策略壓力適當,企業績效妥當

Great Corporate Strategies Thrive on the Right Amount of Tension
卡斯騰.隆德.彼得森 Carsten Lund Pedersen , 湯瑪斯.李特 Thomas Ritter
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本文告訴你「策略壓力」有什麼好處。

大多數高階主管耗費大量心力制定策略之後,都會希望看到自家公司的策略計畫徹底執行。一般常認為,策略計畫執行上的偏差,會對公司績效造成不良影響。然而,遵循策略未必和績效有直接關聯。

策略與策略執行之間的落差常被稱為「策略失調」(strategic dissonance),我們則稱為「策略壓力」。過去許多研究運用葉克斯–多德森法則(Yerkes-Dodson Law)來檢視壓力和個人表現之間的關聯;根據這項法則,壓力能提升個人表現直到某一個點,超過這個點之後,壓力就無法提升表現。類似的情況是,「策略壓力」也可以改善公司績效,但是只到某一個點為止。

策略耗竭(策略壓力過多)。過多的策略壓力,通常是由以下的一個或多個原因造成:(1)自主權過多,也就是員工按照自己要做的事情去做,犧牲了企業的協調一致;(2)不切實際的策略計畫,也就是組織無法落實最高管理階層提出的計畫;(3)市場動態,也就是外部發展情況促使組織朝不同於最初規畫的方向前進。當策略執行大幅偏離最初的策略時,計畫與現實之間的聯繫被打破,資源遭到浪費,組織缺乏指引。這種情境的特點包括:有許多不同的專案,與最初的策略計畫幾乎沒有共同點的許多零星分散的活動,以及彼此無法配合的專案。這種無政府狀態的結果是隨機的,因此也是不可預測的。這些組織會經歷策略耗竭。如果「先知」和「專家」主導了整個組織,而沒有「執行者」和「賭徒」來制衡,就會發生策略耗竭(「先知」和「專家」是指熱中於既定策略之外專案的員工;「執行者」和「賭徒」型員工則推動與既定策略有關的專案,執行者實施低風險策略專案,而賭徒押寶在既定策略範圍內的高風險專案)。

例如,樂高(Lego)在2004年左右發生了策略耗竭情況。當時該公司已經擴展到太多不同的過度複雜專案,基本上造成了高度的策略壓力。眾多專案驅動公司同時朝許多不同方向前進。因此而產生的複雜性,是導致公司策略耗竭的一個根本原因。後來樂高中斷許多看似不相關的專案,重新專注於核心業務,以及簡化可改善協調活動的營運流程,因而得以徹底翻轉局勢,把策略壓力降低至具生產力的水準。

策略乏味(策略壓力不夠)。當策略執行與最初的計畫完全一致時,組織承受的策略壓力不夠,這會導致策略乏味。策略乏味的概念並不一定意謂策略的內容乏味,但是,完全遵循計畫和挑戰不多,會讓策略自滿的風險升高,這可能導致僵化的執行,以致忽略新出現的風險或機會。如果執行者和賭徒主導整個組織,而沒有先知和專家來制衡(他們會推動採取新方式來促進企業成長),那麼就會出現策略乏味。

克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)知名的硬碟機產業研究中,描述了策略乏味的例子。頂尖的硬碟機製造商發現,當技術和市場結構開始改變時,他們幾乎不可能保持過往的成功。換句話說,由於先前的成功,使得員工未能挑戰曾經成功的策略,因而這個策略受到市場新進業者的挑戰。

策略甜蜜點(恰到好處的策略壓力)。如果策略執行與最初計畫的差距屬於中等程度,組織就處於策略甜蜜點。這種情況的特徵是,在協調一致和不遵循計畫之間取得足夠的平衡,這是確保策略成功所必備的要件。只要四個類型的專案經理(執行者、專家、賭徒和先知)之間能保持平衡,就可以達到甜蜜點。這四種類型經理的最佳人數,取決於個別的組織和情況,以及技術、顧客需求和競爭環境的變化。

蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)的研究裡,記錄了一個策略甜蜜點的例子,一群意想不到的「反叛者」及時喚醒IBM,讓公司趕上網際網路的浪潮。IBM的某些專案領導人著手進行一個行動方案,打造一個網路粉絲社群(也就是網路的早期採用者),這個行動方案後來改造了整個公司。這一群人制定了一個內部的「連網」宣言,協助在IBM裡指導和善用網路的發展。此外,他們為體育賽事開發了各種廣受歡迎的公開網站,以展示這項新穎技術的發展潛力。這些員工製造的策略壓力剛好足以改變組織,又不會讓公司偏離原本的策略領域太遠。

領導人要如何確保自己的策略承受適量的壓力?我們的建議如下:

● 採取壓力心態:確保你從一開始就不把策略壓力當成問題,你應該要讓策略承受一些壓力。因此,在與員工溝通時,你應同時強調挑戰策略和執行策略這兩者的價值。

● 為壓力作好準備:主動思考新出現的自主性專案,可能如何影響你的策略和執行。在組織內設立一些組織架構和流程,例如黑客松(hackathon)和創新日,以便多次提供員工為期一天的自主性,讓員工能夠進行替代專案來做實驗。為員工自主性提供一個界限明確的空間,可確保避開「太多不同專案」的陷阱,這種陷阱可能導致策略耗竭。

● 以多元性應付壓力:雇用各種不同的人才,好讓你的組織執行不同專案,其中一些專案專注於執行策略計畫,另一些專案則負責挑戰策略計畫。

制定策略時,必須謹慎執行既定的計畫,同時也要針對新出現的問題採取因應行動。這兩種活動都有必要,如此才能確保策略成功和企業長期發展。因此,你的策略需要一定程度的壓力,讓你必須妥善處理計畫與執行之間的落差。

過多的壓力可能傷害你的策略;但足夠的策略壓力,可確保你的組織有效率地向前邁進,並讓你對新出現的發展保持警覺,積極因應。就像鑽石是多面向長期施壓所造就的珍貴成果,策略成就也是源自策略承受的平衡壓力。

(劉純佑譯)



卡斯騰.隆德.彼得森 Carsten Lund Pedersen

哥本哈根商學院(Copenhagen Business School)策略管理與全球化學系的博士後研究員,研究領域是基於專案的策略、員工自主性,以及如何搭配不同類型員工與商業發展專案。


湯瑪斯.李特 Thomas Ritter

哥本哈根商學院策略管理與全球化學系的市場策略與商業發展教授,主要研究領域是商業模式創新、市場策略和市場管理。


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