準備好用大數據管理變革了嗎?

Change Management Is Becoming Increasingly Data-Driven. Companies Aren't Ready
麥克.塔辛曼 Michael L. Tushman , 安娜.卡恩 Anna Kahn , 瑪麗.伊麗莎白.波瑞 Mary Elizabeth Porray , 安迪.賓斯 Andy Binns
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企業領導人可以立刻做五件事,來作好準備。

資料科學將逐漸成為變革管理可實際運用的工具,雖然這天可能尚未真正到來,但組織現在就該做好準備。現在就未雨綢繆,收集適當類型的資料,並投資建立分析能力的企業,在未來十年裡,會處於最有利的位置進行變革。

打造預測模型的關鍵,是要知道自己想預測什麼,以及收集預測所需要的各種不同大量資料集。雖然變革管理的預測模型仍有很長的一段路要走,但組織可採用適當的工具,取得正確的資料,以便走向正確的道路。我們建議組織採行以下五個步驟。

開始使用數位參與工具

新一代的員工即時意見工具,已開始取代舊式的員工意見調查;這些新工具可提供的資訊,絕不只是員工每一年的想法是什麼。這些工具和變革管理有明顯的關聯,而且能幫忙回答以下這類問題:各個地點對變革的接受程度都相同嗎?是否有一些經理人傳達訊息給員工的能力,優於其他經理人?

我們正和一家大型的觀光旅遊公司合作,引進一套員工即時回饋意見系統。這讓我們有機會針對公司內特定的群體,實驗不同的變革策略。即時回饋意見,讓我們能迅速知道員工對溝通或參與的不同做法的接受程度如何,如此就可以在數日內讓我們的行動最佳化,而不是像傳統方法那樣需要數個星期。然後,我們把這些資料輸入預測模型,讓我們精確地知道,有哪些行動可以加速特定員工團體採取新的實務、流程或行為。市面上可以買到的工具,像是文化智商調查,透過智慧型手機應用程式,每天或每週抽樣員工群體,以產生即時見解。Waggl.com更進一步,促成公司與員工針對變革工作持續對話,讓變革經理人把這類談話的主題,緊扣現在正在推行的行動方案的進展。這些工具對變革計畫已產生巨大衝擊,但隨著我們學習建立變革的預測模型,它們創造的資料流會變得更重要。現在建置這類工具,有助於確保資料驅動的變革計畫在未來能夠成功。

運用社群媒體分析工具,了解利害關係人的情緒

變革經理人也可以在企業之外,尋求有關變革計畫影響力的見解。例如,顧客、通路伙伴、供應商和投資人,都是變革計畫的重要利害關係人。他們也比員工更可能在社群媒體上,評論公司正在進行的變革,進而針對他們對變革的反應,提供一些可能很重要的見解。安永(EY,本文部分作者任職的公司)開發出名為SMAART的社群媒體分析工具,能了解消費者和影響力人士群體內的情緒。例如,在一個製藥公司的專案中,我們得以區分可帶動對客戶品牌正面情緒和負面情緒的資訊來源。我們現在開始應用這些技術,來了解變革行動的外部影響,而這是一個簡單的躍進動作,可以在企業內部擴大應用。文本語言分析的進步,讓我們現在得以掌握人們詞彙選擇裡蘊含的行為線索;就連冠詞和代名詞的使用,都能顯示人們的感受。把這些工具應用到匿名公司郵件,或waggl.com之類談話工具裡的對話,可針對推行變革的準備程度,以及員工對不同變革行動方案的反應,提供新鮮的見解。而分析內部溝通所取得的見解,若再結合外部的社群媒體資料,效果會更強大。

取得當前變革專案的參考資料

組織似乎常常很執著於衡量營運績效的微小變化,取得銷售、庫存週轉率和生產效率的資料。然而在變革方面,除了要知道哪些專案達到目標之外,幾乎沒有組織逐一追蹤各個專案的表現。雖然專案各自都有獨特之處,但在流程改善、系統變更、併購和結構重組專案之間,也有很多相似之處。企業有機會取得以下各項資訊:參與的團隊、參與變革的人數、施行的時間、採用的戰術等。建立這類的參考資料集,可能不會有立即的益處,但隨著整體資料集擴大,會更容易建構組織變革的正確預測模型。

使用資料來為變革職務挑選人員

企業數十年來都使用資料驅動的方法,為資深職務挑選候選人。目前有部分企業,例如零售業者,正使用預測分析法來雇用第一線員工。在籌組團隊時應用這些工具,既能改善專案績效,也能幫忙建立新的資料集。如果每個變革領導人和團隊成員在專案進行之前,都先做過心理測驗和評估,那麼你在尋找造就成功變革專案的因果模型時,這些資料就是可納入模型的變數。這甚至還可以延伸運用到較不正式的角色,如「變革倡導人」,好讓組織了解這些角色所需的成功特質,藉此優化選擇。按照這些原則,加州新創企業LEDR科技公司率先運用一些技巧,來預測團隊績效。它整合各個資料來源,用來幫助團隊預測團隊動態方面可能面臨的挑戰,以便事先防範。

建立儀表板

我們想像每個組織都有自己專屬的管理儀表板(dashboard),這個儀表板是和公司領導團隊合作開發出來的,反映本身的優先任務、競爭位置和未來計畫。以這種方式,儀表板可提供一些見解給組織正在進行的特定轉型投資。構成這些指標的大部分資料,現在都已經可以取得,但沒有人收集。改變邏輯公司(Change Logic)的一位客戶建立了一個儀表板,以確認不可或缺人才的招募和流失情況。這個儀表板雖然不如我們預期看到的一些模型那麼精細複雜,但它正在教導高階主管團隊,如何運用資料,作為人事決定的參考。

打造這類工具需要時間。我們認為,各組織現在就該開始建立儀表板,並盡可能自動化。今日,變革儀表板很容易受到多種因素影響,像是版本控制問題、人為疏失和內部政治。儀表板自動化可讓它變得更透明、客觀。

隨著組織收集更多資料,建立更正確的模型,變革經理人能自信地使用它們,來制定能讓組織達成目標的策略。應納入哪些利害關係人?同樣擁有這些特質的群體適用哪種方法?具備這些特徵的計畫,伴隨什麼樣的風險?加速實現商業利益的技術是什麼,它們的相對成本又是什麼?特定類型投資的原因和後果是什麼,例如,培養領導力、大型團體活動和層層溝通(communications cascade)?這些問題都會透過資料來解答,並成為量身訂做的轉型計畫的參考。

制定這些類型的指標,不會很快,也不容易。這不是一次性安裝,而是要投入多年努力去收集資料、建立模型和改進儀表板。建立可供使用的可靠資料集,需要時間。資料品質的問題無所不在;各處也都需要有共同的資料語言,讓組織知道正在衡量本身打算衡量的指標。在其他領域,這一直都是困擾資料分析的問題;變革管理沒有什麼道理會不同。

雖然需要時間,但我們終究能了解各項因素之間的因果關係,並可靠地預測變革計畫中的單一行動或措施,會如何改變特定指標的表現。這會讓變革投資從一種基於信念的行為,轉變為以資料為基礎的判斷。變革管理原本是以專案為基礎的一套做法,不容易說明為何應進行足夠的投資,運用資料科學之後,就可以轉變為針對商業成果與如何達成那些成果,提供一些建議。這最終會促使眾所周知的變革計畫指標「失敗率」下降。在這個過程中,最後我們有可能解開這個大謎題:為什麼這麼多轉型行動都失敗了。

(劉純佑譯)



麥克.塔辛曼 Michael L. Tushman

哈佛商學院企管講座教授,也是位於美國波士頓的改變邏輯顧問公司(Change Logic)董事,該公司專精於創新、領導力和變革。他與查爾斯.歐萊禮(Charles O'Reilly)合著《領導與破壞》(Lead and Disrupt, Stanford University Press, 2016)。


安娜.卡恩 Anna Kahn

安永人力資本顧問服務(EY's People Advisory Services)合夥人。


瑪麗.伊麗莎白.波瑞 Mary Elizabeth Porray

安永人力資本顧問服務合夥人/高級顧問。


安迪.賓斯 Andy Binns

改變邏輯顧問公司總經理。


本篇文章主題變革管理