平衡四大衝突,成功執行策略

Good Strategy Execution Requires Balancing 4 Tensions
西蒙.霍蘭 Simon Horan , 麥可.康那提 Michael Connerty
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舉例來說,創意與紀律的拉鋸,就是衝突之一。

眾所皆知,執行策略是非常困難的。根據我們的經驗,執行策略時最主要的障礙,就是無法平衡每項重大執行活動特有的拉鋸與衝突。成功的策略執行,必須很有技巧地協調一些有時會互相抗衡的力量,以及可能彼此競爭的需求。領導人尤其必須平衡四種核心衝突。

衝突1:激勵人心的「最終狀態」vs.有挑戰性的目標

若要大家全心投入改變,很重要的是要描繪一個充滿希望的「最終狀態」:也就是一段簡單的敘述,不只闡述必須進行改變的理由,也要說明成功執行改變之後,生活會是什麼樣貌。

然而,訂定積極的「中間狀態」目標也是必要的,如此才能提供方向,並促成大家全力以赴。如果只有充滿希望的最終狀態,卻沒有挑戰性的目標,可能會引發員工如此的反應:「我先做做看,之後看情況再說。」這並非最佳做法。同樣地,光有挑戰性的目標,卻缺乏充滿希望的最終狀態,工作會變成一件苦差事,員工會常問自己:「我為什麼要做這些?」

我們來看看一家大型公用事業的例子。該公司策略性決定採取廣泛的行動,目標是提升效率與抑制成本。一份詳盡的成本評估報告列出重大的成本節省機會,於是高階主管馬上大膽地將目標增加5個百分點。負責監督這項任務的團隊,設計了一套積極的實施計畫,將經理人的薪酬連結到那些目標。但是,除了「成為產業中成本結構方面的領導廠商」的策略目標之外,公司並沒有好好說明這項行動將如何協助公司達成更廣泛的理想。大約六個月後,這項行動逐漸失效,主要原因是員工感到挫折,並且覺得這項行動方案缺乏具說服力的目的。

衝突2:由上而下控制vs.改變過程民主化

若組織中每個人都覺得有權制定足以影響變革的決策,便能創造一股明顯的活力:大家會更認真工作、提供更多想法,或者在過程中更投入。若每一項行動都是來自上級的命令,企業將冒著流失所有活力的風險。若採用相反的做法,就會有無數個「變革倡導人」團體,同時往多個不同的方向出發。

一家大型藥廠得來不易的成功經驗,說明了由上而下與分散式變革行動之間的緊張衝突。這家藥廠制定了新的成長策略,必須大幅改善公司快速創新的能力。雖然領導團隊已經對這項策略取得普遍共識,但團隊內部對執行策略的最佳方式有不同看法,尤其在以下這些方面:制定關鍵決策,納入經理人與職員參與,授權給他們,以及要求員工對結果負責。領導團隊嘗試制定最初的一組關鍵決策,用以指引策略執行,在這個過程中,緊張衝突的情況逐漸升高,隨後幾個月他們展開重大辯論。到最後,領導團隊在所有這些問題中找到平衡點,持續推動變革,同時廣泛尋求許多經理人與員工的投入與貢獻。結果造就了更有實力、更有效率的研發組織。

衝突3:培養能力vs.績效壓力

在執行許多策略時,往往需要大幅改變企業運作的方式,這引發了組織是否需要培養新能力的問題。但是,企業往往面臨立即創造成果的強大壓力,因此可能被迫運用現有能力來執行策略。

我們以一家全球性工業產品公司為例,該公司當時剛開始執行一項成長策略。為執行這項策略,公司必須大幅改變組織結構,以及許多地區的行銷、銷售與服務顧客的方式。但是這家公司是上市公司,面臨每季繳出經營成果的壓力。領導團隊在組織各單位召開多次會議,討論策略執行,結果發現中階主管與第一線員工都感受到嚴重的能力不足。這些誠實的回饋意見,讓領導階層得以找出最需要強化的能力,以確保策略能成功執行。同時,他們也獲得一些初步成果,讓他們有時間培養這些關鍵能力。

衝突4:創意vs.紀律

任何獨特的策略,都包含創意的部分。高階主管擔心紀律會扼殺創意,往往會選擇「讓創意自由發揮」。這麼做的最佳狀況,就是產生非預期的想法與結果;最糟的狀況則可能造成混亂,以及完全沒有人為結果負責。其實,創意與紀律並非完全無法並存,但這的確是最難平衡的衝突。

我們以一家服務公司為例。這家公司有一項很知名的核心服務,多年來一直想要跨入新領域,卻不成功,在絕望之際,決定給予事業開發部完全的自由。該部門搬到一棟新大樓,換了新名片,雇用「破壞性思想家」,並且嘗試所有的創新技巧。幾個月(與用了一大堆便利貼)之後,公司請他們去報告進度,卻只端出一堆乏味的想法,而毫無成果。

若要成功執行策略,往往需要在提出短期成果,與進行費時的根本改變之間做取捨。但是,能夠在互斥的力量之間取得平衡的企業,更有可能實踐可長久維持的成功策略。

(吳佩玲譯)



西蒙.霍蘭 Simon Horan

L.E.K顧問公司執行董事。


麥可.康那提 Michael Connerty

L.E.K顧問公司芝加哥辦事處執行董事,負責組織與經營實務。


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