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讓領導新手贏在起跑點

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2017年12月號

轉型成為會跳舞的大象

CEO專訪》旭榮集團執行董事黃冠華談家族企業現代化
黃冠華 Sunny Huang , 採訪整理 ■ 李郁怡 Eve Li
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旭榮集團從旗下第一家主體事業旭寬公司成立算起,迄今已有四十年歷史。目前不僅是台灣最大的針織垂直整合供應商,也是相關領域亞洲級領導廠商之一。近年全球紡織產業國際競爭激烈,而大數據與智慧科技浪潮,也衝擊著傳統製造業領域,新的經營挑戰迎面而來。 旭榮集團執行董事黃冠華在11月中旬接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版專訪,除了分享過去持續成長的經驗,也談大數據、智慧製造等科技浪潮帶給紡織產業的衝擊與應對,以及家族事業如何建立人才團隊,取得未來成長空間。以下是重點摘要:

旭榮集團從旗下第一家主體事業旭寬公司成立算起,迄今已有四十年歷史。目前不僅是台灣最大的針織垂直整合供應商,也是相關領域亞洲級領導廠商之一。

然而,2002年,在執行董事黃冠華回到父母創辦的事業之際,旭榮集團不過是年營收新台幣27億元,員工85人的事業;到了2016年,經營能力明顯提升,旭榮的規模倍數成長,年營收已超過新台幣兩百億元,員工規模達到約15,000人,製造與銷售國際供應鏈布局更跨足亞、美、非三大洲,高階經理團隊有七個國籍,員工跨18個國籍。儘管並未上市,績效表現不輸上市的紡織同業。

不過,近年全球紡織產業國際競爭激烈,而大數據與智慧科技浪潮,也衝擊著傳統製造業領域,新的經營挑戰迎面而來。

旭榮集團執行董事黃冠華在11月中旬接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版專訪,除了分享過去持續成長的經驗,也談大數據、智慧製造等科技浪潮帶給紡織產業的衝擊與應對,以及家族事業如何建立人才團隊,取得未來成長空間。以下是重點摘要:

《哈佛商業評論》全球繁體中文版問(以下簡稱問):在2002到2016年這15年之間,旭榮集團營業額成長超過七倍;而全球紡織業在同一時期,無論是上游的紡織品,或是下游的成衣業,成長幅度大約只有一倍上下。是否請你分享持續取得成長的要訣?

黃冠華答(以下簡稱答):我們首先做的,是設法有一定的經濟規模。因為沒有規模就不會有產業發言權。客戶跟你做生意瞻前顧後,擔心下單給你,你卻吃不下。

旭榮很早就進行產業垂直布局。先是從「布」來進行兩岸布局,擴展供應鏈。中國大陸有很多台灣沒有的原料,從棉花、羊毛、棉麻、苧麻,以及一些特殊的天然纖維。這一步很重要,當時沒有進行兩岸布局的同業,也有競爭力,但畢竟營收比較受限。然後,我們再設定下一步,往成衣製造端布局。

紡織業供應鏈很長,從原料、紗、織、染、成衣、貿易到品牌,其中上游原料端包括羊毛、棉花、石化纖維等等,講求資本密集;到了中游,紗線織造,染整都是物理化學,變成技術密集;到下游成衣業,變成勞力密集;最後到消費零售端,資本操作與交易金流非常重要,因此再回到資本密集和資訊密集。產業鏈上下游各有知識門檻,如果要從下游的成衣業跨到上游,非常挑戰;如果要從上游跨到下游,相對來說,比較好做。

紡織業很強調產業聚落,國際競爭打的是價值鏈和價值鏈的戰爭。而台灣紡織業有兩個很大的優勢,第一個是我們形成的聚落,細膩而且專業的分工,在北台灣桃竹苗,車程一百公里以內的地方搞定。換句話說,貨品運輸與流物又專業又方便又快。

打供應鏈內外整合團體戰

這幾十年旭榮的成長,基本上是靠團體協作。到全世界各地設廠時,不是我自己一家去,而是一群供應鏈產業團隊一起去。這個團隊裡每個公司還是各自有自己的領域知識和跟運作模式。旭榮和這些供應商伙伴,是先合作再合夥,如果初期二到三年合作很順暢,進入我核心的供應體系,可以有更細膩的交流。我們參考豐田(Toyota)、奇異(GE)等企業的經驗,建立了一套New Wide Way(根據旭榮集團的英文名稱取名)全球管理平台系統,與外部伙伴合作的時候,包括ERP等系統要接軌,也會共享知識、資訊。

另外,旭榮內部業務組的主管,都會有屬於自己的供應體系,很彈性地交織出一個成熟的供應網絡。中央總管理處則提供各種人資、公關、財務、會計、資訊等的支援服務。資訊流很充分交流跟公開,業務端庫存可以互相調撥,技術合作方面,你這邊出問題,我這邊曾有類似經驗,派人過去幫你解決。

透過這樣產業一條龍的設定,當客戶給一張訂單,不管要什麼樣的特殊材料,我們可以從台灣、中國大陸和越南三個點聯合供應,從織、染、成衣的需求一次搞好。這樣一來,我們有更高機率成為客戶的關鍵供應商,而一旦成為他的關鍵供應商,客戶就不會因為價格多一毛、少兩塊跑掉。這是我在追求的。而客人埋單後,願意比上一年擴大採購量,每一年取得3%、5%、10%這樣有機成長,營業額自然就擴大了。這些概念說來其實並不新穎,困難的是有效執行。

傳統思維認為,小公司才有彈性、容易創新,但未來的世界是不一樣的,很多小公司為求生存,做不了數位轉型,反而只有大公司才有資源投入,成為會跳舞的大象。

大智移雲來襲,傳產價值鏈逐漸改變

問:對於紡織產業來說,智慧製造、大數據等數位新科技,實際上帶來的轉型壓力有多大?

答:對我們來說,「大智移雲」(大數據、智慧化機器、移動裝置、雲端運算)影響最大的是智慧製造,像是與紡織相近的製鞋業,在電子科技廠切進來之後,改用機器來編織鞋面,傳統的鞋材、鞋面貼等製程就被砍掉了。它的對手不再是傳統鞋廠,而是電子科技廠。

至於紡織業,在成衣製造目前也有了機器人,但實際應用仍距離理想有很大差距,主要原因在於勞動成本低廉的國家,機器人來取代人力意義不大。

至於擴增實境(AR)、虛擬實境(VR)則可能在未來會有些影響,像是下游品牌商推出智慧試衣間等。

問:這意味著新數位科技帶來的壓力還沒有想像中高?

答:我的意思是,智慧製造雖然是現在進行式,但改變會是長期漸進的。

我們在近六年來,E化投入不少,舉例來說,特殊面料研發是我們的強項,現在一年研發推出超過三千多種布料,長期累積品項超過數萬種,透過「線上數位樣品室」概念,讓客戶隨時連線,客戶只要點出來頁面,線上就可以看到以超高清的攝影機記錄的布料紋路、細節,還可以做角度變化,客戶可以直接挑樣、看樣,時間節省了30%,研發速度變快很多。另外,在製造端,我們也在將研發過程的成敗經驗建置成資料庫做知識管理,正要進行優化。

透過這樣的過程,我們慢慢引入大數據的概念。可以做的嘗試很多,除了掌握全球海關進出口的狀態,也可以直接跳到消費終端去撈數據,也可以站在電商的角度,從主力供應商公開資料,掌握庫存銷量,並進行關鍵字判斷,先去掌握潮流,目標則是要做到比客人更了解客人。

問:中國大陸許多傳統產業正在進行平台轉型,以開放平台商業模式,來取代或縮短既有的傳統產業價值鍵。這樣的趨勢會在紡織業發生嗎?

答:我覺得短期不會。這並不是什麼老派的思維。紡織供應鏈某個角度來看,已經非常精實,而在製造端有很多的管控點,需要非常多的折衝協調,跟煤炭這類原物料,或是高度標準化商品的行業不同,不是一個平台開放下去就可以解決的。

數位新經濟,大象才能跳舞

傳統思維認為,小公司才有彈性、容易創新,而大公司就是像IBM前執行長路.葛斯納(Lou Gerstner)在《誰說大象不會跳舞》書中描述的,面對變化很難轉身。但未來的世界是不一樣的,「大智移雲」等科技正在改變所有產業,很多小公司為求生存,做不了數位轉型,反而只有大公司才有資源投入,成為會跳舞的大象。

旭榮集團小檔案


成立▶1975年
營收▶ 超過新台幣200億元
主要客戶▶ 愛迪達、沃爾瑪、PVH集團等
供應鏈國際布局▶ 以亞洲與非洲作為生產和銷售基地,美洲布局行銷通路
管理能耐▶

• New Wide Way 全球管理系統:台灣總部掌握人資、財務與資訊系統,全球各地分公司則採生產技術與管理行銷雙軌制

• 產業垂直內外整合,打供應鏈管理戰:透過內部數十個業務組,與外部數百個從上游到下游的供應商對接,建立一年可研發超過三千種新布料的量能,能快速反應,甚至預測客戶與市場需求

家族希望長久經營,因此家族經營者決策時,在十個決策中,有八個是寧可犧牲短期利益交換長期利益的,但是專業經理人在資本市場壓力下,情況可能是反過來的。

家族企業建立人才團隊,首重企業文化

問:一般家族企業要取得成長,最大的關卡在於是否能夠引入足夠的外部人才,形成「人才團隊」。通常,外部人才疑慮,家族企業偏好自己人,升遷有玻璃天花板,努力也不會有前途。旭榮集團怎麼克服這個問題?

答:玻璃天花板的關鍵並不是制度,而是在於公司主導者跟企業文化、風氣、管理架構,能不能給予人才成長的土壤。認為家族企業才會有人才玻璃天花板,我覺得這是不對的。

旭榮建立人才團隊的做法。一、旭榮建立一套全球化管理體系New Wide Way,從怎麼授權,經理管理部屬時什麼話能講、什麼不能講,從價值觀、管理模式、思維都有規範。新進主管培訓,要認同這個架構,才能進來。另外,未來這些主管要往上擢升,中間會有教育訓練。

二、從挑人的時候,就判斷這個人未來的可能性。我們可能是紡織業裡最早一批採用MA(Management Associate,儲備幹部)的企業,而且成員並不限於台灣人,而是世界各國的。雖然我們是家族企業,但用人的國際光譜很大,不會因為會不會講中文有差別待遇。

三、紡織是個老產業,它不像是科技業,不會有什麼因為技術突破而出現蛙跳式的前進,這行本質上是拚管理財。小型公司靠老闆,中型企業靠管理,大型企業靠文化跟布局。

舉例來說,前述提到旭榮內部有數十個業務組,每一組都有自己的合作跟熟悉的供應商,而帶領這些業務組的經理,就像是小老闆一樣,一年要經手新台幣三億到五億元營業額,規模不輸一家中小企業。雖然業務組和業務組之間採取利潤中心制,但之間能既競爭又合作,這靠的是企業文化「坦承分享」。

我跟專業經理人說,我們沒有其他大股東,把這當成你自己的生意吧!如果旭榮是廟公,你們就是菩薩。而香火鼎不鼎盛不是廟公的事,是菩薩靈不靈。

家族希望長久經營,因此家族經營者決策時,在十個決策中,有八個是寧可犧牲短期利益交換長期利益的,但是專業經理人在資本市場壓力下,情況可能是反過來的。

如果家族企業內部企業文化夠健康,能夠尊重專業經理人,也有對經營負責的文化,不是老闆說了算,大家只能垂手聽命,這比許多內鬥嚴重的非家族企業好多了。台灣其實有很多隱型冠軍家族企業,都有務實的經營文化,只是他們很低調,外界不知道罷了。



黃冠華 Sunny Huang

旭榮集團執行董事,曾任優仕網創業團隊。



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