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擴增實境:大賺數位財

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2017年11月號

計程車領先品牌平台化之路

平台化案例1》台灣大車隊
採訪整理 ■ 李郁怡 Eve Li , 李瓊淑 Joanna Lee , 邱奕嘉 Yi-Chia Chiu
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台灣大車隊總經理李瓊淑(右二),與團隊攜手進行平台化轉型。
從2006年迄今,台灣大車隊歷經了兩次轉型。第二次,是優步(Uber)來台之後,台灣大車隊要從行動通路轉型「平台」。但它想走的平台化之路,卻又與優步或滴滴打車不同。它的經驗又能帶給台灣中小企業什麼啟發?台灣大車隊總經理李瓊淑接受本刊專訪,分享平台化轉型路上如何克服挑戰,找到適合在地市場的轉型策略。

從2006年迄今,台灣大車隊歷經了兩次轉型。第一次,在2006到2014年,現任董事長林村田接手這家瀕臨倒閉的車行後,帶領團隊將它從傳統車行轉型為有加盟連鎖概念的「行動通路」;第二次,則是優步(Uber)來台之後,台灣大車隊要從行動通路轉型「平台」。但它想走的平台化之路,卻又與優步或滴滴打車不同。它有機會成功嗎?而它的經驗又能帶給台灣中小企業什麼啟發?

今年10月16日台灣大車隊總經理李瓊淑接受本刊專訪,分享平台化轉型路上如何克服挑戰,找到適合在地市場的轉型策略。

「最初,我們不知道什麼是平台!」李瓊淑直言。

台灣大車隊是台灣無線電計程車的第一品牌,目前旗下包含聯盟品牌共有1.7萬名司機加入,每月服務近五百萬趟次的乘客,市占率近20%,約是第二名的兩倍。

而它之所以能夠享有優勢市場地位,與它獨樹一幟的經營形態有關。

傳統車行的主要收入來自於司機繳交的月費與派遣費;但台灣大車隊將一輛輛的計程車視為通路品牌的加盟店,以此概念為核心,開拓諸如車體內外廣告、租售車、車輛維修保養等收入。2009年,傳統車行收入占它營收90%,其他營收僅有10%;2016收入結構翻轉,傳統車行收入僅占總營收新台幣16億元的32%,其他收入則占68%。

這一階段的轉型成功,為台灣大車隊帶來近十年穩定成長。拿2009年的數據和現在比較,營收則翻了四倍。

直到優步在2013年進入台灣市場,情勢有了翻轉。「去年是自2008年之後,台灣大車隊營收第一次沒有成長;我們發現,即使是在這麼封閉的計程車市場,居然有國際競爭者會進來!」李瓊淑表示。

優步來了,競爭形態出乎想像

在2013年,優步進入台灣,複製它當時在全球73個國家的經營模式(現為84個):在美國矽谷雇用了大量資訊與電腦科學工程師的企業總部,以強大的資訊能力作為後援,透過手機app媒合司機與乘客,以市場即時供需彈性收費,司機與乘客有相互評價的機制,平台化的商業模式顛覆傳統計程車業垂直供應鏈。

不過,初入台灣市場,網路效應還沒真正形成之前,優步的存在感並不強烈;直到兩年後,計程車流失約一到四成客戶,全台數千個車行與總數八萬餘名司機強烈感受到優步的威脅,2016年出現了街頭抗議,各界對於優步存廢激烈辯論。

也約莫在2015到2016年之間,台灣大車隊交出2010年上櫃來第一次業績停滯的成績單,股價隨之下跌;然而,這次危機也帶給台灣大車隊推動平台化轉型的契機。

「優步是可敬的對手,我們也學習很多。」李瓊淑指出,對台灣大車隊來說,優步出現雖然帶來經營壓力,但也帶來好處。

首先,組織對於創新的抗拒因而降低了。李瓊淑指出,早在六、七年前,台灣大車隊就曾嘗試諸如信用卡刷卡收費、乘客為計程車司機評等打分數,以及鼓勵乘客用手機app叫車等諸多創新,然而,這些今天看來理所當然的創新,在初期接受度都不高。而理由也很簡單,因為「時機不成熟」。

舉例來說,七年前,台灣大車隊與銀行簽約,鼓勵乘客用信用卡結帳,可是司機覺得,平均單趟一、兩百塊錢的車資,現場收不到現金,還必須回公司結帳領錢,非常麻煩;另一方面,由於電子支付概念不像今天受歡迎,乘客反映金額不大刷卡太誇張,也擔心有盜刷風險,推出之後並不受歡迎。

「但現在無論是要推信用卡刷單、手機app叫車,還是信用評等都變得容易推了。」李瓊淑分析,改變一方面是因為智慧型手機更為普遍,數位介面更為方便好用,但一方面則是優步出現讓透過手機app叫車概念普及變得方便。

其次,優步出現讓所有人對「平台」商業模式有了更多認識,更改變了台灣大車隊對於市場定位的思考,進而加速了平台化轉型進程。

平台化轉型重點1:

成為真正「連結者」,營造多邊市場

台灣大車隊以「行動通路」商業模式取得成長,其實核心競爭力建置在幾個前提之下:第一、穩定的服務品質帶來消費者偏好,旗下計程車司機因此享有比其他業者更高的客流量,因此能夠吸引更多司機加入,出現「聚眾」良性循環。

第二、司機與乘客增加,新的收入模式則繞著這兩個族群的需要而發展出來。舉例來說,在司機端,加入車行需要車子,自然需要車輛買賣、租賃、維修保固等服務,一方面,車隊可以挾司機經濟規模與相關供應商議價,另一方面,可以藉由優惠價格吸引司機有更多消費。

而在消費者端,一個月約近五百萬趟的搭乘人次,平均每次搭車乘客要待在車裡18分鐘,於是放在座椅後方的多媒體車載廣告就成為有競爭力的廣告通路。而台灣大車隊不只取得現金收入,還做廣告交換,商品則以能提供司機的家庭日常生活所需優惠價格的標的為主,於是設在司機休息站旁的合作社也創造營收(見表:「車隊營收結構比較」)。

這樣一來,更多消費者帶來更多司機,更多司機帶來更多周邊營收,而更多收入則可以用來強化或發展更多創新服務與管理,擴大多角化經營,帶來更多營收。這是2009到2014年之間,台灣大車隊的成功方程式。

在這個階段,台灣大車隊逐步導入各種策略伙伴與服務,擴大了參與者多元性,雖然還沒有足夠網路效應和生態深度,但已有平台經營雛型。於是,它嘗試更多平台概念,並在2015年跨足了快遞、裝修與生活服務市場。

不過,初步嘗試並不都能成功。舉例來說,跨足裝修市場,成立「台灣大裝修」一年之間虧損新台幣兩千萬元,只好喊停。

「剛開始,我們認為,因為很多司機都有水電、裝修等第二專長,如果能讓他們在空車時段發揮,不僅司機有額外收入,公司也能從媒合獲利。」但是,試營運一年,李瓊淑很快發現經營裝修業務並不像運輸這麼簡單,因為裝修客製需求很高,從收費、服務流程到售後服務,都可能有額外的成本,如果有消費糾紛,更容易拖累品牌。

而更為重要的是,「這對於經營平台生態不加分,對於司機和乘客也不加分。」李瓊淑表示,「我們終於懂,不是有了平台什麼都可以做。」

政治大學商學院教授邱奕嘉評論,關鍵在於要經營平台生態,不能只考慮「加法」,更要考慮「乘法」。意思是說,儘管台灣大車隊成功媒合了乘客與司機,並藉此引入更多策略伙伴,但加入這些策略伙伴的用意,除了直接營收,更重要的是,是否增加平台其他使用者的互動和使用黏性,讓平台雙邊或是多邊參與者之間的關係更為緊密,藉此穩固平台生態。

平台化轉型重點2:

羊毛出在狗身上,豬來買單

進軍裝修市場挫敗經驗,讓李瓊淑帶領的經營團隊修正方法,將自己從通路品牌加盟主,轉變成真正的平台「連結者」(connector)。舉例來說,新推出的「生活大管家」是台灣大車隊以手機app註冊會員發展出的新服務,只要乘客註冊會員,享用聯盟商家提供居家清潔、洗衣、美容等服務,可以享有紅利折抵乘車優惠,讓車隊(平台經營者)、乘客(消費者)和司機(通路 )三贏。

這種「羊毛出在狗身上,豬來買單」的做法,是網路商業模式常見的邏輯。台灣大車隊也用這套方法來降低創新服務的阻力。舉例來說,前述司機初期不喜歡乘客用信用卡付費,為了增加誘因,台灣大車隊與簽約銀行、加油站業者談聯盟合作,讓信用卡刷單手續費超過定額的部分,變成司機可用來折抵加油的優惠,降低每月固定支出。

平台化轉型重點3:

「疊加效應」深化平台生態

「我們的平台生態並不是靠灑錢,而是一點一滴營造出來的,」李瓊淑指出。

台灣大車隊平台化轉型成長策略,不僅與網路平台原生業者優步或滴滴打車不同,也與中國大陸由傳統產業轉型平台的業者不一樣,相對於追求大市場網路效應經濟規模,拉開與對手差距的業者,台灣大車隊的成長模式,是以「疊加效應」(additive effect,也譯作「加成效應」)為中心。

也就是說,在一件事養成了好處之後,再將好處擴大成兩件好事、第三件好事,形成正向的循環,再將好處再擴大。這種以比較小的利基市場作為起點,逐步養成平台生態的做法,相對而言,可以讓資源有限的企業在比較穩健的步伐下進行轉型。

但採取自然有機成長的平台模式,一旦遇到挾國際資金而來的平台業者,往往很容易失去市場優勢。優步在2017年2月被迫離開台灣市場,但年中傳出它要重回台灣時,台灣大車隊股價隨之急漲急跌,反應了投資人對此的擔心。

「如果優步沒有退出台灣,你們經營平台有競爭優勢嗎?」面對記者提問,李瓊淑表明,「當然!他們可以做的,我們沒有不能馬上做的。」理由在於,台灣大車隊近年每年至少投資新台幣一千到兩千萬元在資訊軟硬體之上,近年除了傳統的資訊管理團隊之外,另外也有獨立團隊專責處理資料分析與挖掘,分析消費趨勢,無論技術或組織能力都在為建構未來平台生態預作準備。




李瓊淑 Joanna Lee

台灣大車隊總經理。


邱奕嘉 Yi-Chia Chiu

政大商學院EMBA執行長。


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