做對的事不能總是「在商言商」

We Shouldn't Always Need a “Business Case” to Do the Right Thing
艾莉森.泰勒 Alison Taylor
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商業理所當然也應該包含倫理。

我擔任顧問將近二十年來,針對一些複雜的挑戰向企業提供諮詢,包括倫理、風險、責任等議題。每年總有好幾位客戶提出同樣的問題:提案建議投資某項追求倫理的業務計畫或部門時,總有高階主管提出質疑,必須向他們說明這麼做有什麼明確的好處,才能爭取到支持。這些高階主管要求提供商業上的好理由。於是,客戶問我:「我能提出什麼證據,證明『做對的事』能讓公司賺錢或省錢?」「如何說服公司,誠信正直會是雙贏的選擇?」

在過去,一般覺得企業責任就是讓人自我感覺良好的慈善活動,與企業的主要營運活動並不相干,現在情況終於改變了,令人欣慰。另一令人樂見的轉變,是大家也慢慢不再認為倫理及法規遵循團隊就是「拖累業績部門」。許多主管已熟知支持企業倫理做法的商業理由:誰不想要更好的風險管理、員工更認真投入工作、法規監管成本下降、贏得大眾信任,而且能吸引那些希望做事有使命感的千禧世代?現在主流意見認為可以達到雙贏,這已是進步的象徵。

問題在於,我們太堅持該為企業倫理提出商業理由,反而讓這些說法聽起來像是做錯了事情要道歉,而且很空洞。畢竟,其他議題也有一些商業理由該推動,像避稅、解除管制,甚至是較高的死亡率等。把自己限制在這種工具主義的論點裡,對我們或對整個世界並沒有好處。認為企業倫理必須有商業理由來支持的想法,(至少)有三大問題。

指標不是你的朋友

讓我們挑明來說。雖然有商業理由支持採取誠信正直的行為,但企業還是必須有意識地決定,要優先重視那些長期、無形、與生存有關的事物,重要性高於那些可衡量的具體指標。愈來愈多證據顯示,有倫理的企業,長期財務表現比較好,但要把這種廣泛的研究發現,轉化為大多數企業採用的短期規畫指標,是很危險的。雖然有一些「共享價值」(shared value)的例子,像是能節省營運成本的節能方案,或是能提升顧客忠誠度的社會投資,但是,總是還會有一些不那麼令人安心的其他結果。例如,要確保供應鏈中達到更好的勞動力標準,或是符合環保標準,都可能提高成本。對企業的好處,應該最終是要能反應在提升了企業的聲譽和策略地位,但倡導改革的人得努力撐過短期,特別是當投資人的態度搖擺不定的時候。

此外,誠信對企業的好處會受到許多因素影響。要如何才能讓人看到,企業真的是因為實施最好的遵循法規計畫,而不是因為勞動市場太差,而使員工變得更為投入?又要如何才會知道,最近的業績成長,是因為大眾對企業的信賴提升,而不是因為競爭對手做了蠢事?確認因果關係時面臨的這些困難,導致企業太重視記錄做了哪些事,而非結果帶來哪些影響,而且他們推動的是漸進改善式的方案,而非大幅改革。

你永遠不能說服存疑的人

老實說,在我參加過的所有會議中,單是提出有關誠信的商業理由,不論提出的方式多麼有說服力,都無法只靠商業理由就說服心存懷疑的高階主管。一方面,這反映出上述有關衡量與因果關係的挑戰;如果有人只看盈虧數字,必然會提出各種質疑。有證據顯示,如果只是提出「企業倫理的財務益處」這個概念,反而可能會妨礙你的商業理由,因為專注談錢會破壞人們追求倫理的初衷。

相關的一點在於,支持企業遵守倫理的論點,往往很強調避免風險的好處:避免受到法規監管單位調查或名譽受損。雖然這種說法聽來可能很有道理,卻忽略多數民間企業的文化。人類本來就是目標導向、有競爭心理、高度社會性的,而且記憶和注意廣度(attention span)都有限。人們在評估風險時,通常都是過度自信,多半把重點放在風險的可能性,而不是可能造成的影響。組織裡的高階決策者之所以能擔任領導人,往往正是因為好競爭、大膽無畏,他們不太容易因為別人提出警告就改變心意。如果告訴他們,要花大筆經費,來避免一個可能性很低的最壞情況,他們只會不以為然。

這不是你的最佳論點

另一方面,如果主張的論點是,企業倫理有可能提供一套激勵人心的說詞,那麼高階主管常會很熱誠地接受企業倫理。面對長期的社會及環境挑戰,全球政界承擔這些挑戰的意志日益動搖,而商界很適合挺身而出。大多數企業領導人都知道這一點。他們很清楚聲譽和人脈關係的力量,常常努力思考自己最終能在公司裡留下什麼成就,以及他們有哪些機會可以讓世界變得更好。這時,他們就比較不會受到短期營運壓力的影響,也比較不會規避風險。

近期微軟公司和蘋果公司聲明支持「童年入境暫緩遣返」計畫(DACA),正是這樣的例子。這兩家公司的員工,只有極少數直接受到DACA取消的影響,對它們來說,這並不是緊急的議題,並沒有明顯的商業理由需要處理。但這可以做為向美國大眾表達企業價值觀的工具,因此很容易得到高層的注意及投入。

若是提出企業應該注重誠信的理由是「這是對的事」,實在太不符合現在的潮流了,難怪沒有人這樣說。但是,擔心自己的說法太天真,就表示我們陷入一個不理想的情況,只是想要提出過度簡化的商業理由來推動企業「使命目的」(purpose),反而在這個過程中顯得自我矛盾、自曝其短。安永(Ey)近期的一項調查顯示,企業一般都同意「使命」比「股東價值」更重要,但沒有明確定義何謂使命。其實,只要企業刻意讓倫理原則優先於獲利機會,至少有些時候是如此,就是有使命了。我們一直身陷僵局,想擺脫這種現實。結果目前員工和顧客只覺得企業很虛偽,只會用光鮮亮麗的小冊子,印著沒有意義的價值觀宣言。

想在企業內推動變革,當然必須衡量和了解倫理方案的益處及成本。但如果只用這些短期的營運規畫工具,來說明追求企業倫理的理由,就會錯失更大的良機。

今日企業的一個重要角色,就是要為下一代、為地球打造可永續的未來。這麼做,才能重新贏得復大眾的信任,確保永續經營。在這種情況下,只談商業理由,不是有點過度簡化了嗎?

(林俊宏譯)



艾莉森.泰勒 Alison Taylor

商業社會責任國際協會(BSR)顧問服務部主任,美國福坦莫大學法學院(Fordham Law School)兼任教授。她的關注重點,是如何透過風險管理、策略、利害關係人參與、透明度、倫理及組織變革,來達到永續。


本篇文章主題道德倫理