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擴增實境:大賺數位財

擴增實境:大賺數位財

2017年11月號

擴大學習造就卓越企業

Great Businesses Scale Their Learning, Not Just Their Operations
約翰.海格三世 John Hagel III , 約翰.希利.布朗 John Seely Brown
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唯有如此,才能跳脫報酬遞減的世界,並繼續前進。

羅納德.科斯(Ronald Coase)早在1937年便確認了,可擴展的效率,是驅動大型機構成長的關鍵要素。一大群人若是處在同一個機構內,而不是分散在眾多獨立組織中,就能更容易、且用更低的成本,來協調那一大群人的各項活動。

但這方面有一個挑戰。可擴展的效率,在不會快速演變的穩定環境中,最能發揮效能。它也假設,這些機構服務的對象,會願意屈就接受符合大眾最低共同需求的標準化產品和服務。

目前的世界,愈來愈受到極快速進步的數位技術所影響和塑造,這些技術以全球的規模加速變化、提高不確定性,並加強對績效的壓力。消費者愈來愈不願意屈就於標準化產品,過去,這類產品造就大型機構的成功。我們研究的主題,是自1965年迄今美國所有上市公司資產報酬率長期衰退(迄今已下跌75%)的現象,而這只是其中一個壓力指標。另一個指標,是標準普爾五百指數成分企業的壽命縮短。第三個指標,是象徵信任程度的愛德曼信任指標(Edelman Trust Barometer)所顯示的信任下降情況,隨著我們想要和期望的東西,和我們實際獲得的東西之間落差日益加大,我們對這些機構滿足我們需求能力的信任度降低了。

為了扭轉這些趨勢,我們必須跳脫對於產品或服務創新的狹隘討論,甚至跳脫有關流程創新,或是商業模式創新這類更複雜的談話,而必須改為討論機構創新(institutional innovation),或是重新思考機構誕生的理由。

我們認為,大型機構的存在仍有令人信服的理由,但這個理由,和可擴展的效率截然不同。它是可擴展的學習。這個世界變化得比過去更快,而我們的需求也在加速改變,能提供更快速共同學習機會的機構,最有可能欣欣向榮。

我們不是指更有效地分享既有知識(雖然那裡必定有很多機會分享既有知識)。在瞬息萬變的世界裡,現有知識貶值的速度不斷加快。在這種極快速改變的世界裡,既有知識的價值加速降低。在這種世界裡,最強大的學習是要創造新的知識。這種學習不會發生在訓練室,而是發生在工作中,也就是日常的工作環境裡。

例如,我們非正式地調查了各大型企業主要部門員工把時間花在哪裡,結果發現他們有60%到70%的時間消耗在「異常處理」,也就是處理現行流程無法處理的非預期事件。這些例外情況是創造新知識的絕佳機會,可學習處理從未預料到的事情。然而,目前處理這類工作的方式大多很沒效率,員工難以找到彼此,也很難取得解決這類例外情況所需的相關資料和分析。一旦解決這種例外情況後,他們的做法和學到的東西,大部分沒有傳承給組織的其他部門。

此外,大部分組織以乎只是把數位技術,應用在把工作自動化和排除人力。但是,可擴展的學習是要駕馭技術,來增強員工的能力。例行性的工作確實需要自動化,但目的是釋放人力去探索新的做法,創造更多價值。在這個背景下,對員工來說,學習的一個關鍵面向,是要發現如何在特定情境下,更有效地使用日益強大的數位工具。工業革命的歷史研究顯示,在引進新的工業機器到工作場所裡,和因此而促成生產力改善之間,存在明顯的時間落差,因為勞工需要時間才能培養所需的技能,以便運用機器來創造最大的價值,這類技能只能以非常有限的形式來教導,因為它們必須因應特定情境和需求來調整。

可擴展的學習,不只讓組織內的人員更快速學習,它也藉由連結組織外部的人員,以及建立深厚、以信任為基礎的關係,讓所有參與者透過攜手合作更快速學習,進而擴展學習規模。例如,中國重慶有很多新創摩托車公司,它們創立產品設計網路,連結大量技師和零組件供應商,並協助他們合作改善零組件設計,這種方式最終大幅削減了成本,同時維持或改善產品效能和可靠度。

如果我們採取更進一步做法,重新設計工作環境(包括實體、虛擬和管理的系統),幫忙加速在工作上的學習和績效改善,又會如何?目前,我們還沒有辦法找到任何一家公司,系統性地全面進行這件事,但我們確實發現一些非常引人注目的企業案例,在工作環境中導入有趣的元素,來加速學習。例如,財捷(Intuit)在組織上下建置了實驗平台,鼓勵員工嘗試和測試能帶來更多價值的新方法,同時管控與這些實驗有關的風險。

由可擴展效率驅動的機構中,配合組織指派的工作和職務,是個人的責任。由可擴展學習驅動的機構中,組織必須設法發展和順應組織內個人的需求。

可擴展效率不只是要求組織內個人配合順從,也設法讓自己服務的對象配合順從,這種做法可達到可擴展效率。

另一方面,驅動可擴展學習的力量,是很想要進一步了解組織服務的對象,然後透過量身打造的產品和服務,來滿足服務對象不斷變化的個人需求,以便提供更多價值給服務對象。這種學習是一項基本前提,有了這種學習,才能了解如何不斷為服務對象帶來更多價值。更善於回應組織服務對象不斷變化的獨特需求,可協助恢復之前持續降低的信任。

以可擴展學習為中心的創新,有助於重新建立人們對機構的信任,也能深刻改變效能改善的性質。可擴展效率組織模式的本質,是遞減報酬模式,這些組織變得愈有效率,就需要愈長時間和愈多努力,才能獲得下一次效能改善。另一方面,可擴展學習首次提供一種可能性,可以轉變為遞增報酬模式,聚集在一起加速學習的人數愈多,創造價值的速度就愈快。

(劉純佑譯自2017年6月7日HBR.org數位版文章)



約翰.海格三世 John Hagel III

位於美國矽谷的研究機構德勤尖端創新中心(Deloitte Center for Edge Innovation)創辦人暨董事長。他長期居住在矽谷,並熱愛寫作,著有七本書。他的最新作品,是和約翰.希利.布朗、朗恩.戴維森(Lang Davison)合著的《拉力,讓好事更靠近》(The Power of Pull: How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion)。


約翰.希利.布朗 John Seely Brown

與人合著有《學習的新文化》(A New Culture of Learning)、《拉力,讓好事更靠近》,以及其他許多書籍和文章。他目前是美國南加州大學(University of Southern California)訪問學者,也是德勤尖端創新中心獨立共同董事長,曾任全錄(Xerox)首席科學家,以及全錄帕洛奧圖研究中心(Palo Alto Research Center)主任。


本篇文章主題創新