是好市多、H-E-B、Food Lion,擁有四百或五百家分店,我們有將近五千家。當你增加十倍時,不能低估會發生什麼事情。在沃爾瑪做任何事情,都需要大量的變革管理和溝通。你必須讓大隊人馬向前邁進。

(林麗冠譯自2017年12月7日HBR.org數位版文章)



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