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精讀杜拉克

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他們不是員工,只是為你工作

They're Not Employees, They're People
彼得.杜拉克 Peter F. Drucker
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彼得.杜拉克(1909~2005年)管理學者、作家,畢生寫作三十餘本書,譯成三十餘國文字,他曾為本刊英文版撰寫35篇文章。杜拉克出生於維也納,晚年定居加州,曾任教加州的克萊蒙特大學(Claremont Graduate University)三十餘年,該校特別為他設立杜拉克管理學院(Peter F. Drucker Graduate School of Management)。

商業世界悄悄發生了兩個不尋常的變化,而大多數人都不太注意。首先,為組織工作的人當中,有些已不再是那些組織的傳統員工,這類人的數目多得驚人。其次,有愈來愈多企業把員工關係外包,不再管理公司和正式員工之間關係的主要層面。這些趨勢不太可能在短期內扭轉。其實,可能會加速發展。而且,會出現這樣的趨勢,有很好的理由,下文將會說明。

話雖如此,企業和為它工作的人員之間關係減弱,對企業是一大危險。公司利用長期的自由工作人員(freelance talent),或是把人力資源管理較繁瑣的部分外包,是一回事;但在這個過程中,忘記培養人才是企業最重要的任務,是在知識經濟中競爭的必要條件,則完全是另一回事。如果卸下和員工的關係,企業也會喪失培養人才的能力,那麼企業就會得不償失。

臨時或全職:界線模糊

每個工作日,全球最大私有企業之一的瑞士藝珂公司(Adecco),安排近七十萬名臨時的與全職的文書、工業工人和技術人員,到全球各地的企業任職,美國可能就有多達25萬名。藝珂公司是人才派遣業巨擘,但在分得很細的全球市場上,它只占有一小部分。單單在美國,就有數千家這類公司,每天一共安排大約250萬人工作。在全世界,每天至少有八百萬、甚至可能多達一千萬名臨時人員獲得工作。而70%的臨時人員,做的是全職工作。

人才派遣業在近五十年前問世時,提供的是低層級的辦事員,像是替代帳務員、接待員、電話總機、速記員,或是生病或度假的打字員。目前派遺人力業者,提供從執行長以降每一種職位的臨時人員。例如,一家公司提供的製造業經理人,能領導新工廠從開始興建直到全面投產。另一家供應商提供高技能健康照護專業人員,像是護士麻醉師。

一個相關但截然不同的發展是,1990年代美國成長最快速的企業服務,就是專業員工組織(professional employee organization,簡稱PEO)。這些企業代為管理客戶的員工,以及客戶的員工關係,也就是與管理那些員工有關的行政、人資方面的工作。不過是十年前,PEO還默默無聞,但到2000年,已成為250萬到300萬美國藍領與白領工作者的「共同雇主」(coemployer)。目前有至少1,800個這類組織;它們甚至有自己的同業公會與月刊。

PEO與人才派遣公司一樣,近幾年來已大幅擴展業務範圍。1980年代末出現的第一批PEO,為客戶提供記帳服務,尤其是薪資。目前PEO可處理員工管理與員工關係中的幾乎每一項工作:簿記與法規遵循;雇用、培訓、安置、升遷、解雇與裁員;退休計畫與退休金支付。PEO最初只處理小企業的員工關係。但是,可能是最著名PEO的Exult,創立宗旨就是要成為《財星》雜誌全球五百大企業的共同雇主。它的客戶包括英國石油集團(BP Amoco)、優利系統(Unisys)和天納克汽車公司(Tenneco Automotive)。Exult成立僅四年,股票就在納斯達克(Nasdaq)上市。另一個PEO,成立時原本只為員工少於二十人的企業處理薪資事務,現在則即將管理美國最大州之一的12萬名員工。

人才派遣業和PEO雙雙快速成長。藝珂每年以15%的成長率擴張。2001年第二季,Exult的營收成長48%,從4,350萬美元增至6,430萬美元。而整個PEO行業每年成長30%。總體來說,預計2005年時,PEO將成為一千萬美國工作者的聯合雇主。

讀者可能會納悶,如果經理人不負責聘雇、升遷或解雇自己部門的人員,他如何發揮作用?我向英國石油某高階主管提出這個問題;他手下的人員,包括資深科學家在內,現在都由Exult管理。他的回答是:「Exult知道,如果要持續保有合約,就必須滿足我的需求。當然,是他們在決定要開除或調動某個人。但那通常只是因為我提出建議,或是在他們諮詢我之後。」

顯然,員工關係中有情況正在發生,那些情況並不符合目前管理書籍裡所寫的,以及商學院裡所教的,而且一定也不符合大多數企業人力資源部門的運作方式。

卡在繁瑣的規章中

臨時人員受歡迎的理由,通常的說法是因為他們讓雇主有彈性。但有許多臨時人員長期為同一雇主工作,有時甚至是年復一年,因此,彈性並非唯一的原因。而且彈性當然無法解釋PEO的興起。這些趨勢的風行,一個較合理的解釋是,這兩類組織合法地把為企業工作的人變成「非員工」(nonemployee)。我認為,臨時人員穩定增加,以及PEO興起,是因為雇主在法規方面的負擔日益加重。

光是那些法規的費用,就威脅到小企業的生存。根據美國小型企業管理局(U.S. Small Business Administration,簡稱SBA)的資料,員工少於五百人的美國企業,每年花在政府法規、政府要求的文件和遵循稅務法規的費用,在1995年(有可靠數字的最新一年)約為每人五千美元。這相當於在員工薪資、醫療、保險和退休金等費用之外,再另外增加約25%的費用,而這在1995年對小企業員工的平均成本約為22,500美元。自那時以來,聘雇相關文書工作的成本,估計已增加10%以上。

使用臨時人員來代替傳統員工,可以減少其中許多成本。因此,許多公司正紛紛和人才派遣公司簽訂合約,儘管臨時人員每小時的成本,通常遠高於全職正式員工的薪資與福利的成本。減少官僚法規成本的另一個方法,是外包員工關係,換句話說,讓專家做那些文書工作。根據SBA的數據,聚集足夠多的小型企業,匯集五百名員工,把他們當成一整群勞動力來管理(當然這就是PEO在做的事),可以把聘雇相關成本降低40%。

不僅小型企業可藉著外包員工關係,大幅降低勞動力成本。麥肯錫顧問公司(McKinsey)1997年的一項研究作出結論:《財星》全球五百大企業(換句話說就是極大的公司),若委由外部公司管理員工關係,可把勞動力成本降低25%至33%。這項研究導致Exult公司在一年之後成立。

員工與員工關係的外包是國際趨勢。雖然各國有關聘雇的法規差異很大,但在已開發國家,那些法規讓企業承擔很高成本。例如,藝珂的最大市場是法國,第二大市場是美國,日本每年則以40%的速率成長。2000年,Exult在蘇格蘭設立一個員工管理中心,並在倫敦和日內瓦設有辦事處。

比遵守聘雇法規的成本更繁重的,是管理階層得耗費極多時間與注意力在那些規章制度的要求上。1980到2000年,美國關於聘雇政策與實務的法規增加了約60%,從38項增加到60項。那些法規都要求經理人提交多份報告,並都威脅若是不遵守就要處以罰款與懲罰,即使是無心之過也一樣。根據SBA的統計,中小企業的業主花費多達四分之一的時間,在聘雇相關文書工作上。

接下來,還有經常出現且不斷增加的訴訟威脅:1991到2000年之間,向美國平等就業機會委員會(Equal Employment Opportunity Commission)提出的性騷擾案件數量增加一倍以上,從一年約6,900件,增加到近16,000件。而每提出一件性騷擾訴訟案,就有至少十件在企業內部以和解收場,每一件都需要許多小時的調查與聽證,以及大筆法律費用。

難怪雇主痛苦地抱怨說,他們沒有時間可花在產品與服務、顧客與市場、品質與分銷上,也就是說,他們沒有時間去努力經營,創造成果;占絕大多數的小企業的雇主,更是如此。相反地,他們必須努力解決問題,也就是解決有關員工法規的問題。他們的口頭禪不再是「員工是我們最大的資產」,而是「員工是我們最大的負債」。職業介紹所經營成功和PEO崛起,背後原因正是它們讓管理階層得以專注在業務。

順便說一下,這個論點或許也能解釋墨西哥加工出口工廠(maquiladora)的成功(這是指在墨西哥近美墨邊界的製造廠),以及愈來愈多在墨西哥非邊界區的工廠,它們裝配來自美國、遠東地區或墨西哥製造的零組件,然後把成品外銷到美國市場。其實,避免許多小時的文書工作,可能是製造業公司外包這類組裝工作的更強誘因,而不是為了節省勞動成本,而且,在那裡設廠未必真的能節省勞動成本。做為外資工廠房東的墨西哥公司充當共同雇主,處理所有員工的法規與活動(這些事務在墨西哥和在美國一樣複雜),因而使美國或日本工廠的業主得以專注在業務上。

沒有絲毫理由可讓人相信,任何已開發國家聘雇法規的成本或要求會降低。恰恰相反:無論美國多麼需要病人的權利法案,那個法案必然會創造雇主必須應付的另一層級機構,也就是另一套報告與文書工作,以及另外一大堆投訴、爭議與訴訟。

分割得很細的組織

除了想避免諸多法規的成本與干擾,臨時人員與PEO的興起另有一個主因:知識工作的本質,尤其是知識工作者非常專門化的事實。大多數知識型組織有很多專家;有效管理他們全體是大挑戰,而人才派遣公司與PEO可以協助因應這個挑戰。

曾幾何時,即使在1950年代,有多達90%的美國勞動力被歸類為「非管理職員工」(nonexempt),也就是按照主管指示去做的部屬。「管理職員工」(exempt)是指揮別人做事的主管。大多數非管理職員工都是藍領工人,技能不高,教育程度很低,通常在工廠或辦公室做重複性的工作。現今,只有不到五分之一的勞動力是藍領工人;知識工作者占勞動力的五分之二,雖然可能有主管,但他們不是部屬,而是同事。在他們的專業領域,他們應該是指示別人做事的人。

最重要的是,知識工作者並不是同一類的人,因為只有專門的知識才有成效,在知識工作者中增加最快的群體,也是在全體勞動力中增加最快的群體,更是如此,像是電腦維修員、律師助理和及軟體程式設計師等知識型技術人員。知識工作很專門,因此工作分得很細,即使在大型組織中也是如此。

最佳例子是醫院,這是迄今最複雜的人類組織,也是過去三、四十年來在所有已開發國家成長最快的組織類型之一。一間有275或300張病床的大型社區醫院,約有三千人在其中工作,近半數是各種知識工作者。其中,各單位的護士與專科醫師,這兩個群體都相當大,各有好幾百人。但約有三十種輔助醫療專業人員:物理治療師、實驗室工作人員、精神科社工、腫瘤科技術人員、手術準備人員、睡眠失調治療人員、超音波技術員、心臟科專科醫師等,還有很多。

這些專業各有法規制度、教育條件和認證流程。但在任何醫院,每個專業領域只有少數人;例如,在有275床的醫院裡,營養師可能不超過七、八名。然而,每個群體都期望並要求特殊待遇。每個群體都期望且需要高層有人了解自家組織在做什麼、需要什麼設備,以及它與醫師、護士和企業辦公室之間的關係。此外,醫院內任何專家都沒有職場晉升機會,他們都不想要成為醫院高階主管,也沒有機會得到那類職位。

目前,很少企業擁有像醫院裡那樣多的專家,但專家人數正在向醫院看齊。我知道有一家百貨連鎖店,現在有15或16種不同的知識專長,例如,零售採購員、展示人員、銷售人員,以及促銷和廣告組,而在旗下任何一家店,每種專家只雇用少數幾人。在金融服務業,知識工作者的專業化程度也愈來愈高,他們在組織內的職涯發展機會也愈來愈少。例如,為零售客戶挑選共同基金的專家,可能不會成為替個人帳戶提供服務的銷售人員。或許他們並不特別有興趣想管理公司內一小群人,頂多是少數的專家同事。

美國的醫院透過逐步外包部分工作,已大致解決了這個專業化的問題。在許多醫院,每一種知識專業由不同的外包商管理。例如,執行輸血的小組,可能由專門從事輸血的公司管理,而且該公司同時在其他幾家醫院經營輸血部門。像PEO一樣,它是輸血人員的共同雇主。在這個網路內,個別的輸血專家有職涯發展機會:如果表現良好,可以晉升到較大、待遇較好的醫院管理輸血部門,或是督導這個網路內的幾個輸血單位。

大型人才派遣公司與PEO,都全面從事醫院裡零散在做的事。他們的每個客戶、甚至是最大客戶,都沒有能力有效管理、安置及滿足高度專業化的知識工作者。因此,人才派遣公司與PEO對員工與雇主來說,都發揮了重要的功能。正因如此,PEO可聲稱,而且顯然有文件可證明,說它的共同雇員表示有很高的工作滿意度,而這和人類關係理論的所有預測都相反。一家中型化學公司的冶金學家可能薪資優厚,而且工作有趣,但公司只需要且雇用少數冶金學家。管理高層中沒有人了解這位冶金學家正在做什麼,應該做什麼,能做什麼。這位冶金學家沒有什麼機會成為高階主管,唯一有可能的是在偏遠地區的一個機會,但這表示,他若要成為高階主管,就得放棄多年來學會做且喜歡做的事。經營良好的人才派遣機構,把這位冶金學家安置在他能作出最大貢獻的地方;它能安排這位成功的冶金學家,從事薪資愈來愈好的工作。

PEO的全套服務合約(許多PEO不提供任何其他合約)明確規定,PEO有責任與權利將人員安置在最合適的職務與公司。在對企業客戶與員工的雙重責任中取得平衡,可能是PEO最重要、最有挑戰性的工作。

企業不了解

人資政策仍然認定,為某家公司工作的所有人,至少大部分人,都是那家公司的員工。但正如我們看到的,情況並非如此。比方說,管理該公司電腦系統或電話服務中心的人,有些是臨時人員,有些是外包公司員工。還有一些是年紀比較大的兼差人員,他們提前退休,但仍然從事特定工作。這樣的細分,使得沒有人能看到該公司的全面。

人才派遣機構聲稱他們提供的是生產力,換句話說,他們代替組織做監督管理工作,但很難看出他們如何做到。他們提供給客戶的人員的生產力,不僅取決於那些人的職務與地點,還取決於由誰來管理與激勵他們。人才派遣機構無法控制後面那兩項。PEO也只管理客戶的正式員工,不見得管理兼職、臨時或約聘人員。

缺乏監督是一大問題。每個組織都對所有人員負有管理責任,仰賴所有人員的生產力與績效,無論是臨時人員、兼職人員、組織本身的員工,或是外包商、供應商與經銷商的員工。

有跡象顯示,我們正朝著這個方向前進。歐洲一家多國籍的消費性產品生產商,即將把它大型且受尊敬的員工管理部門分拆為獨立公司,做為母公司及全球員工的PEO。這個PEO還將管理母公司與它的非傳統員工之間的關係,以及如何運用那些人員。最後,這個企業內部PEO將成為下列人員的共同雇主:為多國籍公司的供應商、經銷商,以及兩百多個合資企業與聯盟企業工作的人員。

競爭優勢的來源

其實,比起五十年前,今日企業更應該密切關注為它們工作所有人員的健康與福祉。知識型勞動力和低技能員工的性質不同。知識工作者在全體勞動力中的確只占少數,而且不太可能改變這個情況,但他們已成為財富與職位的主要創造者。每個企業的成功(其實是存活),會日益取決於自家知識工作者的績效。而根據統計學定律,企業不可能聘用太多「較優良人員」,因此在知識型經濟與社會中勝出的唯一辦法,是從這一批人員獲得更多成果,也就是說,管理它的知識工作者,以獲得較高生產力。這個挑戰,套用一句古諺來說就是:「讓平凡人做非凡事。」

讓傳統勞動力獲得高生產力的是系統,無論是佛德烈.溫斯洛.泰勒(Frederick Winslow Taylor)的「單一最佳方式」(one best way)、亨利.福特(Henry Ford)的裝配線,或是愛德華.戴明(W. Edwards Deming)的「全面品質管理」(total quality management,簡稱TQM)。系統蘊含知識。系統有生產力,是因為它可讓個別工作者不需要很多知識或技能,就能表現良好。其實,在裝配線和TQM工廠內,高技能人員對同事和整個系統來說可能是威脅。但在知識型組織內,使整個系統成功的,是個別工作者的生產力。在傳統的勞動力中,工作者為系統服務;在知識型勞動力中,系統必須為工作者服務。

有許多知識型組織,可以告訴我們那是什麼意思。一所大學的卓越,是因為它吸引並培植傑出的教師與學者,讓他們得以進行優異的教學與研究。歌劇院也是如此。但最接近知識型企業的知識型組織,是管弦樂團,其中有大約三十種不同樂器的演奏人員組成團隊,共同演奏同一樂譜。偉大的管弦樂團,並不是由偉大的音樂家組成,而是由符合條件、表現處於巔峰狀態的音樂家組成。新指揮家受聘來改造多年受忽視、無方向的樂團時,通常只能開除最懶散、最老邁的團員。他也不能新聘多位樂團成員。他必須讓他接手的團隊有生產力;成功的指揮家,會和樂團個別成員及各樂器演奏家小組密切合作,好讓整個樂團發揮生產力。這位指揮家的員工關係是既定情況,幾乎無法更動任何一位團員。所以,能帶來改變的,是那位指揮家的人際關係技能。

應該聚焦在知識工作者的生產力上,這一點極為重要。知識工作者的關鍵特徵是,他們不是勞動者,而是資本。決定資本績效的,不是資本的成本,也不是投資了多少資本,否則蘇聯應該已輕易成為全球最重要經濟體。關鍵是資本的生產力。蘇聯經濟崩潰,主要是因為資本投資的生產力低到難以置信,在許多情況下,低於市場經濟資本投資生產力的三分之一,有時竟然是負的,例如布里茲涅夫(Brezhnev)當政時期對農業巨額投資的結果。失敗的原因很簡單:沒有人注意資本生產力,沒有人認為這是自己的職責。如果生產力上升,沒有人獲得獎賞。

市場經濟中的私人產業,教導了同樣的教訓。在新興行業中,可藉由創新來獲得並維持領導地位。但在成熟行業裡,讓頂尖的公司與眾不同的,幾乎總是優異的資本生產力。

例如,20世紀初,奇異公司(GE)透過創新的技術與產品,與西屋(Westinghouse)和西門子(Siemens)等對手競爭。但在1920年代初,電機學的快速技術創新時代結束之後,奇異專注在資本生產力上,使它獲得明確的領導地位,此後一直保持領先。同樣地,席爾斯(Sears)從1920年代末一直到1960年代的輝煌時代,並不是建立在商品或定價上,它的競爭對手,像是蒙哥馬利華德(Montgomery Ward),在這兩個領域足以和它媲美。席爾斯勝出,是因為它用一美元完成的事,大約是其他美國零售商的兩倍。知識型企業需要同樣注重資本生產力,也就是知識工作者的生產力。

讓經理人有空去管理人員

人才派遣公司和PEO,讓經理人能騰出時間專注在業務上,而不是專注在聘雇相關的法規制度與文書工作上。讓某個人花四分之一的時間在聘雇相關的文書工作上,確實浪費了寶貴、昂貴、稀有的資源。那些工作很無聊,貶低人且使人腐敗,唯一可能教導的,是較高明的作弊技巧。

因此,公司有很好的理由,要努力消除員工關係的例行瑣事,無論是把內部員工管理系統化,或是外包給人才派遣機構或PEO。但他們必須小心,在這個過程中,不要損害或破壞和員工的關係。減少文書工作的主要好處,可能是有較多時間加強人際關係。高階主管必須學會大學的高效能科系主任,或是交響樂團成功指揮家長期以來早就知道的事:成為卓越的關鍵,是尋找人的潛力,並花時間去培養它。若要建立優良的大學科系,需要花時間指導年輕、有前途的博士後研究員和助理教授,協助他們在工作上表現出色。若要建立世界級管弦樂團,需要一再排練交響樂的相同樂章,直到第一單簧管演奏出指揮家認可的樂音。這個原則也是讓產業實驗室研究主任成功的原因。

同樣地,知識型企業裡的領導人必須花時間,在前途看好的專業人士身上:了解他們,也被他們了解;指導他們,並傾聽他們;挑戰他們,也鼓勵他們。即使這些人不是傳統員工,而是約雇人員,他們仍是組織的資本資源,對業務績效極為重要。和員工關係相關的行政管理工作可以系統化,也應該如此,這表示它們可能(也許應該)變得缺乏人情味。但如果員工關係外包,高階主管必須與PEO內相對應的主管密切合作,來進行知識工作者的專業發展、動機、滿意度和生產力,畢竟,高階主管的成績,取決於知識工作者的績效。

員工與人員

現代組織自工業革命時興起。棉紡廠和鐵路最早出現。但是,它們雖然前所未有,仍以體力勞動為基礎,就像在那之前的所有工作一樣,無論是耕種、製造、手工結清支票,或是把人壽保險索賠入帳。這是五、六十年前的情況,即使在最高度開發的經濟體也是如此。因此,知識工作與知識工作者的興起(更別提它們成為知識型社會與經濟中資本的主要來源),帶來的改變,就像多年前人類經濟變成機器驅動型經濟時的改變那樣重大,甚至可能更重大。

這個轉變需要的,不僅是少數一些新計畫和新做法,也需要新的評量法、新的價值觀、新的目標和新的政策;可以預見需要多年時間,我們才能完成這些工作。然而,已有足夠的成功的知識型組織告訴我們,當今企業管理員工的基本假設應該是:員工(employee)可能是我們最大的負債,但人員(people)是我們最大的機會。

(侯秀琴譯自“They’re Not Employees, They’re People,” HBR, February 2002)




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