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讓公司再度輝煌

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2018年2月號

聰明領導人四大要務

Smart Leaders Focus on Execution First and Strategy Second
羅莎貝絲.摩斯.肯特 Rosabeth Moss Kanter
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領導人要聚焦的四件事。

長久以來,「我們找到完美的策略」與「從此他們就快樂地生活在一起」,並列為永遠的神話。策略本身絕對不會是傑出的;策略是透過執行,而在過程中塑造、強化或受到限制。高階領導人可以提供架構和工具給團隊,但要贏得競爭,必須在市場上進行。如果某項策略看起來很高明,那是因為執行的品質好。想法之所有顯得愚蠢,是因為你在市場上出了差錯,遺漏關鍵的細節,例如忽略顧客會如何反應,或者當你還在構思想法的時候,競爭對手可能已經改變了。

數十年來,我在哈佛商學院教導高階主管,也為我的研究訪談企業執行長,我從當中觀察到,能成功推行策略的精明領導人,通常都聚焦在四項必要的執行要務:

質疑一切。蘋果公司在2007年推出iPhone,以 AT&T作為獨家服務供應商,當時電信巨頭威訊(Verizon)決定推出自家的智慧型手機。威訊知道必須迅速行動,因此高階領導人首先挑戰自家公司營運方式背後的主要假設。他們並未獨立進行,而是與Google和摩托羅拉(Motorola)合作。他們並沒有自認比別人懂得更多,而是運用合作伙伴的能力,並分享彼此的數據資料。他們不是等到每一個步驟都完成了,才進行下一步工作,而是在許多方面同步進行。他們在創紀錄的時間裡打造了一項傑出的產品,也就是Droid智慧型手機,並且及時在2009年假期購物季推出。新產品在上市後的兩個月內,銷售量甚至超越了iPhone的上市數量。若不是當初Verizon願意質疑和改造公司傳統的組織結構,就不可能如此迅速地成功改變策略。

告知所有人,然後授權給支持者。優異的執行力需要廣度和深度。重大的策略則需要在地的選擇方案。一家銀行的執行長成功地推行新策略,在極為注重環境價值觀的國家,將自家公司定位為對環境負責任的企業;執行長的做法,是首先針對全體員工進行廣泛的認知訓練,好讓他們知道目前正在進行的事情,公司得以透過群眾外包得到許多構想,因而受益。接下來,執行長鎖定志願的支持者,他們透過產品和顧客關係的創新,勇敢接受挑戰,實現這項願景。執行長並不擔心要如何改變持懷疑態度的員工,他堅持要求所有單位,都按照相同的速度進行改變,或者決定進行哪些創新活動。他讓雪球開始滾動。志願支持者的勝利事蹟變成了成功故事,刺激其他人採取那些實務,或創造他們自己的方法。

關係維持緊密,規則要有彈性。有遠見的領導人,若透過更多雙眼睛來看事物,便可以看得更遠。這代表要跟他們第一線的員工維持密切溝通,就像美式足球教練,在整場比賽中跟四分衛透過耳機對話一樣。一個在許多地點營運的非營利組織的執行長和營運長,正在推行一項新策略,首先要實施嚴密、充滿許多規則的流程和策略手冊。不過,當公司季報出現超乎預期的障礙和缺失之後,他們明白應放鬆程序上的控制,同時更努力讓現場執行人員緊密合作,同時也跟組織總部合力追求共同使命。一旦他們清楚表達共同的目的,為每個地點的績效負起責任,並建立對彼此的尊重之後,他們便跨越障礙,創造出更好的方法,來實現目標。共同的價值觀會讓人們團結在一起。高層的傲慢和各單位之間欠缺溝通的情況,會損害執行力。

迅速修改。大衛.肯尼(David Kenny)成為私募股權基金擁有的「天氣公司」(Weather Company)執行長,打算運用龐大的資料分析,把公司的電視頻道帶進數位時代。他也強調數位頻道和電視之間的綜效。播報天氣的氣象學家,要為社群媒體和數位頻道製作內容,而數位製作人要製作短片,可以在網路、行動裝置或電視上觀看。這項工作變得困難和繁重。同時,兩者的分歧也日益增加:數位頻道大幅成長,電視頻道持平發展。所以,肯尼並沒有要求兩方都加倍努力,而是把他們分成兩個事業部。這麼做提升了電視的績效,也使得數位資產得以在日後以豐厚的價格出售。「嘗試、測試、學習和修改」是更好的方法,勝過堅持不放棄無法產生結果的事物。

策略可視為一項文學創作,編寫出完整劇本,然後把劇本交給演員,由演員逐字逐句演出。我比較喜歡把策略當成類似即興表演戲劇。演員在觀眾面前的表演塑造了策略,而觀眾會提出回饋意見。就像是在科技領域裡迅速打造原型產品,或像是醫院、博物館的募資活動一樣,一開始是籌備階段,此時策略往往源自思慮周詳的規畫,之後則是執行策略過程中的各項實驗,其中會有許多意外發現,例如,在某個特定市場上的表現比預期好。其實,成功的領導人有時會等到策略已順利推動之後,才會公開宣布。

大膽的目標和深具挑戰性的計畫會引發熱烈討論,如果執行的成果,無法符合大舉宣傳的預期結果,那麼,未經證實的承諾愈大,失敗時就會愈嚴重。重要的是,領導人要避免在公開宣布某項策略時(像是企業合併伙伴的握手照片、產品設計在外界獲獎,或是對尚未進行的計畫提出大額捐款),就盛大宣告勝利,以免後來企業合併失敗、顧客根本不再意那個產品,或是新計畫從未有任何進展。

總而言之,應鼓勵創新,且從執行開始著手,之後再公布策略。

(蘇偉信譯)



羅莎貝絲.摩斯.肯特

羅莎貝絲.摩斯.肯特 Rosabeth Moss Kanter

最新著作是《加快腳步:讓美國基礎建設重回全球領導地位》(MOVE: Putting America's Infrastructure Back in the Lead)。她是哈佛商學院教授,哈佛先進領導力計畫(Harvard Advanced Leadership Initiative)主席暨主任。


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