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擴增實境:大賺數位財

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2017年11月號

企業掌握未來命運的抉擇

傳產平台化轉型
陳威如 Weiru Chen , 採訪整理 ■ 李郁怡 Eve Li
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平台經濟來勢洶洶,無論規模大小,傳統產業都面臨著關鍵抉擇:「該不該轉型為平台商業模式?」中歐國際工商學院教授陳威如近年專注於平台研究,他在今年10月3日接受本刊訪問,對於企業如何評估是否進行平台轉型,以及如何才能成功轉型提出具體建議。以下為專訪內容摘要。

平台經濟來勢洶洶,無論規模大小,傳統產業都面臨著關鍵抉擇:「該不該轉型為平台商業模式?」中歐國際工商學院教授陳威如近年專注於平台研究,他在今年10月3日接受本刊訪問,對於企業如何評估是否進行平台轉型,以及如何才能成功轉型提出具體建議。以下為專訪內容摘要。

近年有兩股力量推動傳產業者往平台轉型。

一是平台經濟帶來「去中介化」、「去中心化」、「去產業邊界化」效應,各行各業的產業價值鏈正在重組,企業想固守既有商業模式將愈來愈困難。另一方面,新的商機也伴隨變化出現,有愈來愈多傳產業者發現,如果能夠成功掌握平台思維,就能取得新的成長動能。

然而據我的觀察,兩岸傳產業者對於平台化轉型態度可說截然不同。在中國大陸,企業無論規模大小,談到「平台」幾乎都非常興奮,企業家認為平台商業模式是能夠再創成長、讓企業掌控自己命運的解藥。相對的,在台灣,企業決策對平台轉型的態度則明顯遲疑得多。關鍵在於,台灣企業對於「平台」普遍有兩個迷思:

平台迷思1 只有大市場才能做平台

第一個迷思是認為,「台灣市場規模太小,做不了平台!」

隨著幾個大型平台龍頭企業,諸如美國的Google、亞馬遜(Amazon)、臉書(Facebook)、中國大陸的微信、淘寶深入人們的日常生活,企業現在多半能理解,平台競爭是以「網路效應」(network effect)作為決勝點,平台能夠透過連結愈多參與者,產生正向疊加的效應,當網路規模愈大,平台創造的價值也會隨著規模產生乘數效果;加上,龍頭平台企業經常與國際資本市場高度連動,挾資金優勢跨境、跨界,在他們已經建立正向網路效應的領域,有贏者全拿的競爭特性。

因此,台商往往認為只有大市場才能養得起平台商業模式。

然而,上述對於平台的理解並不完全。首先,網路效應固然是平台競爭優勢的關鍵基礎,然而網路的「效應規模」(即疊加效用,additive effect),並不完全等於市場的「經濟規模」(人頭數)。如果一個平台有能力在比較小的領域,創造出較高的交易頻率及更深度的互動黏性,同樣有機會創造網路效應,把平台做成功。如果平台開拓更多邊的參與者,產生更多跨邊疊加效用,就能再擴大網路效應(見本期台灣大車隊轉型平台案例〈計程車領先品牌平台化之路〉)。

平台迷思2 平台只有0與1,沒有中間

第二個讓台商對平台轉型感到遲疑的理由,則是他們認為平台是「0」與「1」、「是或者不是」的概念。認為平台與傳統兩種經營模式不可能並存。傳產不是將所有資源投入創新,將自己變成平台業者,要不就是維繫既有頭牌經營模式(指成為產業中的優勢領先者),將現有業務做強,沒有中間地帶(見表:「什麼時候做頭牌?什麼時候做平台?」)。

但其實,傳產轉型孵化平台的過程,比起「0與1」,更像是「0與100」的概念,在轉型過程中,企業可以是既有舊業務與平台新業務可以並存。

例如,榮昌e袋洗是中國的O2O清洗養護龍頭平台業者。1990年創立時,做的是街邊巷尾到處看得到的傳統洗衣連鎖業,2013年,它決定往網際網路轉型,最初只是在微信上開了個公眾號,消費者下單,榮昌派人去收衣服,由於獨創「以袋計價」低價策略奏效,訂單爆增,榮昌於是決定建構「平台」,歡迎外部洗衣業者進入接單,同時也媒合社區閒置的人力到府收送衣物,當訂單量大幅增加後,決定關閉或轉讓自營門市,而在2016年成為百分之百網際網路平台業者。

另一個例子在B2B領域。泰德公司成立於2000年,原本業務範圍是煤炭經銷。2012年,它決定建立電子商務平台,從靠買賣賺價差的貿易商角色轉型,做一個提供整體解決方案,如物流、供應鏈金融的全產業鏈平台。

這些成功案例共同點是,在轉型初期先將一部分的核心能力對外開放,為別人提供商業服務與賦能,變為平台模式,如果進展順利,平台帶來新營收,企業平台業務占總營收比率,也就由初期20%、40%、60%……愈來愈高,最終達成100%。

傳產轉型平台三步驟

而從0到100%平台化轉型的歷程,企業通常會經歷三個步驟:策略規畫、組織調整與人才布局。首先談第一步:「策略規畫」,必須解構既有的價值鏈,找到切入點。

步驟1︱策略規畫

從核心能力出發,尋找藍海市場

企業思考平台化策略通常有兩種方法。第一、搶先與外界共享獨門武器。舉例來說,連鎖餐飲品牌肯德基擁有食品供應鏈管理、找點開店、培訓員工、快遞宅配等能力。其中,快遞宅配雖然不是業務核心,但能力非常出眾,如果它能夠在「美團」、「餓了嗎」等平台崛起前,率先將自己的「宅急送」系統對外開放,那麼很可能今天它服務的就不是四千家自家門市,而是數以百萬計的各式餐飲業者。

但話說回來,假設企業想要開放出去的能力,現在已經不是市場領先,而只是「廢物回收再利用」,我會建議它要三思。為什麼?因為時機已經太晚。「老二哲學」在傳產領域或許可行,但在已有贏者全拿優勢玩家的領域,跟隨者很難建立同樣規模的網路效應。既然占不了便宜,不如另尋藍海。

所以第二個方法,就是彎道超車,應思考:「有沒有什麼市場機會現在還不起眼,但在三年之後可以被引爆?」

尋找市場機會的方法是先分析在既有產業環節中,有沒有供需期望還沒有被滿足的「痛點」,然後解構現有的產業價值鏈,以解決「痛點」作為切入點來設計平台機制,直到網路效應引爆(見表:「平台成功關鍵,跨越S曲線死亡幽谷」)。

對於引爆點的想像,以三年為目標是很合理的。因為中小企業對市場機會的展望不太可能設想五到十年後,但也不可能在短短一年內。如果企業願意從現在起,花費三年,成為某個領域的佼佼者,等到市場機會引爆,就會是最大的受益者。

步驟2︱組織調整

新舊業務衝突,資源如何調配

完成第一步「策略規畫」後,接著進入第二步「組織調整」。新舊業務可能可以相輔相成,但也可能衝突,因此企業有必要釐清新舊業務間的關係,提高協同、降低衝突。

新舊業務如果相關性比較高,可以嘗試稍微多一點協同;如果很不一樣,最好兩種業務獨立。其實如果新業務可能侵蝕既有的收入與利潤,舊有業務部門就會設法阻礙新平台發展。因此組織設計必須考慮,要讓新舊業務並行,還是獨立運作(見表:「新舊業務如何並行」)。

另外,如果組織有良好的機制設計,就可以讓適合的人被篩選到適合的職務。舉例來說,負責原有母體事業的經理人,既有事業可用每年5%的穩定成長率作為關鍵指標來衡量績效表現,做到了就給紅利、升遷;相對地,對敢於冒險投入新平台事業的經理人,企業也許不應付更高的現金薪水,但應該要讓他們可以買股權,測試他是否對自己有信心,願意為未來拚博。

不過也有許多企業進行平台轉型時,並沒有將新舊業務團隊分開,而是用同一組人同時去做新舊業務。這種模式最大弊病是,如果老闆對舊業務的考核與績效目標不變,又希望員工去找出新事業動能,實務上,很大比例員工根本不會投入新事業,因為光把舊事業目標完成就累死了,因此常只做表面功夫。要解決這個問題,必須讓原有的績效目標降低,同時將新的事業的收入與發展里程碑納入考核,但這只能在初步孵化期做。如果老闆覺得新事業是未來轉型關鍵,也對未來有信心,一定會想要讓一群人相對獨立,真正投入資源把新事業做好;如果新舊業務一直合在一起,表示老闆和團隊都沒有足夠信心。

步驟3︱人才布局

組織平台化已是潮流

最後,如果平台業務順利成長,企業就會走到第三步「人才布局」。要成功經營平台一定要有多元共贏的價值觀,需要組織全員一起轉型,才有機會成為真正百分之百平台企業。

平台化組織可以減少企業層級,讓員工跨層級、跨部門相連,讓年輕人有更多一點主動發揮的空間。舉例來說,企業負責人想創新,過去的方法是總部篩選出各部門精英,組成夢幻團隊;但平台化的做法,是讓員工自己組團隊,競爭創意提案與創業資源,往往後者效果更好。

為什麼?因為當組織把行銷、人事、生產、研發等功能最厲害的人全部湊在一起,這些人不見得能合作,但如果是員工自組團隊,儘管個別能力不是最突出,彼此卻最能信任協同。一旦提案出爐,企業可以組成評審團,由公司高層、外部專家與企業中階骨幹,共同來選出最佳的新事業提案與團隊組合。

如果這種內部創意平台運作成功,不僅組織可以打破部門本位主義。也可為企業尋找未來潛在的領導人才。

總結而言,企業轉型平台,心態與方法同等重要。

平台化轉型是內部創新,既是創新,就沒有前例,也沒有成功保證。轉型平台成功的企業,最初其實是抱著「因為相信才看得到結果,而不是看到結果才相信」的心態去試、去闖,才取得成功;而驅動他們改變的,是相信未來只有平台擁有者才能有競爭遊戲規則制訂權,經營平台可以幫助他們掌握自己的未來。



陳威如 Weiru Chen

中歐國際工商學院策略學教授,專注商業模式創新、組織能力與企業轉型研究與實務。被《Thinkers 50》評選為全球最可能塑造未來商業模式的管理思想領袖。著有《平台革命》、《平台戰略》與《決勝平台時代》等著作。



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