不找出新能力,策略行不通

Your Strategy Won't Work If You Don't Identify the New Capabilities You Need
隆恩.阿胥肯那斯 Ron Ashkenas , 隆根.錢德勒 Logan Chandler
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HULTON ARCHIVE/GETTY IMAGES
把學習列為首要任務。

雖然策略計畫指出組織應對哪些事情採取不同的做法,但很少有策略計畫會提供一份路線圖,說明如何建立所需的技能、知識和流程,以實施和維持重要的變革。若沒有建立這些能力,就很難達成你想要的結果。

例如,我們擔任諮詢顧問的某家多產品技術公司制定了一項策略,想要大幅增加與大型企業客戶的業務量,做法是設置單一聯繫窗口,以及專注於提供解決方案,而不是產品。這個策略很完善,但執行時需要有很多新的能力:數十名銷售人員必須學習新的方法,來銷售和建立關係,不同的銷售單位必須分享資訊並協同工作,必須設置新的職務來協調企業客戶,財務資訊必須以不同的方式呈現和分析等等。若要進行這些改變,公司裡的數百名員工在某種程度上,必須用不同的方式工作,但公司擬定的那項計畫並沒有提及如何培養能力。所以,儘管大家都認為這個策略很有道理,但因欠缺能力而無法實施。

能力是組織得以創造成果的核心,所以難怪不同的成果需要不同的能力。但這麼簡單的概念,策略計畫經常都沒有做好,原因出在下面兩個情況之一。

第一,很多策略規畫人員和資深高階主管假定,只要策略符合邏輯,人們就會自行弄清楚該做什麼,因而完全沒有把培養能力的做法納入自己的計畫中。當然,每一個組織都有適應力很強、學習快速、能以這種模式運作的人。可惜這些人通常只是少數,而領導人最終變得過度仰賴這些「老面孔」,來解決充滿挑戰的執行任務;但這些少數人不可能承擔所有的工作,致使投入的心血以失敗告終。

在另一個極端的情況下,有些規畫人員喜歡設定好做法,並花費大量資源巨細靡遺地規畫,每個人該用不同的方式來做哪些事情。但是,用「按計畫執行」的方式來強化組織能力,很少會有效果。若要培養能力,必須進行實驗、嘗試與錯誤、反複學習,才能釐清在每個組織特有的文化、功能架構和環境下,哪些做法能夠產生效果。當團隊面對一長串不符合現實的最佳實務和新流程,他們很容易就會放棄,回復舊有的行為模式。

若要克服這些缺點,必須用不同的方式來思考如何培養能力,也就是把培養能力當成整體策略執行的一環。關鍵是把每一項策略優先任務,與推動那個機會所需要的能力連結在一起,並且根據各個策略優先任務所要達成的結果和所需培養的能力,來界定相關責任。我們曾協助一家公司採用這種方法,以下來看看它的例子。

全球食品製造商維益食品(Rich Products)的領導人,推出一項策略行動方案,重點在於加速創新。他們發現,在推動專案的同時,幫助組織強化創新能力,是解決這個挑戰的關鍵。所以,雖然部分工作著重在創新策略(一般會做的就是找出公司應該在哪裡進行創新投資),但那個專案同樣注重的是,應了解執行策略所需的能力。整個組織進行正式診斷和實質討論,得以清楚了解,具體需要強化哪些創新能力,組織才能在必要的時間範圍內,達成創新目標。

團隊一方面尋求前景看好的機會,另一方面要負責培養攸關創新策略的具體能力。例如,有團隊嘗試引進深具潛力的烹飪技術,同時也負責學習如何進行有效的顧客沉浸(customer immersion;編按:指員工嘗試從顧客的角度來體驗自家公司的產品或服務),這是該組織關鍵的能力缺口。另一個團隊嘗試推出新的食品平台,也負責想辦法強化新產品的推出。在這兩個情況中,領導人定期檢視團隊的進度,不只看商業成果,也要檢視各團隊學習自己所負責能力的情況。隨著這個工作進行到後續階段,各團隊把學習帶到新的重複流程和團隊之中,協助擴大和維持這些能力的發展。現在,維益食品已經把這個方法,內建到自家公司持續多年的創新工作中。

本文一開始提及的科技公司,最終也採用這個方法,但方式稍微不同。他們設置三個小團隊,成員包括銷售、人資和財務人員,要求他們增加來自三個企業客戶的營收,同時弄清楚需要什麼能力才能成功。於是這三個團隊開始測試與實際客戶合作的新方式,編製不同的財報,為團隊成員設計新的職務等等。在進行這些工作的同時,這些團隊定期碰面,分享自己的學習心得。最後,這三個團隊針對如何與客戶工作和增加銷售業績,發展出一個成功的模式。其後,每個團隊再指導另外兩個新團隊,幫助他們了解,什麼方法對自己的客戶有效,同時所有團隊持續分享最佳實務,並改良那個模式。接下來兩年,這種層層重複進行的方法一直持續進行,直到150個最大的客戶都是用這種新方法來處理。

如同這些案例呈現的,把培養能力和策略執行結合在一起,不見得是複雜的任務。關鍵是盡可能讓學習各種能力變得公開和刻意。這將會讓你在建立組織能力的同時,獲得商業成果。

若要開始使用這個方法,應先思考自家公司的策略,以及哪些能力對於實現成果至關重要。然後找出一些機會,讓團隊建立或強化這些能力,同時實際執行策略的某些面向。這麼做能確保「培養能力」成為組織成長中真實而具體的一部分,而不只是個希望,或是事後的想法。

(劉純佑譯)



隆恩.阿胥肯那斯 Ron Ashkenas

夏菲顧問公司(Schaffer Consulting)的榮譽退休合夥人,與人合著有《合力促進再造奇異》(The GE Work-Out)和《無疆界組織》(The Boundaryless Organization),最新著作為《就是有效》(Simply Effective)。他與人合撰的《哈佛商業評論領導手冊》預訂於2018年出版。


隆根.錢德勒 Logan Chandler

夏菲顧問公司資深合夥人。


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