小團隊解決公司成敗大問題

Figure Out Your Company's Make-or-Break Strategic Problems, Then Use Small Teams to Solve Them
詹姆斯.艾倫 James Allen
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這麼一來,大公司也能重拾新創企業那樣的活力。

既有的大型企業,是否可能重新了解如何才能像新創企業般靈活?

我相信答案是肯定的,不過是否能成功做到這一點,其實取決於另一個問題:高階主管團隊能否學會不要造成妨礙?

要像個靈活的新創企業,就得有速度、清楚界定的使命、並深入了解顧客,如此才能不斷打造對的策略,順利執行,但在情況改變時,也要能果斷調整。

其實大企業和它們的領導人,通常不會這樣做。他們已打造了複雜的組織,以取得規模的各種好處,但複雜的組織也拖慢他們的速度,讓反應變得遲緩。企業的內部議題和流程,也掩蓋了顧客的聲音。各部門之間的政治角力,打散了公司的使命感。規畫太多,實際做得太少。

若有企業真的能找回新創企業那種叛逆的活力,通常是因為它們的領導人重視兩件事:第一是清楚明確。如果詢問這些領導人,他們的企業使命是什麼,這些人通常都能用一句話就講清楚,並列舉實踐那項使命所需的三、四項具體能力。第二是聚焦。他們首先會採取大膽的策略,選擇必須要贏的特定戰役,然後設計各項行動方案,來解決潛在的失敗點,也就是可能妨礙成功的重大議題。

我任職的貝恩顧問公司(Bain),把這些方案稱為「微型戰役」(micro-battle);大公司的複雜度,會在實行策略時拖慢公司的腳步,而我們認為可以把這類「微型戰役」當成工具,用來克服這種複雜度。這麼做雖然聽起來像是微觀管理(micromanagement),但其實正好相反。這些企業的領導人,毫不放鬆地要求公司專注在策略可能面對的最大挑戰,但是,他們把解決這些議題的任務,分派給跨部門的小型團隊,這些團隊的成員是來自全公司各單位的專家。如此就能讓這項行動更貼近顧客,加快速度,也能打破一直以來累積的企業惡習。

微型戰役團隊能靈活運作,達成聚焦在某個狹窄範圍議題的使命,而不影響各部門的優先事項。這些團隊有權快速做決策,而不用等待層層核准。他們的目標,永遠都是要盡快把基本的原型產品(或說是「最精簡可行的產品」),呈現在顧客面前。接著就可以測試那項產品,從中學習,並根據真實世界的顧客資料,採用快速重複進行的週期來設計新的原型。

微型戰役的重點,就是要用這些快速的「測試–學習」週期來創新:開發新產品,打開新市場,找出更好的做事方法。這些戰役也產生有價值的洞見,突顯出企業有哪些行為、文化習性和複雜的流程,扼殺了創新。打造一個納入前述兩項學習成果的致勝產品原型,正是微型戰役團隊的首要目標。但是,如果團隊能把這個原型轉化成可重複執行的模型,推廣到全公司各個單位,這個解決方案就能改造整體企業。

當然,許多公司高層並不放心把這麼重大的責任交給各個團隊。其實,大多數領導人過去所受的訓練,都是不要如此信賴部屬。他們預設的習慣,就是要提出質疑和挑戰,以及假設自己懂得比較多。他們傾向不去解決明確的問題,而是擴大質問,結果反而讓問題變得更嚴重。

就連已接受微型戰役概念的領導人,也難以擺脫舊習慣。像是有一家全球物流公司的執行長,曾大膽啟動一系列的微型戰役,希望重振已顯疲態的公司,並實施新策略。公司指派內部二十位最優秀的員工,參與那些戰役,讓他們放手打造產品原型。一個月後,這些團隊與最高管理階層開會討論進度,執行長卻遲到,而且顯然心不在焉。原本這該是個大好的機會,可運用新的指導做法,建立團隊的信心。結果情況並非如此。執行長反而問:「這到底是誰提的想法?」

有位微型戰役的領導人洩氣地回答:「是你提的。三週前,你要求我領導這個行動,還說這是你最優先的要務之一。」

改變這類領導行為,是微型戰役的概念成功運作的要件之一。也就是要完全翻轉典型的大企業做法,不是由中央打造出企業規模的解決方案,再推廣到全公司各單位,而是要仰賴由第一線優秀員工組成的團隊,讓他們找出能在真實世界應用的解決方案,然後領導人再協助他們清除障礙,把這些做法推廣到全公司採用。領導人制定策略,並且針對應該提供經費給哪些微型戰役、參與哪一個層級的戰役,做出艱難的決定。但領導人最重要的角色是提供指引和教導,並打破大企業必然會有的組織障礙,以免那些障礙阻擋了進展。而在領導人把決策下放到第一線的過程中,通常需要一段行為調整期。但只要領導人設定了正確的方向,配置恰當的人才,應該就能信任團隊終將成功。

最重要的是,採用新創公司做法的企業,知道如何完成事情。他們敏銳地偵測顧客想要的東西,很努力地迅速滿足那些要求。最有效的微型戰役團隊,就像是你想成為的那種動作迅速、策略導向的新創企業。只要有機會,那樣的活力就會持續增加,散布到全公司。領導人的最大挑戰,就是要能夠後退一步,讓這一切發生。

(林俊宏譯)



詹姆斯.艾倫 James Allen

貝恩顧問公司(Bain)倫敦辦事處合夥人,貝恩全球策略實務共同領導人,並且主持貝恩的「創辦人心態100」計畫(Founder's Mentality 100)。他與人合著多本暢銷著作,包括《從核心事業獲利》(Profit from the Core)和《創辦人的心態》(The Founder's Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth, HBR Press, June 2016)。


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