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八型企業文化成功學

八型企業文化成功學

2018年1月號

設計思維,讓歌劇藝術更親民

What Design Thinking Is Doing for the San Francisco Opera
大衛.霍伊特 David Hoyt , 羅伯特.蘇頓 Robert I. Sutton
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舊金山歌劇公司這個追求完美的組織,開始學習如何進行實驗。而這個以設計思維推動的變革計畫,讓歌劇院變成更有趣的地方。

2015年3月2日,舊金山菲爾街(Fell Street)排著長長的人龍,等著進入瑞克蕭表演場(Rickshaw Stop)。今晚的這個放克音樂表演場地和酒吧,與以往不同;排隊的人不是等著看獨立樂團,或是隨DJ播放的音樂起舞。這個晚上的娛樂,將是歌劇……的一種。這個由舊金山歌劇公司(San Francisco Opera,SFO)籌辦的晚會稱為「勉強算是歌劇」(Barely Opera),口號是「這不是你祖母的歌劇」。活動搭配「歌曲轉盤」,觀眾可以旋轉轉盤,來選擇下一首歌曲,還有現場DJ、歌劇主題飲料,以及供參與者試穿的歌劇服裝,用意在消除剛接觸歌劇的人常會產生的畏懼感,並把歌劇音樂介紹給更年輕、更時髦的觀眾。

「勉強算是歌劇」活動是執行一個專案的成果,它是史丹福大學哈索普拉特納設計學院(Hasso Plattner Institute of Design, d.school)課程的一部分,由兩名學生與SFO合作,幫助歌劇院思考,如何善用將在2016年初開放、有299個座位的新劇院。但他們希望,這個專案的好處不僅限於達成這個目標,更要能夠讓歌劇院工作人員了解新的思考方式,希望能徹底改變歌劇院的運作模式。

挑戰:在追求完美的組織進行實驗

SFO是舊金山市文化景觀的重要一環,它最早可以追溯到1850年代。SFO的「戰爭紀念歌劇院」有3,146個座位,是在1927年由選民認可的市府公債提供經費成立。大多數的歌劇院建築都靠有錢人資助,這個「人民的歌劇院」是由一般市民出資。不適合在大型歌劇院演出的表演節目,可在這個新的設施裡演出。

SFO作為世界一流的歌劇公司之一,向來追求表演的各方面都做到完美。公司新任總經理馬修.希爾沃克(Matthew Shilvock),把這種追求完美的動力形容為:「是讓我們能創造出絕美戲劇時刻的賜福,也是我們無法快速彈性調整的詛咒。」

SFO就和大多數非營利組織一樣,資源相當有限。門票銷售只能支應製作和行政管理成本的一小部分,剩下的差額來自捐贈、捐款和基金。為了在追求卓越演出和資源有限的衝突下生存發展,SFO發展成為高度結構化的組織。

由於這些因素,先前的「實驗」通常都經過精心規畫,並以極高品質的水準執行。由於完美主義深植在組織文化中,SFO對於表現不佳的結果,最自然的反應就是歸咎於品質水準不足,往往忽略了其他可能得到的經驗教訓。完美主義和有限資源的混合,意味著SFO很少進行實驗。

習慣感到不自在

「設計思維」是一種親身實踐的方法,重點在於培養對他人的同理心、快速產生構想、測試粗略的「原型」,原型雖然不完整或不實際,但能加快團隊和組織的學習步調。和SFO合作的兩名學生,分別是瑟娜.巴拉卡特(Zena Barakat)和馬達夫.賽泰(Madhav Thattai)。瑟娜是史丹福大學奈特新聞獎學金(John S. Knight Journalism)學者,先前是《紐約時報》資深影片製作人。馬達夫是史丹福商學院MSx課程的學員,這個課程的對象是中階經理人。馬達夫在進入史丹福大學之前,曾擔任戴爾電腦公司(Dell Computer)產品管理總監。

SFO的專案從2015年1月開始實施。瑟娜和馬達夫的第一步,是讓SFO參與這項設計學院計畫的團隊,與歌劇界以外的人們碰面。一位是克麗斯汀娜.奧杰羅(Christina Augello),她是實驗性的EXIT劇院創辦人,以及舊金山藝穗節(Fringe Festival)負責人。她說明在預算有限的情況下進行實驗是很辛苦的,而她認為這是創作過程中不可或缺的一環,她的牆上寫著:「沒有風險,就沒有藝術。」在EXIT劇院,大家就像是一個社群般工作,互相分擔職責,有需要時就伸出援手。

SFO團隊還與霍達里.戴維斯(Hodari Davis)交流,他是表演團體「年輕傑出黑人」(Artistic Director of Young, Gifted, and Black)的藝術總監,也是「青年演說家」(Youth Speaks)的國家計畫總監。他強調走入社區的重要性,並堅持不能「等待社區來找你。不要以為建立一個空間,社區就會主動來找你。你必須走入社區。」

瑟娜還找來熱愛歌劇和芭蕾舞的詹姆斯.巴克豪斯(James Buckhouse),他目前任職於創投公司紅杉資本(Sequoia Capital),先前曾在推特(Twitter)工作。他被安排在舊金山芭蕾舞團的未滿四十歲之夜擔任司儀,這個芭蕾舞團與SFO公司共用戰爭紀念歌劇院。進行這些交流時,活動規畫才剛開始,並將在三十天內舉行。

這些談話讓SFO團隊充滿活力,他們發現,自己通常只在歌劇界內部進行交流和學習。這種做法還帶來一種有用的競爭意識:如果芭蕾舞團能在短時間內就做出成果,為什麼歌劇公司不行?團隊根據這個想法進行腦力激盪,並開始構思一個顛覆性的新原型,以吸引到更年輕的新觀眾。

為深入了解觀眾的看法,SFO團隊成員與舊金山渡輪大廈(Ferry Building)附近的陌生人接觸,問他們是否願意撥五到十分鐘提供回饋意見。如果對方同意,團隊成員就會給他們門票,並請他們走過一些想像的門。SFO團隊熱烈歡迎那些「觀眾成員」,給他們面具,並引導他們到三個站,每個站都有一個提供訊息的iPad:一個站的iPad顯示食物菜單,還有一個人扮演調酒師;一個站播放一個假髮製造師的影片;一個站有歌手表演的影片。之後,每個參與者聽取簡報。

這個活動讓團隊了解,不同年齡層的人有著非常不同的需求;而在相同年齡層裡的人,差異也很大。例如,三十多歲的人當中,已有小孩的人與單身的人大不相同。他們還了解到,觀眾參與(透過給參與者面具進行測試)的威力比原本預期的要強大得多。他們在菜單項目和價格上得到了很有用的意見。

最重要的是,SFO團隊了解到快速製作原型的力量。他們只花了兩個小時就把所有材料組合起來,再花三個小時在現場,就獲得了寶貴的意見。雖然原型的廉價感讓他們感到有點尷尬,但他們也很驚訝,能在這麼短的時間內,收集到如此深入的見解。這種意見回饋,比問卷調查提供的資訊更有用。

然而,在這個早期階段還是有一些挫折。瑟娜和馬達夫要求SFO團隊,去參加一些他們通常絕對不會參加的活動,也就是讓他們不自在的活動,而且要在接下來的兩週內完成。這麼做背後的想法,是要培養他們對新觀眾的同理心,這些新觀眾將受邀前來參與SFO提供的新體驗。他們希望SFO的員工,在這些活動中和參與者交談,進一步了解他們。但七名成員中,只有兩名完成這個活動。

瑟娜和馬達夫安排了另一個原型,讓SFO團隊進入社區,和歌劇界以外的人士互動。團隊到附近海耶斯谷(Hayes Valley)的一個公園,演奏歌劇音樂,並測試想法,包括票價包含提供飲料(這個想法沒有獲得良好回應)、新場地的各種菜單選項,以及民眾是否想要帶食物和飲料進入表演場地。設計學院的同學對這個原型的印象不太好:SFO團隊也在場的情況下,那些同學批評這個原型太四平八穩,並鼓勵瑟娜和馬達夫把SFO的團隊拉出舒適區。

打造更具野心的原型

離開設計學院令人失望的設計檢討會議之後,SFO團隊告訴瑟娜和馬達夫,他們正在考慮在酒吧進行下一個更有雄心的原型實驗。瑟娜和馬達夫要求他們在短短的兩週內,也就是這個課程結束前,舉辦這次活動,這遠比SFO員工認為可行的時間還短得多。不到一個星期,SFO團隊就訂好瑞克蕭表演場,這是和SFO只隔了三條街的另類音樂場地,有舞台和可容納四百人的空間。

瑟娜和馬達夫組成三個團隊來規畫和執行這個活動:節目(場地中會有什麼表演)、體驗(圍繞表演的東西),以及參與(活動之前的觀眾參與,和活動之後的回饋意見)。SFO專案的七位成員,加入他們舒適區之外的團隊。例如,行銷人員加入節目小組,將負責SFO新場地節目的那位女士加入體驗小組。然後每個小組再從員工裡招募三人,使得每個團隊共有五到六人。雖然這整個活動的目的就是實驗,但每個團隊仍在自己負責的領域裡另外設計了一些實驗,以提供更多見解。

活動前十天,團隊的所有二十名成員加上瑟娜和馬達夫,一起進行腦力激盪會議,結果想出「勉強算是歌劇」的活動名稱。名稱確定之後,參與團隊便購買網址、開發網站、設計標誌,這全都在幾個小時內完成,沒有經過SFO做決策時通常必須經過的核准流程。SFO團隊發現這種自主性讓他們可以放手去做。

他們在社群媒體和當地部落格上刊登廣告,收取十美元的「進場費」(不是票價)。他們與一群接受阿德勒獎助金(Adler Fellows)的歌劇表演者,共同制定曲目,這些正在受訓的年輕駐歌劇院表演者將會搭配鋼琴伴奏來表演。他們的目標平實,只打算吸引一百人。

2015年3月2日,大門打開時,街上有近四百人在排隊。一進門就是一個照相亭,放置了歌劇戲服可供人穿上拍照。為了讓客人賓至如歸,六位喜愛歌劇的志工擔任主人,穿著整套歌劇服裝、假髮和化妝,迎接與會者,和與會者合影、詢問回饋意見,並提供以歌劇為主題的雞尾酒和墨西哥粽(tamale)。

這麼做的目的是要翻轉傳統想法。接待員穿著華麗服裝,但歌手本身穿著輕鬆,只有牛仔褲和T恤。唯一最正式的地方,就是邀請觀眾試穿戲服。

觀眾旋轉「歌曲轉盤」,來挑選歌曲。每首歌演唱時,舞台後方的投影螢幕上,會以網路圖片(meme,一張有趣圖片,有時搭配文字)的形式,提供翻譯和解說。例如,當最後一位歌手飆高音時,會放出流行歌手碧昂絲(Beyoncé)的相片。觀眾反應相當好。

這次活動非常成功。但真正的目的不是這一次活動而已,而是要幫助SFO員工改變思考公司使命的方式,並開發新的營運方式。隔天,大家碰面作簡報。就像馬達夫描述的:「我們在事前就已決定,絕對不要把重點放在實驗的結果上。」他們不希望這項活動是一個結束,而應該是一個持續進行流程的開始。

幾天之後,這些人再次碰面,先花十分鐘開香檳、吃草莓和杯子蛋糕慶祝,然後瑟娜和馬達夫問:「我們有哪些地方失敗了?」然後,整個小組為最失敗的委員會慶祝,慶祝可以自由做實驗,以及在自己的舒適區之外嘗試。

讓創意繼續

這個專案,讓歌劇院的人員見識了實驗的力量,按照希爾沃克的說法,這激發了「對創新思維和創意腦力激盪的全新投入」。隨後,SFO召集不同部門的人員,組成一些創新團體(iGroups),負責與新開幕設施有關的問題。

這又促成了新的製作部門誕生,稱為「舊金山歌劇實驗室」,籌畫製作在新設施上演的節目,新設施目前的名稱是威爾賽中心(Diane B. Wilsey Center)。舊金山歌劇實驗室除了在威爾賽中心進行實驗,也會在舊金山的其他場地進行實驗。

新劇院的第一季是從2016年的3到5月,活動包括無伴奏合唱歌劇、獨角戲、電影音樂會,以及由SFO明日之星的年輕表演者(同樣是阿德勒獎助金成員)與SFO管弦樂團成員表演的音樂節目。這些活動的票價遠低於歌劇,從25美元到125美元不等。每個活動的網頁,都有一個名為「誰會喜愛它」的方格,說明哪種類型的人最容易被這個活動吸引。例如,「婚禮」(Svadba-Wedding)講述的,是一名塞爾維亞準新娘和朋友籌備婚禮的無伴奏合唱歌劇。「誰會喜愛它」的方格裡寫著:「五聲音階(Pentatonix)的粉絲、世界音樂愛好者,或是任何在籌備婚禮的人。」

透過威爾賽中心的表演,以及在城裡各處限時舉辦的輕鬆活動,SFO團隊開始了解,年輕觀眾想要什麼樣的歌劇體驗。

藝術形式(歌劇)不是問題,他們完全享受這些表演;其實,歌手在限時表演活動上表演時,也會演唱一些流行歌曲,但觀眾似乎對歌劇歌曲的反應更加熱烈。

較年輕觀眾面臨的問題是,歌劇藝術形式周邊附帶的一些規則和傳統,讓人感覺到,有許多規則導致令人裹足不前的體驗。例如,瑟娜到戰爭紀念歌劇院觀賞歌劇,注意到在主舞台上有個標誌,鼓勵人們自拍,並透過特定的主題標籤分享。當她這樣做的時候,一位較年長的戲迷斥責她,說不准拍照。

限時演出的氣氛大不相同。這是非正式的。有一位司儀解釋演出的歌曲,為什麼歌手演唱某一首歌,而這通常讓大家都感覺受到歡迎和自在。歌手也喜歡這些較不正式的活動,在這些活動中,他們能用不同於舞台演出歌劇的方式,與人群互動。他們可以講笑話、與人群交談,並近距離看到觀眾反應。他們可以接觸到觀眾,觀眾也可以接觸到歌手。

然而,就和所有挑戰現狀的創新者一樣,iGroups也面臨挑戰。SFO的文化,強烈傾向要保持盡可能最高水準的製作價值觀。不是所有的SFO員工和主管都支持「早些失敗,經常失敗」的設計思維做法。還有一些人認為,像「勉強算是歌劇」這樣的實驗弱化了SFO,因為它沒有採取世界級歌劇公司的高標準。限時表演活動的成功,幫忙克服了這種阻力。領導SFO專案團隊的尚恩.沃(Sean Waugh)觀察發現,有愈來愈多員工加入限時表演活動,他們發現:「去參加歌劇活動,看到大多數人未滿35歲,真是非常振奮人心。」

由於有追求完美的文化拉力,原本高度自由發揮的限時表演活動,有可能會變得過於完善優美。SFO會變得安於某個成功方程式,進而喪失讓它成功的特性。對觀眾和表演者來說,保持表演的真誠、真實、不可預測,是這件事如此吸引人的原因之一。

但現在,SFO有了一種對付這些衝動的方法。就像希爾沃克說的:「對一個被合約和期望嚴格約束的公司來說,設計思維是種解放!」設計學院的專案「為我們打開了一扇門,讓我們成為更有創意、提出質疑、持續精進的組織,更願意嘗試和接受失敗。」

尚恩.沃同意,這個專案的影響在於誰於改造了整個組織。「實施這個流程之後,這個組織幾乎完全經過改造。在這之前,這個組織非常、非常、非常排斥改變,不接受失敗的想法;現在,我們更願意接受改變,讓SFO成為更有趣的工作場所。」

對此,我們只能喝采:「好極了!」

(劉純佑譯自2016年6月3日HBr.org數位版文章)


作者注:瑟娜.巴拉卡特和馬達夫.賽泰的SFO專案,是為設計學院的課程進行的,課程名為:「情境脈絡下的設計領導力」(Design Leadership In Context),每年約有12組史丹福大學的學生和外部「客戶」合作,幫忙他們運用設計思維,來解決棘手的問題。查拉.貝爾(Charla Bear)在不同的階段,為這個專案做出貢獻。教授這個課程的是派瑞.克里本(Perry Klebahn)、凱瑟琳.塞哥維亞(Kathryn Segovia)、鮑伯.蘇頓(Bob Sutton)和傑瑞米.厄特利(Jeremy Utley)。



大衛.霍伊特 David Hoyt

史丹福大學商學研究所(Stanford's Graduate School of Business)研究員。


羅伯特.蘇頓

羅伯特.蘇頓 Robert I. Sutton

史丹福大學工學院(Stanford Engineering School)管理科學與工程學教授,擔任「工作、科技與組織中心」(Center for Work, Technology and Organization)共同主任,也是史丹福科技創業計畫(Stanford Technology Ventures Program)共同創辦人。他是新的設計學院d.school共同創辦人,也是活躍成員。他和哈吉.拉奧(Huggy Rao)合著新書《卓越擴張》(Scaling Up Excellence: Getting To More Without Settling For Less)。


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