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八型企業文化成功學

八型企業文化成功學

2018年1月號

企業決策:靠直覺?靠分析?

專訪台灣全家便利商店董事長葉榮廷
葉榮廷 Jung-Ting Yeh , 採訪整理 ■ 李郁怡 Eve Li
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台灣全家便利商店董事長葉榮廷希望未來靠數據創造更多價值。蘇義傑攝
台灣全家便利商店董事長葉榮廷接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版專訪,以「企業決策」這個主題作為切點,回顧全家從1988年創立迄今,三十年間,每隔十年一個發展階段,各自有什麼關鍵決策影響了未來發展?而這些關鍵決策形成過程,直覺與分析能力又各自扮演什麼樣的角色?當兩者衝突,組織文化如何產生折衝平衡的作用。

管理既是藝術,也是科學。一方面,管理科學日益進步,從生產、市場與行銷研究、財務、策略,各個面向都已發展出各種分析工具與方法。加上大數據與資料科學的進展,企業決策有愈來愈科學化的趨勢;然而經營環境千變萬化,企業決策者經常必須仰賴「直覺」,也就是過去經驗的結晶,再加上從各方蒐集到的訊息來下決定。像是亞馬遜創辦人傑夫.貝佐斯(Jeff Bazos)就以直覺與遠見聞名。資料只是表面的數字,直覺可以洞見資料後面的趨勢,常常比分析有用。

台灣全家便利商店董事長葉榮廷接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版專訪,以「企業決策」這個主題作為切點,回顧全家從1988年創立迄今,三十年間,每隔十年一個發展階段,各自有什麼關鍵決策影響了未來發展?而這些關鍵決策形成過程,直覺與分析能力又各自扮演什麼樣的角色?當兩者衝突,組織文化如何產生折衝平衡的作用。

以下是專訪內容摘要:

《哈佛商業評論》全球繁體中文版問(以下簡稱問):你帶領全家的經驗來看,下決策是仰賴直覺多?還是分析多?

葉榮廷答(以下簡稱答):直覺與分析,有時是很難清楚一切為二的。

零售業的經營高度仰賴數據分析能力;但話說回來,零售業存在很多數據陷阱。首先,零售業是關注「消費行為」的行業,那就是社會科學,而不是自然科學。舉例來說,今天一家便利店一天只賣了三瓶水,如果只看數據,你就會覺得需求量只有這麼多,但到了現場就會發現,是因為沒有補貨,才只賣三瓶。因此,零售業的「數據」,必須加上「現場主義」,你要從數據看出問題,到現場去驗證,找出數據產生的脈絡,才有意義。

其次,零售業所有的數據來源都是「過去式」,但競爭對應的是「未來式」。通常,零售業的創新是先有一個概念:「我要這樣做」,而情報蒐集或過去經驗則是幫助你,「如果這樣做可以有六成、七成成功機會,」你就去做,但結果會如何,只能做了後再去驗證。換句話說,數據分析目前還是做不到預測。未來在人工智慧的協助下,是不是可以做到?我們非常期待。

第一個十年》兩大關鍵決策仰賴直覺

問:全家已有三十年。1988到1997年是「奠基打底期」,店數由零到五百店;1998到2007年是「成長期」,店數快速成長到兩千店;2008年迄今是「轉型再造期」,除了店數突破三千店,還看到類超市與科技店等新概念店型。在這三個不同階段,數據分析能力的角色有沒有轉變?

答:當然,每一階段都不太一樣。第一個十年,多數決策都仰賴數據分析,但其中有兩個關鍵決策,一是發展加盟、另一是做物流基礎建設,都不是靠數據分析來決定的。

先談發展加盟。教科書上說,發展加盟可以快速擴展版圖;但我們實際做了之後,發現做加盟最大的好處並不是這個,而在於加盟者會不斷逼迫你進步。追求規模也並不是建立加盟最關鍵的理由;而從某方面看,加盟體系其實是在分配店鋪的利益,如果做直營就可以賺錢,為什麼要把利益分給別人?

泰國全家很晚才發展加盟體系。他們的執行長在幾年前訪台時也曾問過我們,為什麼要選擇「加盟」?而我們的回答是,只有加盟主才會深耕商圈。在零售業種之中,便利商店對消費者的磁場比較小,如果今天新北板橋開了一家迪士尼(Disney)賣場,住在北市內湖的消費者也會專程開車前往,但內湖的消費者,並不會特別專程去板橋的便利商店消費。也就是說,便利商店的經營成敗,靠的是小商圈深耕,成功的店長,關係經營可接觸到社區的每一個人,而這靠直營店員工是絕對做不到的。

至於全家當時決定自建物流中心,如果不是憑著經營者的直覺蠻幹,只靠數據分析,根本不該做。早年日本發展便利商店體系,物流是外包出去的。但台灣全家決定要自建物流,而不外包,主因是如果要發展加盟,物流一定要做好。事實上,自建物流也虧損了一段時間。

第二個十年》執行成果高度仰賴數據能力

問:那麼第二個十年呢?

答:第二個十年的初期,關鍵決策還是直覺更重要。2000年前後,正值網際網路泡沬,儘管是景氣谷底,全家還是訂下目標,要每三年新開五百家店。事後看來,正因為當時下了對的決策,所以我們才能拉開和一起起跑的同業之間(店數)差距。(編按:1998年,全家與福客多、OK、萊爾富等便利商店家數相距不遠,而若以2016年6月為基準,排除早十年成立的統一超商,全家店數超過三千家、萊爾富超過1300家、OK有920家,和同業已有差距。)

這個關鍵決策一樣靠的不是數據分析,而是設定策略目標:「不管如何,就是要做到」;話說回來,每三年開五百家店的執行成效,卻是非常數據導向的。例如,要在什麼商圈開店?這個商圈可以開多少店?總部過去一個人一年能開十家店,新的目標可以增加成為一年要開11到12家,但不可能忽然改成說,今年一個人要開五十家,這是做不到的。為了達成策略目標,不管是產值、資源分配或組織調整,應該要增加多少人?這些都要靠數據落實結果。

第三個十年》數據用於驗證創新假設

問:你的意思是說,決策目標要看遠,而且要敢賭、承擔風險,因此直覺重要;但執行要有成果,必須要靠數據?

答:對。而且要分階段。例來說,2001到2002年,我們開始做代收。在電子商務環境下,這類決策絕不是說,「我覺得應該這樣!」一開始就決定投資、建好系統等著,而是非常數據導向的,感覺水要來了,才去建渠。

至於全家第三個十年的發展,重要決策泰半與新店型有關。

開新店型,當然,前置必須要有消費者調查、焦點團體、線上線下資料比對、現場勘查……,各種方法累積分析結果,來幫助企業有初步的概念,假設:「應該要開出這樣的店型出來。」

一旦新的商店開出來後,數據也很快就會讓你發現,有一部分商業假設是跟現實一樣的,但另一部分一定會不一樣。

這雖然也靠「直覺」下決策,但那個直覺並不是說「非這樣不可」,而是以做實驗的心態,檢視創新主意是不是真的有效。依循的方法就是「PDCA創新方法」:計畫(Plan)、執行(Do)、檢測(Check)、行動(Action)循環來做,確認做出對的結果了,再去複製、擴大。

高風險決策採共識決,降低失敗錯誤成本

問:高層經理人仰賴直覺的決策,意味著必須要「賭」,萬一賭錯了,就意味著成本。儘管全家以「容錯」企業文化知名,但容錯有底線嗎?

答:我們的企業文化鼓勵挑戰。小的改變,例如,一個業務承辦人想挑戰傳統,更改既有作業流程,或是他想解決,不管是內部顧客(加盟主、員工)或外部顧客(消費者、廠商)的痛點,只要他敢提出,跟大家討論可行就可以做了。這種投資金額不會太大,就算失敗影響也不大;但大的決策,應該要控制在企業可承受的風險範圍去挑戰,失敗了影響企業存亡,這不行。這也就是為什麼我們要用實驗的態度,去投資新概念科技店。因為一個新店型投資三、五百萬,即使失敗也沒關係;但如果它成功,帶來新的概念是可以複製的,創造的價值將遠高於失敗風險。

其實企業經營有一定時間後,每個層級有什麼樣的授權,各個主管可負責到什麼權限,是很清楚的。如果主管想提的案子,一旦出現錯誤,虧損可能超過授權範圍,歹勢(台語),必須要提到會議上討論。這時會有人給建議,但討論後最終做成決策,即使失敗了,提出來的人也完全沒有責任。

問:意思是以共識決,來平衡內部衝突?

答:對。

問:那執行長面對董事會,重大決策也是要取得共識才做?

答:至於董事會層級,我們每個星期一有「常勤董事會」,董事會定期交換意見,當董事彼此之間意見不同時,我就會回去整理,下次再提,這樣慢慢的,都會形成共識。像我們(2015 年)決定進行組織調整,將過去一個營業本部統籌十個營業處,拆成四個地區營業本部(直屬總經理),一開始大家看法也不一樣。但隨著下一階段目標要開出新店型。如果這時營業決策和開店決策分屬兩個單位,會有很大衝突,合併在一起,不僅可以降低衝突,還能讓權責更為清楚。

突破過去經驗造成的限制

問:近年來,大數據與人工智慧的發展,讓「新零售」概念進入零售業經營的日常。未來數據在決策上扮演的角色會改變嗎?

答:一定會。我希望未來要靠數據來創造更多價值。這個概念聽來空泛,但其實非常重要,舉例來說,過去店鋪行銷經常會訂在X月X日做「第二件(商品)六折」。但如果行銷目的是要建立品牌差異與消費者忠誠,第二件六折還是好的行銷方式嗎?全家現在投入資源做App 發展會員機制,布建數據分析。我們想的不只是發展會員,而是要把會員變成粉絲。在未來發展完全個人化的精準行銷是長期目標。

舉例來說,一名消費者到便利商店所收到的行銷推播訊息,恰好是他需要的,內容也與其他人不一樣,而甚至專屬他的加價購,不只是實體店的,虛擬通路也可以用,這樣消費者會不會感受到全家對他是很特別的。

其實零售業並沒有什麼高深學問,關鍵是知易行難。要知道概念很容易,但要落實並沒有那麼簡單。


感謝台大國際企業學系教授湯明哲協助設定兩難主題「決策直覺重要?數據分析重要?」



葉榮廷 Jung-Ting Yeh

台灣全家便利商店董事長,曾任台灣全家執行副總經理、管理本部本部長、商品部部長、商品部資深經理、店長、店員。



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