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人工智慧,萬能或不能?

人工智慧,萬能或不能?

2017年10月號

管理數位超級強權

Managing Our Hub Economy
馬可.顏西提 Marco Iansiti , 卡林.拉哈尼 Karim R. Lakhani
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  • "管理數位超級強權"

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已變成「樞紐公司」的數位超級強權,能夠接觸到數十億名行動消費者,在全球經濟創造的價值中,取得不成比例的一大部分,加劇經濟不均。在這樣的年代,我們必須有一套策略、倫理規範,以及網路競爭法則。

目前,全球經濟以少數幾個數位超級強權為中心而聯合起來。我們看到明確證據顯示,一種贏家通吃的世界正浮現出來,少數樞紐公司(hub firm),包括阿里巴巴(Alibaba)、字母公司(Alphabet)及Google、亞馬遜(Amazon)、蘋果(Apple)、百度(Baidu)、臉書(Facebook)、微軟(Microsoft)和騰訊(Tencent),在這個世界裡占據中心地位。這些公司雖然替使用者創造真實的價值,但也正取得不成比例、愈來愈高比率的價值,而這正在塑造我們的整體經濟前途。我們原本指望這些公司的技術能促使商業世界民主化,如今看來,它們卻可能促成走向壟斷的發展。

除了支配個別市場外,樞紐公司也創造和控制許多網路中的必要連結,而這些網路遍布在我們的經濟中。Google的Android和相關技術形成「競爭瓶頸」(competitive bottleneck);也就是說,他們能接觸到數十億名行動(mobile)消費者,而其他產品和服務供應商也想要接觸到那些消費者。Google不但可以針對這個市場中的交易抽取費用,還能影響資訊的流動,以及蒐集到的資料。亞馬遜和阿里巴巴經營的市集,也把極大量使用者與大量零售商和製造商連結起來。騰訊的微信通訊平台,集結了十億名全球使用者,是提供許多企業接觸使用者的一個關鍵來源,這些企業包括線上銀行、娛樂、運輸和其他服務供應商。這些網路吸引愈多使用者加入,愈能吸引企業藉由這些網路提供產品和服務,企業甚至可能認為這麼做是必要的。這些數位超級強權促進規模報酬遞增,並控制關鍵的競爭瓶頸,藉此變得愈來愈強大,取得不成比例地高的價值,並改變全球競爭平衡狀態。

樞紐公司不是以傳統方式競爭;它們不是提供更好的功能或較低的成本,與既有的產品或服務競爭。樞紐公司運用在某個領域已達到可觀規模、以網路為基礎的資產,利用它們進入另一個產業,「重新建構」那個產業的競爭結構,把它從產品導向,改造為網路導向,把相鄰的產業,納入它們已控制的同樣那些競爭瓶頸中。

例如,從阿里巴巴分拆出來的螞蟻金服(Ant Financial),不只是提供較好的支付服務、較好的信用卡,或是更好的投資管理服務;它還利用阿里巴巴巨大使用者基礎裡的資料,讓傳統的金融服務大眾商品化,並以螞蟻金服平台為中心,把中國金融業相當大的一部分重新組織起來。螞蟻金服問世才三年,已有超過五億名使用者,而且有意擴張到中國以外的廣大市場。同樣的,Google的汽車策略,不只是要創造出更好的汽車,而是利用Google的技術和資料優勢,改變汽車產業本身的結構;Google在許多方面已占有規模優勢,包括數十億名行動消費者,和數百萬個廣告主。(資訊揭露:本文兩位作者與文中提到的一些公司有合作,或是曾有合作關係。)

現行趨勢若持續下去,「樞紐經濟」(hub economy)會擴展到更多產業,把資料、價值和權力,進一步集中在少數幾家公司手上,而它們雇用的人,僅占整體勞動力極小的比率。公司估值(valuation)和個人財富的差異,目前已造成普遍的怨恨。假以時日,可以預期消費者、監理機關,甚至社會運動,都會愈來愈敵視這種價值和經濟連結性(economic connectivity)集中化的情況。這是一種令人心痛、非常諷刺的轉折,數位化和它造就的趨勢,在全球經濟中創造出空前的機會之後,可能加重本已危險的所得不均程度、損害經濟,甚至導致社會動盪。

這些趨勢可以扭轉嗎?我們認為不能。如同我們以下將說明的,樞紐經濟勢必會持續下去。但大多數公司將不會成為樞紐:它們必須機敏地回應樞紐權力日益集中的情況。只是讓營運能力數位化,是不夠的。例如,數位傳訊平台已經重擊電信服務供應商,而投資顧問仍面臨線上金融服務公司的威脅。若想維持競爭力,企業必須用不同的方式利用本身的資產和能力,改造核心業務,開發新的營收機會,並找出可以捍衛的領域,也就是有哪些領域可以阻止入侵的樞紐公司,以及來自原本沒有網路連結的經濟領域的公司。有些公司已走上這條路:康卡斯特(Comcast)推出Xfinity這個新平台,便是一個重要例子。但大多數的公司,尤其是傳統產業的公司,仍有待掌握網路競爭的涵義。

最重要的是,這些正在改造全球經濟的樞紐公司,必須成為解決方案的一部分,而它們的領導人必須採取行動。就像馬克.祖克柏(Mark Zuckerberg)2017年5月在哈佛大學畢業典禮演講中說的:「我們財富不均的程度,嚴重到傷害所有人。」一切如常運作,不是明智的選擇。想想以下情況引發大眾的關切:臉書和推特(Twitter)在最近這場美國總統選舉中發揮的作用;Google受全球各地不少監理機關質疑;優步(Uber)的企業文化和營運政策受到批評;有人不滿Airbnb的租屋方式歧視某些族裔的人,而且對城市的房屋存量、租金和價格有不利的影響。

考慮周到的樞紐策略,會產生有效的方法,來分享經濟價值、管控集體風險,以及維持所有人最終仰賴的網路和社群。如果汽車廠商、主要零售商或媒體公司繼續倒閉,大規模的經濟和社會混亂將隨之而來。而隨著政府和公眾愈來愈明白這問題,樞紐策略若有助於穩定經濟和團結社會,會使樞紐公司之間出現顯著的差異。

臉書積極回應大眾對「假新聞」的憤怒抗議,我們對此感到鼓舞。臉書雇用數千名員工專門負責相關工作,終止數萬個假帳戶,與新聞來源合作,以辨明不實說法,並提供辨識假資訊的指引。Google旗下的YouTube也投資在工程、人工智慧和人力資源上,並與非政府組織合作,以確保能迅速刪除替政治極端人士和恐怖分子宣導的影片。

樞紐公司有很好的機會,來真正領導我們的經濟。如果想把握這機會,這些公司必須充分考慮自身決定對社會的長期影響,並高度重視自身的倫理責任,照顧好愈來愈圍繞著樞紐公司運作的大規模經濟生態系統。在此同時,我們其他人無論是身處既有的大公司或新創企業,無論是在體制或社群中,都必須發揮制衡作用,藉由提供有良好資訊為基礎的批評意見,必要時發起抗爭,來協助塑造樞紐經濟。

數位骨牌效應

經濟樞紐的出現,根源在於數位化和網路理論的三個原則。第一個是摩爾定律:電腦的資料處理能力,每兩年左右增加一倍。這意味著,效能進步將持續促進使用數位工具,來擴增和替代人類的活動。這影響到所有已將電腦整合納入營運的產業,也就是影響幾乎整個經濟領域。而機器學習和雲端運算方面的進步,只會強化這個趨勢。

第二個原則與連結能力有關。現在大多數的運算裝置,都已內建連結網路的能力,因此得以互相溝通。現代數位技術,把分享資訊的邊際成本降到接近零,而數位網路正快速散播。梅特卡夫定律(Metcalfe's law)指出,網路的價值,隨著節點(連接點)或使用者增加而增加,而我們把這種動態情況看成網路效應。這意味著,數位技術正在促成整體經濟各處的價值都有顯著成長,尤其是因為開放網路的連結,使各種業務得以重新組合,像螞蟻金服的例子便顯示,業者可以從提供支付工具,發展為更廣泛的金融服務和保險。

不過,雖然數位技術正為所有人創造價值,價值獲取(value capture)卻愈來愈偏斜和集中。這是因為在網路中,流量會產生更多流量,而隨著某些節點吸引到較多人使用,它們會吸引更多人使用,進一步提高它們的重要性。這就引導到第三個原則,一種較少人知道的動態情況,原本是由物理學家亞伯特–拉索羅.巴拉巴西(Albert-László Barabási)提出的:數位網路形成後,自然會產生正向回饋迴路,創造出愈來愈重要、高度連結的樞紐。隨著數位網路承載愈來愈多經濟交易,把消費者、公司、甚至產業連結起來的網路樞紐,它的經濟力量也愈來愈大。一個樞紐在某個經濟領域(例如行動通訊)一旦達到高度連結的狀態,並因此享有更高的規模經濟,它在新的領域(例如汽車業)開始連結各方時,會享有重大優勢。結果這可能顛覆愈來愈多市場,而在傳統上各自分開的多個產業中競爭的許多業者,會經歷一番淘汰,最後剩下少數幾家樞紐公司,獲取比率愈來愈高的經濟價值:這是一種數位骨牌效應。

數位技術正促成經濟各個領域的價值成長,但價值獲取也愈來愈偏斜和集中。

這種現象並不新奇。但近年來,高度的數位連結,大幅加快了這種轉變的速度。不過是數年前,手機製造商正面對決,在一個沒有顯著網路效應的傳統產品市場裡,競逐產業領導地位。競爭促成創新和差異化,而且所用的商業模式,使十幾家主要競爭業者得以獲得大規模且健康的獲利能力。但隨著iOS和Android面世,這個產業開始脫離以硬體為中心的形態,轉向以這些多邊平台為中心的網路結構。這些平台,把智慧型手機與大量應用程式和服務連結起來。每一個新的應用程式,都使它所處的平台變得更有價值,創造出強勁的網路效應,使新業者面臨更難克服的進入障礙。如今,摩托羅拉(Motorola)、諾基亞(Nokia)、黑莓(Blackberry)和Palm都已退出手機市場,而Google和蘋果則奪得這個產業的大部分價值。這個產業的互補業者,從應用程式開發者到第三方製造商,大多數只能分到相當有限的價值。

這種骨牌效應,如今正擴散到其他產業,而且速度愈來愈快。音樂產業的勢力,已向蘋果、Google和Spotify集中。電子商務也出現了類似的發展:阿里巴巴和亞馬遜的市占率正在擴大,而且正進入傳統的實體零售商堡壘,例如,食品雜貨業,亞馬遜便收購了全食超市(Whole Foods)。我們已看到微信在傳訊與通訊方面勢力日強,而它與臉書等業者,正在挑戰傳統電信服務商的地位。使用者端的電腦和軟體產品,正讓出市場給亞馬遜、微軟、Google和阿里巴巴提供的雲端服務。在金融服務方面,主要業者是螞蟻金服、Paytm、Ingenico和獨立新創企業Wealthfront;家庭娛樂方面的主要業者是亞馬遜、蘋果、Google和網飛(Netflix)。

如果消費者欣然接受自動駕駛汽車,接觸美國通勤者的能力,可創造數千億美元的價值。

接下來,強大的樞紐公司可能出現在哪裡?可能是健康照護、工業產品和農業這三個領域。但我們來看數位骨牌效應,很可能將衝擊的另一個領域:汽車產業。這個產業光是在美國,便提供了超過七百萬個工作,每年銷售額接近一兆美元。

重新建構汽車產業

一如許多其他產品和服務,汽車如今也連上數位網路,基本上成為一種移動的資訊和交易節點。這種連網能力,正重塑汽車業的結構。當汽車只是產品,汽車銷售額就是主要的獎賞。但如今一種新的價值來源正在浮現:連結到路上的消費者。美國人每天上下班花在通勤的時間,平均接近一小時,而且變得愈來愈長。汽車製造商因應消費者的要求,已容許樞紐公司利用許多汽車的儀表板螢幕;駕駛人可以選擇在汽車的內建顯示器,而不是智慧型手機上,使用蘋果或Google的應用程式。如果消費者欣然接受自動駕駛汽車,可接觸到通勤者的那一個小時,光是在美國就價值數千億美元。

全球通勤的人若是每天多出一個小時可以自由運用,哪些公司能夠運用這些時間的巨大商業潛力?機會最大的,首先是字母公司和蘋果之類的樞紐公司。這兩者都已擁有瓶頸資產,像是地圖,以及大規模的廣告網路;兩者也都已做好準備,要針對汽車乘客和他們的位置,提供非常相關的廣告。自動駕駛汽車的一個合理的附加功能,是在廣告出現時,提供一個「開車去那裡」的按鍵(Google應用程式Waze已有這項功能),按一下它,就能指示汽車開去廣告宣傳的地方。

在人們不必自行駕駛汽車的未來,汽車提供什麼駕駛體驗,會變得不太重要,重要的是汽車載運乘客期間,可以提供哪些應用程式和服務給他們。除了少數汽車真的是由人來駕駛,以享受駕駛的樂趣,大多數汽車將不再那麼講究差異化,而且很可能會大眾商品化。這會危及汽車製造商的核心業務:買家未來最關心的汽車功能,也就是軟體和網路,多半是汽車製造商無法控制的,它們可以收取的溢價即將縮減。

隨著數位骨牌一個接一個倒下,這種轉變也將顛覆一系列的相關產業,包括保險、汽車修理和保養、道路建設、執法和基礎設施(見邊欄:「連網汽車的生態系統」)。

對既有的汽車製造商來說,局勢嚴峻,但並非無望。有些公司正探索汽車付費使用模式,並收購或創立「汽車即服務」(car-as-a-service)公司,或者與這類公司結盟。例如,通用汽車(GM)便投資了五億美元在共乘服務業者Lyft,而通用的豪華車部門,如今也提供一種每月付費用車服務。賓士汽車所屬的戴姆勒集團(Daimler)推出了名為car2go的汽車共享服務。數家汽車製造商也已投入資源,自行研究無人駕駛汽車,或是與外部業者結盟。

除了這些商業模式實驗外,汽車廠商還必須像樞紐公司那樣,參與將決定汽車業價值獲取的平台競爭。至少目前在Google和蘋果之外,沒有很多其他選擇。OpenCar是另外的選擇之一,最近被傳統業者Inrix收購。蘋果的CarPlay、Google的Android Auto,都限制汽車廠商的客製化調整,並要求取得專屬的汽車資料;OpenCar不同,它的架構完全由汽車製造商控制。在我們看來,OpenCar和Inrix若想挑戰業界巨人,就必須開發出強大的廣告或電子商務平台,或者採用其他間接的收益化(monetization)策略,要做到這一點,它們可能必須與具備這些能力的公司合作。

為達到競爭力所需的規模,彼此曾是死對頭的汽車公司可能必須合作。Here Technologies提供精準的地圖資料和位置服務,是這方面的一個有趣例子。Here源自早期的線上地圖公司Navteq,先是被諾基亞收購,後來被福斯(Volkswagen)、寶馬(BMW)、戴姆勒組成的聯盟收購(因為單一汽車廠商無法承擔數十億美元的收購價)。Here為第三方開發者提供精密的工具和應用程式介面(API),可用來開發基於位置的(location-based)廣告和其他服務。汽車廠商聯手收購Here,是希望建構一個「聯合」(federated)平台,藉此化解Google和蘋果可能控制競爭瓶頸所造成的威脅。這個聯盟或許能發揮重要作用,防止汽車業的價值一面倒地流向既有的樞紐公司。

當然,成功合作有賴共同的強烈決心。因此,傳統企業準備作戰時,必須明白自身產業的競爭態勢已經如何改變。

規模報酬遞增是極大優勢

在許多產業,競爭優勢因為規模報酬遞減而受限。如邊欄「客戶群擴大的好處」顯示,傳統的產品和服務產業,在顧客人數超過某個水準之後,價值創造曲線往往就會趨平。使用者人數在達到高效率水準之後,即使人數繼續增加,業者也無法取得更多優勢,因此容得下多家競爭業者共存。

然而,一些數位技術可以創造規模報酬遞增。如果使用者增加可吸引愈來愈多廣告,地方廣告平台就會愈來愈好。隨著廣告的數目增加,平台針對使用者展示適當廣告的能力也將增強,使得個人廣告的價值提高。因此廣告平台就類似軟體平台,像是Windows、Linux、Android和iOS,享有規模報酬遞增的好處:它們對消費者的價值愈來愈高,使可用的應用程式愈來愈多,而使用者增加,又能提高程式開發者可以享有的價值。消費者愈多,開發者提供應用程式的誘因愈大,而應用程式愈多,消費者愈想使用這些數位裝置。

這些因素攸關樞紐競爭的本質。傳統規模報酬遞減的經濟法則,使得數家彼此競爭的業者得以共存,提供差異化的價值吸引使用者。這就是目前汽車業的情況,許多汽車製造商彼此競爭,提供多種差異化的產品。但數位資產如廣告平台(無人駕駛技術也有可能),因為規模報酬遞增的好處,會強化規模最大、使用者網路最大,或是擁有最多資料業者的優勢。正是在這方面,樞紐公司最可能善用它們巨大且擴大中的領先地位,使價值集中流向它們。

與傳統產品和服務業不同的是,規模報酬遞增、以網路為基礎的市場,假以時日將由極少數業者支配。因此,如果規模報酬遞減的傳統產業,例如電信或媒體,受規模報酬遞增商業模式的新型競爭者威脅,傳統業者將面臨艱難的前景。規模報酬遞增的數位技術,可能對整個產業創造瓶頸。如果放任不理,競爭瓶頸將使獲取產業價值的公司,大幅偏向樞紐公司。

反擊

樞紐公司往往互相競爭。微軟大手筆投資在擴增實境(augmented reality),希望創造一個新樞紐,抗衡Google和蘋果在行動領域的勢力。臉書收購Oculus,迫使新興的虛擬實境領域,產生類似的結構轉變。智慧家居領域的競爭也即將加劇,因為Google、蘋果、微軟和三星,都希望縮減亞馬遜在聲控家居技術早先取得的領先地位。

但其他公司,如何因應樞紐公司規模報酬遞增的威力?如果有足夠的遠見,並能適當投資,傳統企業自己也可以成為樞紐,尤其是在物聯網(internet of things,IoT)這個領域。奇異公司(GE)便是選擇這個做法的典型例子:該公司投資創立Predix軟體平台和奇異數位(GE Digital,見本刊文章〈我如何再造奇異〉﹙“How I Remade GE,” HBR, September-October 2017;全球繁體中文版刊登於2017年9月號﹚)。其他公司也在不同背景下,採取類似的做法,例如威訊(Verizon)和沃達豐(Vodafone)也建立了物聯網平台。

企業也可以另尋方法影響競爭態勢,例如做一些投資,確保每一個產業有多家樞紐,甚至影響哪一家勝出。企業可以組織起來,支持相對弱勢的平台,進而強化某家樞紐的生存能力,使某個產業長期能保持較強競爭的狀態。例如,德國電信(Deutsche Telekom)在中歐的雲端運算領域,便選擇與微軟Azure合作,而不是亞馬遜的Web Services。

最重要的是,隨著業者互相競爭、、創新,以及回應社群和法規壓力,網路創造的價值將會改變。多宿(multihoming)能大幅抑制樞紐勢力崛起;多宿是指一個樞紐生態系統的參與者,可以輕鬆地參與另一個生態系統。例如,駕駛人和乘客可輕鬆地經常在不同的共乘平台之間轉移,不時比較優步、Lyft和Fasten上的價格,看哪個平台提供最優惠的條件。零售商也開始採取支付系統多宿,支援多種解決方案(例如Apple Pay、Google Wallet和Samsung Pay)。如果多宿很常見,市場較不容易集中偏向一家業者,有助於維持競爭和分散價值獲取。企業必須在多個樞紐上提供產品和服務,並支持形成新樞紐,以免受制於一個強勢樞紐。例如,無線音響廠商Sonos,便致力確保產品能順暢地配合各種音樂服務,包括Apple Music、Amazon Music Unlimited、Google Play Music、Pandora、Spotify和Tidal。

企業必須在多個樞紐上提供產品和服務,以免受制於一個強勢樞紐。

集體行動也可以改變經濟網路的結構,左右價值創造與獲取,以及緩和競爭瓶頸。在1990年代,開放原始碼社群組織起來,以Linux作業系統與微軟視窗系統競爭。傳統業者如IBM和惠普,積極支持這種努力,後來Google和臉書也加入。如今,Linux及相關產品在企業設備、消費性電子裝置和雲端運算等領域,已建立穩固的根基。Mozilla開放原始碼社群及火狐(Firefox)瀏覽器,打破了微軟在網際網路瀏覽器方面的壟斷地位。連以堅持開發專屬技術著稱的蘋果公司,也仰賴開放原始碼軟體,開發它的核心作業系統和網路服務,而iPhone廣為人知的「越獄」(jailbreaking)熱潮,證明使用者對第三方應用程式的需求強勁,以及那些應用程式的供給迅速增加。

開放原始碼運動的發展,超越所有人的預期,創造出一種愈來愈不可或缺的資源,包含共有的智慧財產、能力和方法。如今,集體行動已遠遠超出開放原始碼的範圍,還包括資料聚合協調、使用共同的基礎設施,以及推動實務標準化,以便進一步平衡樞紐公司的勢力。開放街道圖(OpenStreetMap)之類的運動,是地圖方面的努力,Mozilla的Common Voice計畫,是向大眾蒐集全球語音資料,希望突破語音辨識瓶頸。

集體行動對維持數位經濟的平衡,會愈來愈重要。隨著各個經濟產業融入各種網路,以及強大的樞紐繼續形成,其他利害關係人必須合作,以確保樞紐照顧到所有網路成員的利益。對圍繞著樞紐運作的競爭對手來說,合作會變得更重要;其實,非樞紐公司的策略性聯合行動,可能是制衡樞紐公司日益強大勢力的最佳方法。

大眾也針對隱私、線上追蹤、網路安全和資料聚合,提出擔心的問題。已提出的解決方案,包括要求提供社群網路和資料可攜性,就像電信監理機關要求電話號碼可攜性一樣,後者是為了促進電話服務公司之間的競爭。

領導網路的倫理

維繫數位經濟的責任,有一部分落在很可能會控制數位經濟的那些領導人身上。樞紐公司建立了擁有權力和影響力的重大地位,因此實際上已成為全球經濟長期健康的守護者。樞紐公司的領導人必須體認,他們的組織有如生物生態系統中的「基石」物種,對維護周遭環境有關鍵作用。蘋果、阿里巴巴、字母與Google、亞馬遜等公司,從它們支配的生態系統中,獲得不成比例的利益,因此無論在理性或道德上,它們都有理由支持系統的直接參與者保持經濟活力,甚至應該支持它們服務的更廣大產業保持經濟活力。我們認為,樞紐公司除了創造和獲取價值外,還必須將分享價值納入商業模式中。

建立和維持一個健康的生態系統,符合樞紐公司的最佳利益。亞馬遜和阿里巴巴經營的市集,有數百萬賣家,它們從那些賣家的每一筆交易裡獲得利益。Google和蘋果借助在它平台上運作的第三方應用程式,賺得數十億美元的營收。這兩家公司都已大舉投資在開發者社群上,提供程式設計架構、軟體工具、機會和商業模式,好讓開發者擴大業務。但隨著樞紐公司仰賴的生態系統變得大得多和複雜得多,而且它們成為這些系統的核心,這種努力必須擴大規模和改進。保護互補社群的活力和生產力,必須成為樞紐公司策略的基本部分。

在這方面做得不對,可能引起強烈反彈,優步便是一個有趣的例子。優步的生存能力,取決於該公司與司機和乘客的關係,而他們經常批評優步的各種做法。在司機、乘客、競爭對手(它們為司機提供增加收入的機會)的壓力下,優步正在改善公司的運作方式。但是,優步遇到的困難似乎顯示,樞紐公司如果漠視生態系統伙伴的福祉,長期來說,必然無法維持優勢。微軟就在這方面得到慘痛的教訓,因為它未能維持個人電腦軟體生態系統的健康,結果在雲端服務方面輸給Linux社群。

但網路倫理並非只考慮財務因素,社會因素也同樣重要。集中式平台,例如慈善作用投資方面的Kiva,以及訂房方面的Airbnb,就已證明容易出現種族歧視問題。在Airbnb的例子中,外部研究人員非常有力地證明了,非裔美國人訂房特別容易遭拒。如今,Airbnb必須教育屋主,並調整平台的某些功能,以對抗歧視。此外,隨著業務繼續成長,Airbnb必須致力確保屋主注意市政法規,以免受到監理機關的嚴厲打擊。

其實,如果樞紐公司不維護網路中許多公司和個人的健康與永續性,其他力量必定會介入。政府和監理機關將愈來愈積極促進競爭,保護消費者的福祉,以及維持經濟穩定。例如Google在歐洲遇到的困難,當地的監理機關,就非常關注該公司主導搜尋廣告市場,以及Android平台的問題。

樞紐公司必須奉行新原則

數位化的集中力量,短期內並不會減弱。強大的樞紐公司無疑已經崛起,而全球經濟的健康,也確實受到威脅。無論是出於策略還是道德理由,經濟中的所有成員,尤其是樞紐公司本身,必須致力維繫整個生態系統,並奉行新原則。若非如此,我們全都將面臨極大的麻煩。

(許瑞宋譯自“Managing Our Hub Economy,” HBR, September-October 2017)



馬可.顏西提 Marco Iansiti

哈佛商學院企管講座教授,領導科技及營運管理單位和數位行動計畫(Digital Initiative)。


卡林.拉哈尼 Karim R. Lakhani

哈佛商學院企管教授,哈佛創新科學實驗室(Harvard Innovation Science Laboratory)創始主任。


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