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讓公司再度輝煌

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2018年2月號

銷售獎金浪費了?

Sales Bonuses Are Supposed to Motivate, So Don't Waste Them on Easy Targets
安吉斯.索特納斯 Andris A. Zoltners , 辛哈 PK Sinha , 莎莉.羅瑞瑪 Sally E. Lorimer
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分析顯示,許多銷售人員有「隱藏薪水」。

大多數公司付給銷售人員的薪酬,包括薪水、佣金,再加上達成業績目標時的獎金的組合,讓他們的部分薪酬面臨風險。企業會這麼做,是認為有風險的薪酬,會激勵銷售人員努力工作,並把努力方向導向能促進達成銷售目標的活動上。

但實際上,公司付給銷售人員的許多佣金和獎金,並不是真的面臨風險,因此,公司在這方面投入的錢,促成的額外努力或激勵並不多。

薪資組合(pay mix)是指固定薪資(基本薪水),相對於變動薪資(激勵或風險薪資)的比例,通常用來衡量銷售薪酬計畫,能激勵銷售人員達成目前業績的程度。美國銷售人員的平均薪酬組合是60:40,但會因產業和銷售職位不同而有差異。非常積極的組合(比方說0:100),在保險業等行業很常見,這類行業會雇用獨立約聘人員作為銷售代表。較不積極的組合(比方說75:25),常見於希望銷售人員聚焦在顧客教育的製藥業等行業,以及很多工作內容是要解決問題的技術銷售職位。

在某個產業或某家公司裡,不同的銷售職位也可能有不同的薪資組合。一家科技公司針對「爭取到新顧客」職位的銷售人員,提供50:50的薪資組合,對「顧客管理」職位的銷售人員,提供70:30的薪資組合。這麼做可以鼓勵前者去「爭取新顧客」,而促使後者專注與現有顧客培養關係。

一般來說,大家都認為積極的薪資組合(就是比例的第二個數字較大),會激勵銷售人員追求短期的結果。

不過,如果拿這些規畫好的薪資組合當指標,想要看出有多少比重的薪酬會面臨風險,以及有多少比重與銷售人員目前的績效有關,就可能會產生誤導。這是因為銷售成果有很大一部分往往與銷售人員沒有關係,屬於「不勞而獲的銷售」(free sales),目前不必付出什麼銷售努力,未來還是會產生這些銷售業績。

這種不勞而獲的銷售,有下列兩種形式。

1. 特許銷售(franchise sales)跟銷售人員無關。顧客向某家公司採購的原因,可能是因為該公司的產品優異、品牌很棒、數位行銷的成效良好,或是價格優惠。許多市場的特許銷售都有增加,因為網際網路讓顧客擁有更多資訊、彼此關係更加密切,而社群的影響力也更大,因此顧客在做購買決定時,比較不那麼依賴銷售人員。

2. 延續銷售(carryover sales)是因為銷售人員過去的努力而產生,不需要新的銷售活動,便能發生。例子包括來自長期合約的銷售,以及來自因為忠誠、習慣或想要避免轉換成本(switching cost)而購買的顧客。慢性疾病醫療藥物等產品,就有高度的延續銷售。其他像是許多類型的資本設備等產品,延續銷售就很低。

對公司來說,不勞而獲的銷售其實不是免費的,而是需要投資在產品開發、行銷等領域,還有之前的銷售努力。但就短期來說,這些銷售業績對銷售人員而言是免費的。因此,不勞而獲的銷售獎金,是一項隱藏的薪水。這些獎金沒有風險,因此對真正激勵銷售沒有太大的成效。

為了解銷售人員薪資計畫對目前業績的激勵程度,你應該檢視真正的薪資組合,把不勞而獲銷售賺取的獎金,視為固定薪資,而非變動薪資。

舉例來說,有一家公司銷售植入式醫療裝置給外科醫師,試圖以佣金為基礎的獎勵計畫,以及43:57為目標的薪資組合,來強化「按照業績來支付薪資」的文化。他們在分析相關數字之後,發現延續銷售占了很高比率。一旦外科醫生使用某項裝置很順手之後,就不太可能改用競爭對手的產品,即使銷售人員不像之前那麼用心服務,他們也不太會更換供應商。這家公司了解到與延續銷售有關的佣金所占比重之後,估計真正的薪資組合為77:23。原先規畫的薪資組合,過於誇大薪資與銷售人員目前績效的相關程度。

公司若要解決這個問題,可以調整激勵獎金的公式。其中一項策略,是設定一個支付門檻,在達到某個銷售額或銷售目標的某個百分比之後,才會支付獎金。另一項策略,是針對更高的銷售額,或是超過銷售目標的銷售額,提高佣金比例。

舉例來說,一家工業包裝公司原本採取75:25的銷售人員薪資組合,認為這對銷售人員是強大的銷售誘因。不過,超過三分之二的公司年度營收,其實是來自先前幾年簽下的多年期合約顧客。25%的激勵獎金中,有三分之二是隱藏薪水,因此真正的薪資組合其實是92:8。改變獎金的支付公式,可以補救這個情況。如果銷售人員必須先達到不勞而獲銷售的金額(比方說70%的銷售目標),之後多創造的銷售業績,才能開始得到激勵獎金,那麼他們便可能會更努力工作,以推動新的銷售。此外,在銷售目標達成率達到100%、甚至更高時,提高獎金的支付率,也可能激勵銷售人員達成更高的業績。支付門檻和提高獎金支付率,都可能有助於讓真正的薪資組合,與規畫的薪資組合達到一致。

如果銷售人員知道,在激勵薪酬裡有一大部分,都是自己不需要努力的,隱藏薪水便會降低獎金的激勵動力。如果銷售人員相信,所有的激勵薪資,都是他們最近努力的結果(就算其實並非如此),隱藏薪水的影響就會比較小。但即使在這類情況下,企業仍必須清楚了解隱藏的薪水。真正的薪資組合(而非規畫的薪資組合)能清楚反映出,銷售薪酬在鼓勵銷售人員推動目前的銷售業績上,能有多大成效。

(蘇偉信譯)



安吉斯.索特納斯 Andris A. Zoltners

美國西北大學凱洛格管理學院(Northwestern University's Kellogg School of Management)榮譽教授。他也是全球商業顧問公司ZS Associates共同創辦人,與人合著有《銷售分析的威力》(The Power of Sales Analytics)。


辛哈 PK Sinha

全球商業顧問公司ZS Associates共同創辦人,合著有《銷售分析的威力》。


莎莉.羅瑞瑪 Sally E. Lorimer

住在美國密西根州的行銷與銷售顧問,也是商業作家,與人合著三本以銷售人員管理為主題的書。


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