社會與品牌雙贏策略

Competing on Social Purpose
歐馬.羅迪格茲.維拉 Omar Rodríguez Vilá , 桑達.巴拉瓦 Sundar Bharadwaj
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愈來愈多企業結合社會使命與企業成長,讓品牌脫穎而出:像是TOMS的「買一捐一」活動、寶僑的聲援跨性別權利……。但有益社會和品牌的活動,如果管理失當,也可能傷害企業。因此,本文提出「以社會使命來競爭」的策略方法。

消費者愈來愈期望品牌不只具備功能上的好處,也要懷抱社會目的和使命。因此,企業也開始以非常引人注目的方式,來表達對社會議題的立場。Airbnb買下超級盃廣告,公開強調它致力推動多元化。以墨西哥為基地的特卡特(Tecate),大量投資在減少女性受暴的專案;寶僑家品(P&G)在印度的品牌維克斯(Vicks),聲援跨性別族群領養兒童的權利。品牌愈來愈常運用社會使命,來引導行銷傳播、作為產品創新的參考,並投資社會公益計畫。運作得宜的話,一切都很好;但常有運用失當的時候,而這些錯誤,可能導致嚴重後果。

例如,星巴克的「種族大集合」(Race Together)活動,積極努力讓顧客對美國的種族關係發表意見。這項活動招致廣泛的批評,「不真誠」是眾多指責之一,於是,活動很快就喊停。又如陽光薯片(SunChip)在2010年推出的生物可分解包裝袋。那種合成材料確實對環境友善,但這款包裝袋的噪音實在太大,在社群媒體上引起嘲諷,公司被迫把產品下市。

有很多善意的社會使命計畫,耗費許多資源和管理時間,卻只落得無聲無息地收場。有時候,這些計畫還產生反效果,因為原本是為了推廣品牌而設計的品牌訊息,卻觸怒或冒犯顧客,或者,只因無法引起共鳴而遭到忽視。有時候,經理人運用這些計畫,只是為了追求無形的好處,例如品牌好感,或是做為企業社會責任的宣傳工具,而沒有考量到如何透過這些計畫為企業創造商業價值。

在永續品牌組織(Sustainable Brands)與安德森永續企業中心(Ray C. Anderson Center for Sustainable Business)的支持下,我們研究許多社會使命品牌計畫,並與十幾個頂尖品牌密切合作,設計以成長為焦點的社會使命策略。我們根據自身的研究和經驗,發展出一套方法,稱為「以社會使命來競爭」(competing on social purpose),把企業最宏大的社會志向,與最迫切的成長需求結合起來。本文會提出一個新架構,幫助企業為品牌找到適當的社會使命。

打造策略

有些品牌一開始就把社會使命整合納入商業模式裡,像是戶外運動服飾用品商巴塔哥尼亞(Patagonia)、鞋商TOMS、眼鏡商Warby Parker、清潔用品商第七世代(Seventh Generation)。這些「社會使命原生企業」提供的社會公益,與產品或服務深度結合,以致難以想像它們要是沒有社會使命,是否還能存活。假設TOMS突然結束「買一捐一」的活動,不再每賣出一項商品就捐鞋、水或視力醫療給需要的人,顧客的反應會如何?如果巴塔哥尼亞放棄它對生態友善製造的承諾,這個品牌又會如何?這類社會使命原生企業,必須認真保護好自家品牌。

另一群數量更多的企業是「社會使命移民」,也就是本文目標讀者,它們的品牌面對十分不同的挑戰。這些經營有成的品牌,在過去成長時,一直沒有定義明確的社會使命策略,現在正要設法制定這樣一個策略。一般來說,這些公司屬於優良企業公民,並致力推動環境和社會的目標。然而,它們的成長,到目前為止一直是來自產品功能的優異表現,與較廣大的社會使命無關。

若要制定社會使命策略,經理人首先應該找出一組社會或環境需求,且公司品牌能對這些需求作出有意義的貢獻(為了簡化,我們以「社會需求」來代表社會和環境的關注議題)。在這方面,很少品牌還是一張白紙,大部分都正在進行一些企業社會責任計畫,其中有些計畫可能構成公司品牌價值主張的重要面向。然而,只著眼在那些計畫,可能會限制社會使命導向品牌策略的潛力,或是把原本要用在品牌成長的行銷資源,轉為用於企業整體方案。為了產生更完整的一組選擇,經理人應該從三個領域,來探索社會使命的構想:品牌的歷史資產、顧客的壓力點、產品的外部效應。

品牌的歷史資產。品牌可提供的許多好處中,可能只有少數幾項能從一開始就代表品牌的重要特性,並成為品牌成功的核心因素。檢視品牌的歷史資產,也就是品牌提供給顧客最明顯的好處,有助於經理人找出品牌最適合處理的社會需求。例如,多芬(Dove)自1957年推出以來,就被宣傳成美容皂,而不是一般清潔皂。提升美麗,一向是多芬價值主張的重要部分。因此,多芬專注的社會需求,與美的認知有關聯,是很合理的。

顧客的壓力點。不受限地探索與顧客群相關的社會議題,很可能會得到一張太廣泛的清單,對你沒有什麼幫助。為了縮小選擇,可檢視對顧客有影響、也與品牌歷史資產相關的「文化壓力」。這類壓力,最初是由行銷策略人員道格拉斯.霍特(Douglas Holt)點出,意指人們在自身經驗違反社會普遍的意識形態時,通常會感受到的衝突。霍特主張,品牌可以因應消費者化解這些壓力的想法,藉此變得對消費者更有意義。經典的例子包括:可口可樂的「我想教全世界歌唱」廣告,它在越南戰爭的高峰訴求和平與團結;而最近就在移民議題的公開辯論正熱之際,百威啤酒(Budweiser)的超級盃廣告主題,是頌揚百威一位創辦人移民的故事。

產品的外部效應。最後,你應檢視產品或產業的外部效應,也就是第三方因你產品的生產或使用,而產生的間接成本或好處。例如,食品與飲料產業的某些產品遭到批評,視為導致童年肥胖症罹患率增加的肇因。此外,產品添加人工原料和其他化學物質,因此也要面對產品有害健康引發的疑慮。帕納拉麵包坊(Panera Bread)確立的產品定位是「純淨食物」,沒有「人工防腐劑、甜味劑、香料或人工色素」,就是直接回應產業外部效應引發的社會需求。

儘管企業可以只聚焦在一個領域,打造周延的社會使命策略,但理想上,社會使命策略可兼顧以上三個領域。Airbnb的社會使命策略「我們接納」(WeAccept)就是如此:該企業的品牌歷史資產,是建立在提供開放而包容的平台;但近年來,有關種族歧視的疑慮,再度升高到美國文化衝突的最前線;最近,Airbnb面臨部分會員指控公司種族歧視,這是公司的服務產生的嚴重外部效應。

選項篩選

思考這三個領域裡的社會使命構想之後,經理人應篩選清單,最後留下三或四項社會需求,再針對各項需求提出策略,並評估各個選項,為品牌的社會使命進行決選。

經理人應評估社會使命構想如何產生商業價值,並把企業面臨的風險降到最低,做為排列優先順序和挑選流程的依據。有效的社會使命策略,能藉由強化品牌關鍵特性,或是打入新的鄰近市場,來創造價值;同時,它也能降低一些風險,包括減緩消費者的負面聯想,並化解會妨礙利害關係人接受這項策略的威脅。

品牌特性。經理人通常認為,社會需求和品牌之間的適配度,是評估社會使命策略的準則。然而,兩者很適配還不夠。他們也要考慮社會使命能否透過強化(或創造)某一產業內與消費者選擇相關的品牌特性,來創造價值。

我們把品牌特性,定義為經理人透過行銷傳播,灌輸在產品或服務裡的特質,包括各項特點和好處,以及個性或聲譽。例如,有家餐廳可能運用來自永續資源的原料(特點),這可以強化對美味的感受(好處),而透過行銷傳播,促進具備環境意識的聲譽(品牌個性)。

在挑選可能的社會使命策略時,經理人應了解各個選項對關鍵品牌特性的影響。以凡士林(Vaseline)為例,2014年,凱瑟琳.鄧洛普(Kathleen Dunlop)擔任凡士林的全球品牌總監,該產品在美國正面臨成為大眾商品的危機。為了成長,它必須找到新方法,提醒現有顧客它的核心特性,同時對年輕世代做宣傳。

鄧洛普和她的團隊篤信,這個商業問題的答案,就在展現品牌特性的口號裡:「凡士林的療癒力」(the healing power of Vaseline)。「最迫切需要我們療癒力的地方,在哪裡?」凡士林團隊就從這個問題著手,展開制定社會使命策略的流程。她的團隊訪談了多個機構裡的醫療專業人士,包括美國疾病控制中心(Centers for Disease Control, CDC)、無國界醫師(Doctors Without Borders)、聯合國難民組織(UN Refugee Agency)等,結果發現,凡士林凝膠是急救包裡不可或缺的配備。例如在難民營裡,輕微和常見的皮膚問題,像是裂傷和水泡,可能會變得很危險,威脅到健康。這時,礦脂凝膠,特別是凡士林,通常是第一線的療護產品。

了解這一點之後,凡士林團隊以最容易皮膚受傷害的人所需要的皮膚照顧為核心(那些就是處於貧窮或緊急狀況下的人),具體發展出一項社會使命策略;於是在2015年,凡士林療癒計畫(Vaseline Healing Project)誕生了。這項計畫與非營利組織「直接救援」(Direct Relief)合作,目標是在2020年,讓五百萬人受惠。

療癒計畫並不是企業社會責任或公關專案;它是為了連結商業目標與社會需求而設計的。這個計畫設計的宣傳活動,與其他為品牌差異化而設計的傳統行銷計畫,一起接受檢驗測試,結果它的績效高出所有其他方案,並在第一個完整年度就達成目標,鄧洛普因此得到有力的商業例證支持,說服負責該品牌盈虧的經理人,投資它所需的行銷資源。這個計畫目前進行到第三年,已捐贈超過2, 300萬罐凡士林,計畫仍在持續擴大。

在評估不同社會使命策略和品牌特性之間的關係時,經理人應該問:

● 這項策略是否能強化現有的品牌特性?

● 它能創造哪些有價值的品牌新特性?

● 這項策略,競爭者是否難以模仿?

事業鄰近性。品牌使命策略不如預期的一個可能原因,就是沒有妥適因應投資人和其他利害關係人的財務利益。社會使命策略能協助商業績效的一個方式,就是讓品牌可以在鄰近市場競爭。

以濾水設備商Brita為例,在2005年之前,它的主要產品一直是自來水濾水器。擔心成長減緩的經理人體認到,公司可以把過濾水定位為對環境友善的選擇,藉此進入鄰近的瓶裝水市場。因此,Brita把握住一項社會需求,也就是廢棄物減量,以進軍新市場。它結合自身的過濾技術,以及可再使用的水瓶和水壺創新,擴大品牌的市場能見度。Brita在行銷方面強調,水的「純淨與甘美滋味」,以及它與瓶裝水相比的長期經濟價值。但它的核心訊息,是以過濾水取代瓶裝水帶來的環境利益:每使用一個Brita過濾器,就能減少三百個塑膠瓶進入掩埋場或流入海洋。

最近,該品牌的策略進一步演變,定位從濾水器品牌擴大為水品牌,宣傳更多與身心健康相關的社會好處。這項策略幫Brita確立穩固的競爭地位:它進入瓶裝水產品類別顯得較順理成章,但瓶裝水的競爭者要進入濾水器事業,難度卻高得多。Brita進入這塊鄰近市場之後三年,營收成長了47%。

若要評估品牌使命和策略提案,是否足以支持進軍鄰近市場,經理人應該問:

● 這項策略,是否能協助為現有顧客創造新產品或服務?

● 它是否有助於開拓新市場,或者通往或吸引新的顧客區隔?

● 它有是否助於減少事業的成本,或是提高獲利能力?

消費者聯想。務必仔細思考,消費者會如何看待品牌正在考慮的社會使命。他們會認為那些社會公益是資產?還是負債?或是與他們的購買決定不相關?在預測顧客反應時,品牌經理人必須理解,針對品牌的社會宣言,不同顧客區隔在認知上的聯想範圍。以品牌特性「有機原料」為例,它通常用在支持健康或環境好處的宣言。如果出現在茶產品的標籤上,消費者可能會聯想到增益好處的特性,可能是口味改善或有益健康。但顧客對有機乾洗服務的反應如何?愈來愈多研究顯示,消費者對社會公益宣言的反應,不盡相同,也不易預測,像是「公平貿易」、「環境友善」、「道德採購」等標籤,有時候會引發負面聯想,像是效能較差(以乾洗店來說)。

以社會使命來競爭,絕對會招來批評,品牌計畫可能會因此受阻或停擺。

以環境友善清潔產品線「綠色工房」(Green Works)為例。2008年,高樂氏(Clorox)在高度期待下推出這個品牌產品,但它的銷售情況不如預期,也沒有如公司計畫的,成為這個高階市場的主導品牌。在推出綠色工房之前,高樂氏的市場研究顯示,雖然消費者表達對「綠色」清潔產品有興趣,但只有少數(15%)認為,環境友善成分是他們採購決定的重要考量。研究也顯示,主流消費者通常把「環境友善」與「效果打折」聯想在一起。高樂氏經理人兩度延遲產品上市,直到他們有信心新產品的配方和傳統清潔劑一樣有效。此外,他們決定把高樂氏的商標放在產品標籤上,強化高效清潔力的訊息。

儘管做了這些努力,綠色工房還是遇到問題。有生態意識的消費者,原本可能會被綠色工房的環境友善認證打動,卻因為它與高樂氏的關聯而裹足不前,因為高樂氏是工業強力清潔劑品牌,他們不認為它對環境友善;至於主流消費者,仍不相信該產品的清潔力夠有效。於是公司翻新產品包裝來因應,以滿足這兩群消費者:高樂氏商標消失了;強效清潔力的訊息在標籤上變得更醒目。綠色工房的經驗顯示,謹慎評估消費者對品牌每一項社會公益主張的聯想,是很重要的,不論正面或負面聯想都要評估。

要評估消費者對各項品牌使命策略的聯想,經理人應該思考下列問題:

● 目標消費者是否可能認為這個社會需求與他們個人相關?

● 消費者是否很容易把品牌和這個社會使命聯想在一起?

● 這社會使命策略是否能引導出對品牌或產品的正面(而非負面)聯想?

利害關係人的接受度。以社會使命來競爭,絕對會招來批評,因為任何社會議題都有人支持,也有人貶抑,而品牌計畫可能會因此受阻或停擺。所以經理人必須評估,關鍵利害關係人是否會接受、支持社會使命策略提案。一如顧客聯想,有些利害關係人能接受品牌使命,有些會拒絕。我們的研究發現,負面回應有三個主要驅動因素:品牌宣言和公司行動不一致、宣言的政治化,以及對企業動機的質疑。

再以多芬品牌宣傳活動「真正的美」為例。該行銷計畫挑戰美的傳統標準,提倡真正的美有無限多種形式。這個活動的成功,使多芬這個品牌,成為有效整合社會使命與現有品牌策略的最佳範例。但隨著這個活動愈來愈受歡迎,多芬也招致批評。有些批評的人發現,多芬的定位和母公司聯合利華(Unliever)定位並不一致,尤其是男性保養產品Axe的行銷訴求,因為Axe的廣告,以衣著曝露女性的挑逗為主題。聯合利華同時在破除與強化美的刻板印象,批評者認為這種行為很虛偽。聯合利華最後重新定位Axe,並在行銷廣宣裡去除性別刻板印象。以社會使命來競爭時,營運活動與品牌宣言之間的不一致,會變得更突出,也應該迅速化解,而更好的做法是,一開始就避免有不一致。

另一個妨礙利害關係人接受的障礙,是企業無論有意或無意,採取了有爭議的社會使命。其中一個例子,就是可口可樂在2011年與世界野生動物基金會(World Wildlife Fund)合作,推出的保護北極熊計畫「北極家園」(Arctic Home)。這個社會使命很符合可口可樂的品牌,因為它長期在廣告裡使用北極熊。然而,儘管它的領導人確實不曾想要把保育計畫和氣候變遷的政治因素畫上等號,但這項活動讓可口可樂陷入政治辯論。有相當多人認為,全球暖化是嚴重的問題。但氣候懷疑論者認為,可口可樂那項宣傳活動,是鼓吹政治議題的大眾媒體活動。可口可樂的活動計畫,被某些人解讀為對氣候變遷的立場,在美國參議院成為話題。於是,有些零售商客戶拒絕在店裡使用那些廣宣品。儘管可口可樂後來成功阻止不滿聲浪擴散,但它的經驗顯示,品牌社會使命政治化的風險。任何社會公益主張恐怕都難逃批評,但管理階層的目標,必然是追求最高的支持者/敵人比例。

最後,如果品牌計畫的主要驅動力看似是商業利益,利害關係人可能會質疑品牌的動機。利害關係人了解企業要追求利潤,但如果企業專案沒有明顯的社會公益,他們可能會覺得受到操弄,一如常見的品牌被發現「漂綠」的情況。為了緩和這項風險,挑選品牌可以有實質貢獻的社會使命,是很重要的。

為了評估利害關係人是否可能接受社會使命策略,經理人應該問:

● 品牌是否能對那個社會需求有顯著影響?

● 位於社會議題第一線的關鍵利害關係人,是否可能支持這些品牌行動?

● 品牌是否能避免傳達不一致的訊息、給人投機主義的感受和政治化?

個案研究:耐吉

現在,來看我們的架構如何實際應用。雖然有很多品牌運用這套方法,來評估品牌使命策略,但它們的行動方案仍在進行中。為了具體說明,我們分析耐吉(Nike)過去數十年來的策略選擇(更多資訊,見表:「評估社會使命策略」)

過去十年,耐吉大量投資研發,想要減少製程所產生的環境廢棄物。2010年,耐吉推出軟體工具「環保服飾設計」(Environmental Apparel Design),這是它的「體貼設計指數」(Considered Design Index)的開放原始碼版本。各地的服飾設計師可以使用這個工具,來評估各種材質對環境的影響,並在製作系列服飾之前,探索用哪些材質組合,可以減少材料的浪費。2012年,耐吉的flyknit技術首次出現,這項技術能讓耐吉以一片式鞋面製造鞋子,以減少廢 棄材料。

耐吉可以在面對顧客的行銷活動裡宣傳這些做法,但它沒有。顧客在做採購決定時,看重的是高機能鞋的舒適、輕量和耐用。減少製程廢棄物,並不是大部分購買運動鞋的人會優先考量的特性。環境友善的主張,也不太可能協助品牌進軍鄰近市場。其實,購買高機能鞋款的消費者,更可能把綠色製造宣言和低耐用度聯想在一起。但耐吉的確有向合作伙伴和投資人,傳達它的環保好處(對這些人來說,這些是重要的營運實務),展現它很明智地運用社會公益宣言。

1995年,耐吉採取一項直接對顧客宣傳的社會公益主張:鼓勵年輕女孩參與運動。耐吉的發言人薇齊爾.寇柏斯(Vizhier Corpus)當時說:「如果你是家長,想要培育身心堅強的女兒,運動是達成那個目標的好方法。」這是明智的選擇。這項訊息強化了耐吉在1990年代推動的「勇氣和競爭」品牌聯想,不太可能遭遇利害關係人接受度的問題,而且也隱含有力的商業邏輯:當時,女性服飾業務只占耐吉不到10%的營收。今天,這個數字已攀升到23%,而且女性服飾是耐吉成長最高的業務。

定義品牌角色

企業一旦按照我們分析架構裡的四個面向,選定品牌專注的社會需求,經理人就必須決定,品牌策略要如何為那個社會需求創造價值。我們分析了數十個以使命為導向的品牌策略,發現品牌可以透過四種方式,為社會需求創造價值。這個分類是有用的工具,可用來思考品牌實踐使命的最佳方式。它也可以引導經理人挑選指標,來衡量社會使命投資帶來的影響。

1.創造資源。品牌可協助創造因應某項社會需求所需的資源,藉此發揮影響力。最常見的是捐贈財務資源:消費者購買一項產品,品牌就撥出某個比率的獲利,給選定的公益活動。廣為人知的例子,就是Newman's Own捐出100%獲利,給數千家因應四大類社會需求的組織。資源也可包括時間、人才、關係和能力。

2.提供選擇。品牌提供給消費者的產品,可以因應社會需求,也可以取代不符合社會需求的產品。例如,Brita濾水器給了消費者在瓶裝水之外的另一種選擇,不會增加塑膠掩埋量。

3.影響心態。品牌可以協助移轉對社會議題的觀點。例如,耐吉致力宣導女孩參與運動,以及最近關於提倡種族和性別平等的廣宣活動。此外,還有特卡特在墨西哥推行的停止性別暴力運動,或是女性用品品牌好自在(Always)推出的「像個女孩」(Like a Girl)活動,著眼於建立女孩的自尊。

4.改善情況。品牌行動可以協助建立因應社會需求所需的情況。以可口可樂在非洲推出的「生態中心」計畫(Ekocenter)為例,它透過多方利害關係人的合作,設立多個社區中心,裡面提供乾淨的水、太陽能、網路設施,以及其他服務。中心裡有組合屋搭建的市集,由當地女性創業者經營。

經理人在界定社會使命計畫如何創造價值時,應與活躍於那個社會議題第一線的組織和個人合作。如此就能確保品牌專注在那個社會議題最迫切的需求。

光有善意的動機還不夠

經理人在嘗試連結品牌與社會需求時,通常立意非常良善,但要選擇正確的訴求,不但困難且有風險,還會造成長期影響。若要以社會使命來競爭,經理人必須為所有利害關係人創造價值,包括顧客、自家公司、股東和廣大社會,把慈善公益的策略行動,與對品牌目標的不懈追求,結合在一起。

(周宜芳譯自“Competing on Social Purpose,” HBR, September-October 2017)



歐馬.羅迪格茲.維拉 Omar Rodríguez Vilá

美國喬治亞理工學院謝勒商學院(Georgia Institute of Technology's Scheller College of Business)助理教授,並任職於安德森永續企業中心(Ray C. Anderson Center for Sustainable Business)。


桑達.巴拉瓦 Sundar Bharadwaj

美國喬治亞大學泰瑞商學院(University of Georgia's Terry College of Business)行銷學講座教授,也是印度商學院(Indian School of Business)資深研究學者。


本篇文章主題行銷