如何告訴上司你無法認真投入工作

How to Tell Your Boss That You're Not Engaged at Work
湯馬斯.查莫洛–普雷謬齊克 Tomas Chamorro-Premuzic , 路易斯.傑拉德 Lewis Garrad
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員工無法投入的主因,是差勁的領導人。以下四個方法,可用來溝通自己對工作的不滿,爭取上司協助:「我需要你的幫忙,才能充分發揮潛力。」 「我需要新的挑戰。」「我不確定這個職務是否適合我。」「我的工作讓我精疲力盡,你能幫助我嗎?」

很多人覺得「員工投入」(employee engagement)是個相當新的概念,但科學家研究這個概念已很多年。威廉.卡恩(William Kahn)在1990年首次提出這個名詞,定義為「員工在職務角色或工作角色上所經歷的心理認同程度」。他指出,組織常會忽略日常經驗對員工工作動機的影響,反而聚焦在他們的才幹、技能和專業。雖然這類特質絕對是很重要的,卻不足以解釋員工工作時面臨的廣泛主觀體驗。

例如,兩個擁有類似技能和背景的員工,可能在同一間公司裡的同一個團隊工作,並擁有很類似的職責,但其中一人可能完全投入、充滿熱誠,並感到滿足,另一人卻是感覺倦怠、無聊和疏離。結果就是前者表現較好,在組織任職期間更長,對其他員工產生正面影響,後者則是表現不佳,對其他人產生負面影響,最後離職。這兩種狀態(和人)的差異,就源自投入程度。

研究顯示類似的結果。有研究指出,多種形式的投入,如果投入程度較高,通常更可能對組織產生各種正向結果,像是個人工作績效、團隊效能、顧客滿意度分數。同時,投入程度較低與各種問題結果有關,像是人員流動率、曠職和壓力的提高。儘管員工投入對組織有好處,但全球的估計數字顯示,大多數員工並未完全投入工作,特別是在已開發經濟體,這些國家的員工期望最高。光是美國,這情況每年造成約五千億美元的生產力流失。

員工無法投入的主要原因之一,是差勁的領導人,光是這一點影響的員工投入程度,預計就高達30%。然而,領導人經常沒有意識到這點,特別是因為向上的負面回饋意見非常罕見。幾乎沒有員工覺得可以誠實地公開批評上司,而不會導致不良後果。即使是告訴上司自己無法認真投入工作,這樣的談話也讓人感到不安,但是,另一種做法(也就是什麼都不說),對大家可能更不好。

若要解決這個問題,以下提供四個方法,可用來溝通自己對工作的不滿,希望你的上司能夠並願意協助你:

● 「我需要你的幫忙,才能充分發揮潛力。」這句話強調你可以達到的最佳表現,和你通常做到的實際表現,這兩者之間的已知差異。當人們充滿幹勁,這兩者會非常接近。但由於不認真投入的比率這麼高,大多數人的實際表現,只發揮了自身能力的一小部分。使用這句話,會提醒你的上司,員工投入不是哲學或形而上的概念。相反地,員工投入有明確的投資報酬率,可讓員工的潛能和實際表現達到一致。

● 「我需要新的挑戰。」這句話傳達了「學習」對驅動員工投入的重要性。如果員工的職務能讓他們精通新技能,並解決有挑戰性的問題,他們就會覺得自己更有價值,也更有成就感。相反地,讓員工做他們已非常嫻熟、不必花太多心思去執行的工作,會把他們的工作變成乏味、沒有意義的例行公事,讓他們覺得自己沒有用處。可惜,員工和經理人都同樣傾向要讓工作效率達到最佳,讓所有事情盡量變得可靠和可預測。對員工來說,這可以不必花太多心力,並抒解焦慮;簡單的工作,有著非常明顯的實際益處。對經理人來說,這麼做可以排除員工績效面臨的風險,確保他們盡可能有效率地執行預期的工作,好讓管理顧問和工作效率之父菲德烈.泰勒(Frederick Taylor)感到光榮。這也說明了,為什麼找到一個只發揮自身強項的職務,從更長期來看是不可能行得通的。當一切都很容易,你如何能夠找到激勵自己的挑戰,以及讓自己成長的學習機會?

● 「我不確定這個職務是否適合我。」這句話把重點擺在投入程度的一個關鍵決定因素,就是個人和工作的契合度,這個因素也會影響到工作表現。根據這個觀點,如果人們的職務,和自己的價值觀、興趣、風格和能力能配合一致,就會感到更加滿足,表現得更好。在這個意義下,才幹其實就是適才適所。如果這個方法能促成你和上司討論你的偏好,以及能激勵你的因素,就有助於讓經理人重新思考,你最適合哪個職位,,以及在哪裡能有最佳表現。這段談話也提供你一個機會,說明你在現有工作中比較喜歡的地方,希望能讓你增加這類活動,並把你不喜歡的部分轉交給他人。研究顯示,獲得上司足夠信任,而得以用這種方法塑造職務的人,通常會覺得工作更有意義,並更加投入。

● 「我的工作讓我精疲力盡,你能幫助我嗎?」最後這句話是溫和的提醒:員工和團隊的工作動機,有很大一部分是經理人的責任。所有的工作動機,最終都是自我動機,但經理人的職責是協助員工避免陷入過勞和失去幹勁的工作情況,在這種情況下,令人疲憊的障礙超過了激勵人心的挑戰。此外,即使經理人聘雇的員工能夠自動自發、鞭策自己,也不應期待這樣的動力能一直持續。例如,研究顯示,員工投入有一個常見的「蜜月期」,大多數人在工作的第一年,對工作都相當有熱誠,之後就逐漸失去幹勁。稱職的經理人會嘗試了解,讓員工充滿幹勁和缺乏幹勁的分別是什麼因素,以便用合理和有意義的方式,來規畫員工的職務角色。如果工作意義不夠,總是還有傳統的激勵措施,包括財務獎勵、表揚、升遷和彈性。

其實,上述這些方法並不保證一定有效,原因有幾個。第一,經理人可能不接受這些理由,或是把這歸咎於員工自身的問題。第二,即使經理人有意協助,也可能無法做到;有些工作很少人願意做,替代選擇可能很有限,而且更大的組織環境可能是有害或有問題的。第三,即使這些方法看似沒有威脅且很細緻,特別是因為它們承認員工也必須為投入程度負責,但部分經理人可能會覺得被冒犯,把這些話解讀成批評或負面回饋意見。

如果你覺得上司可能有負面反應,或是不願意或無法提供幫助,就別在沒有備案的情況下就與他談這件事;備案可能是你已有了其他工作邀請,或是有心理準備可能必須離職。雖然很少有人因不夠投入而被開除(除非他們的表現或行為也很差勁),但提出這種問題,可能會傷害你在經理人眼中的形象。不過,待在自己並不認真投入的職位上,最終的風險或許會更大。

(劉純佑譯)



湯馬斯.查莫洛–普雷謬齊克

湯馬斯.查莫洛–普雷謬齊克 Tomas Chamorro-Premuzic

萬寶華集團(ManpowerGroup)首席人才科學家,在倫敦大學學院(University College London)及哥倫比亞大學(Columbia University)擔任商業心理學教授,也是哈佛創業金融實驗室(Entrepreneurial Finance Lab)研究員。他著有《為何有這麼多不適任的男性成為領導人? 》(Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (and How to Fix It))一書,這也是他TED演說的主題。


路易斯.傑拉德 Lewis Garrad

有執照的組織心理學家,員工研究與組織心理學公司賽洛塔(Sirota)成長市場部門主管,該公司隸屬於人力資源顧問公司美世(Mercer)。他的專長是設計和執行員工態度研究計畫,以及回饋意見介入措施。


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