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擴增實境:大賺數位財

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2017年11月號

成敗關鍵不在數位技術,而在組織能力

數位轉型管理趨勢
李郁怡 Eve Li
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企業急著從數位轉型獲得營收與獲利,然而結果卻不如預期,問題出在哪裡?

自從2009年全球金融海嘯,台灣正式告別1990年代的經濟榮景,企業平均獲利能力下滑、勞工所得成長停滯不前的情況,已經約十年之久。而麥肯錫管理顧問公司(McKinsey & Company)的研究報告《台灣刻不容緩的數位化課題》,則將台灣企業獲利能力下滑的主因直指向「數位轉型太慢」!

幾個關鍵數字。首先,是台灣的生產力成長率自2009年全球金融海嘯之後,與美國、中國、日本與南韓等主要連動或競爭的經濟體相較,出現明顯下滑,顯示在這些經濟體生產力成長之際,台灣生產力增速落後,甚至趨近於零(見表:「台灣生產力成長率近年明顯下滑」)。

其次,則是企業獲利能力普遍下滑。2003到2016年之間,台灣企業平均資本報酬率負成長2.2%,儘管數據顯示,台灣企業的確在這期間進行了投資,不過大部分的投資用於追求營收,而非利潤改善。

因此,台商每增加一美元營收成長,就犧牲五美分的利潤。而若從全球企業總利潤占比來看,台灣企業在2003到2013年之間占比為5%,但到了2013和2016年,占比則下降到了3%。

《台灣刻不容緩的數位化課題》報告分析指出,儘管先進經濟體生產力與數位化程度的關聯性一直是爭議的課題,然而,如果分析美國、中國、歐盟等主要國家近年的生產力和數位化程度相關資料,可以得到數位化程度愈高,經濟生產力也隨之提高,兩者呈現線性正向關聯的結論。

而且,這樣的正向關聯也在個別產業分析之中出現,一個產業的數位化程度每提高1%,這個產業的生產力就會提高0.7%。麥肯錫因此推論認為數位化進程緩慢,正是台灣企業近年平均獲利能力下滑的主因之一。

而如果不正視數位轉型,「台灣過去二十年來的成功,並不保證未來二十年的成功。」麥肯錫資深董事林康雋(Jean-Frederic Kurentz )表示。

數位化業績成長壓力驟增

其實,除了擁有數位巨型企業的中、美兩大市場之外,包括台灣,全球多數企業都為數位轉型過慢而焦慮。根據資誠企管顧問《2017全球數位智商調查報告》(2017 Global Digital IQ Survey),在問道全球2226位企業經理人所屬的「企業數位智商有多高?」時,回答自身數位能力是「高」的企業為52%,較去年減少15%;顯示大多數組織感受到自己的數位能力是否跟上市場,比以前信心來得下降。

另外,當經理人被問道,「你期待數位化可以帶來什麼價值?」,有高達73%受訪者表示是「增加營收」,明顯較去年45%增加;而數位投資是為了改善顧客體驗與產品創新的則各僅有10%與2%,而且較去年25%和5%相較,明顯下滑。以上數據顯示,有愈來愈多的企業決策者是迫切的希望從數位變革中賺到錢。而藉由數位化增加創新、改善顧客體驗等長期目標,優先順序則被放到後面。這些企業感受到數位化之後必須獲利的壓力。

台商數位轉型四大難關

資誠企管顧問公司副董事長劉鏡清分析,台商近年也十分迫切的希望透過數位化提升公司競爭力與營運績效,但是許多企業則普遍遇上資金、數位能力、人才及文化四大難題:

難題1︱資金投放更要精準

第一個難題,就是資金。劉鏡清以工業4.0智慧製造為例,全球製造業預期今後每年要花9,070億美元,約同於營收5%進行相關投資,但是台灣製造業以中小企業為主體,代工毛利率又低,要讓企業拿出同等營收占比進行投資非常困難。因此他建議,企業應該找出數位轉型關鍵點,集中資源投入,增加成功機率。

難題2︱數位能力落後太多

第二個難題是許多企業既有的數位能力太低,進階非常困難。劉鏡清指出,許多台商企業既有的資訊架構與能力已經落後新一波的數位競爭很遠,而且部分第一代創辦人對數位化的必要性存疑,幸而現在有不少中小企業數位轉型是由企業第二代負責,他們對於數位化等於創新,比起上一代有更深的認識。

難題3︱人才供給嚴重不足

第三個難題則是具有數位競爭能力的「人才」嚴重不足。一方面,諸如洛桑管理學院〈數位競爭力調查〉等,都在警告台灣「人才外流」警訊;另一方面,在人才供需失衡情況下,以中南部中小企業的薪資,更難吸引到數位人才。於是許多企業在心急之下找錯人。中小企業普遍缺乏對於「未來人才」的認識,更不用說定義數位人才的能力與特徵了。

難題4︱企業文化不支持數位轉型

第四個難題,則是許多台商企業組織文化根本不支持數位轉型;「大多數台灣的企業是沒有數位文化的。」劉鏡清指出。數位化轉型其實就是創新轉型,具有數位文化的企業強調跨組織協同,也能容錯、鼓勵創新。然而台灣許多企業過去獎勵員工,很少與數位化創新相關,但若員工照舊行事就能獲得獎勵,員工就不會主動尋求改變。另外,很多老闆儘管知道有改變的必要,但是因為缺少變革管理技巧,在面臨數位衝擊時,只能不斷對員工提出要求,但卻很難奏效。

組織適應力是成敗關鍵

如何因應上述四大挑戰?波士頓大學管理學院教授葛納肯尼(Gerald C. Kane)在《麻省理工學院史隆管理學院評論》(MIT Sloan Management Review)曾發表〈數位轉型是一個被錯用的名詞〉(Digital Transformation Is a Misnomer)一文,他指出人們談到數位轉型(digital transformation),腦中浮現的想法一是認為,「科技」(technology)最為關鍵;另一則是認為,現在企業面對的「轉型」(transformation)跟過去一樣是個線性的流程:只要組織設定好目標,設計出變革方法後,投注資源就會帶出結果。然而,新一波數位變革帶來的真正挑戰在於,企業競爭環境隨著數位科技進化快速變化,今天有效的方法,明天就必須修正,因此決定企業未來成敗關鍵並非科技,而是「組織適應能力」。

適應能力高的組織有兩大特徵:第一、組織成員理解數位浪潮同時帶來機會與風險,而組織能力能夠跟上變化;第二、數位能力強的組織經常仰賴跨功能、跨級別與跨年齡的團隊執行創新任務,組織文化可以容錯,有很強的協同能力與解決問題的意志。而如果從組織適應能力回頭去檢視台商所面臨的四大數位轉型挑戰:資金、數位能力、人才與企業文化,對於如何量身打造解決方案,企業應該會有新的看法。




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