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人工智慧,萬能或不能?

人工智慧,萬能或不能?

2017年10月號

別低估管理基礎功

Why Do We Undervalue Competent Management?
拉法艾拉.薩丹 Raffaella Sadun , 尼可拉斯.布魯姆 Nicholas Bloom , 約翰.范.瑞內恩 John Van Reenen
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你必須了解管理的價值。畢竟,如果沒有傑出的營運,再怎麼偉大的領導、再怎麼卓越的策略,都是沒有用的。管理流程強大的企業,在生產力、利潤、成長,以及長久經營等高層次的衡量指標上,就是表現得比較好。

企管碩士課程是這麼教學生的:企業不能期望憑藉內部管理能力來競爭,因為這種能力很容易仿效。營運效能是跟其他公司做同樣的事情,但做得非常好;在競爭激烈的商場,營運效能並不足以長久維持優勢。這種思維認為,要保持領先,企業必須建立獨特的策略地位,做一些與競爭對手不同的事情。這是最高管理階層應該專注的工作,而管理組織和執行計畫的細節工作,交給中低層級的經理人去處理就行了。

麥可.波特(Michael E. Porter)在1996年《哈佛商業評論》發表的重要文章〈策略是什麼〉(What is Strategy),指出策略與營運效能之間的不同。這篇文章對策略及策略人員角色的分析,確實是有影響力的,但我們的研究顯示,簡單的管理能力,比波特說的更重要,也更不容易模仿。

只要看相關資料,就會發現:不能把核心管理實務視為理所當然。各家企業在執行基本工作方面的差異極大,例如訂定目標、培養人才等工作;而這些差異很重要:管理流程強大的公司,在高層次衡量指標的表現好得多,包括生產力、獲利能力、成長和長久經營等指標。此外,這些流程品質的差異和績效的差異,會長期持續下去,顯示優異的管理並不容易複製。

從未有人表示,卓越的營運不重要。但我們認為,卓越的營運應與策略相輔相成,而且,現在更是如此。畢竟,企業如果不能做到良好的基本營運,不論策略如何高明都沒用。另一方面,如果公司的基本管理實務健全,就能在這個基礎上培養出更精深的能力,像是資料分析、以證據為基礎的決策,以及跨職能溝通,而這些能力,都是在不確定、變動的產業裡成功所必須具備的。

但要建立管理能力,就必須下工夫,不論時機好壞,都必須大量投資在人員和流程上。我們認為,這些投資是使同行難以模仿的一大障礙。

本文檢視作者的研究發現,然後討論有哪障礙,導致高階主管未能投注充分資源,來改善管理技巧和實務。我們會說明,這些投資是加強競爭力的強大途徑。如果真如美國經濟學家羅伯.戈登(Robert Gordon)和其他專家說的,生產力低成長已成為「新常態」,那麼,把管理資本推升到更高層次,可能是擺脫績效低迷的最佳途徑。

研究

過去一個世紀,學者對核心管理流程如何影響企業績效,已經了解得很多。例如,金.克拉克(Kim Clark)、鮑伯.海斯(Bob Hayes)、大衛.蓋文(David Gavin)等人,都對各家工廠、產業和公司之間在管理上的差異,提出研究報告。但缺少涵蓋大批公司、產業和國家的大數據,使專家無法對管理實務進行統計研究。但過去十年來,我們發展出一些方法,可以確實衡量核心管理實務,而我們現在能顯示,採用這些實務,對各家公司和各國的績效差異,有很大程度的影響。

我們以前在《哈佛商業評論》發表的一些文章中提到,從2002年我們開始深入研究34個國家的組織,如何使用(或不使用)核心管理實務。我們使用的調查工具,最初是由麥肯錫顧問公司(McKinsey)的約翰.道迪(John Dowdy)、史蒂芬.多根(Stephen Dorgan)發展出來的。我們修改這項工具,用來對企業採用18種管理實務的情況評分,這些實務分屬四個領域:營運管理、績效監測、訂定目標,以及人才管理(見邊欄:「核心管理實務」,裡面列出詳細的清單。這些項目雖不代表所有重要的管理實務,但我們發現它們能相當正確地反映整體營運卓越的情況)。這些評分從表現最差的「拙劣」和「毫無效能」(例如,監測績效的成效差勁,採用的衡量指標不能直接顯示是否達到整體業務目標),到表現最優異的「非常精深」(例如監測績效的成效優異,持續追蹤各項衡量指標,並採用各種視覺工具,正式和非正式地把所有指標的情形傳達給所有員工)。

我們的目標,是收集能讓所有公司作比較的可靠資料,並涵蓋世界各地具代表性的大量企業樣本。我們知道,要達到這個目標,必須自己管理資料的收集工作,而我們獲得倫敦經濟學院(London School of Economics)經濟績效中心一個很大的團隊協助進行。這個團隊迄今已訪問了超過12,000家公司的經理人,以了解他們的管理實務。我們根據收集到的資料,對每個組織的每種管理實務評分,從一到五分,分數愈高,表示採用程度愈大。接著,把分數加以平均,得出每家公司的整體管理分數(要了解更多細節,見邊欄:「關於這項研究」)。

這些資料使我們獲得兩項主要發現:第一,要達到卓越的營運,對許多組織仍是極大的挑戰。連資訊豐富和結構良好的公司,經常也表現不好。各國和各種產業都有這種問題,雖然我們研究的管理流程,有很多是大家耳熟能詳的,仍出現這種問題。

各家公司的管理分數差別很大。各國之間顯然也存在很大的差異,但這種變異幅度,有很大一部分(大約60%)實際上存在個別國家裡(見表:「各國之間和國內管理品質不一」)。即使是在美國之類的富裕國家,這些差異都相當大。

我們發現,整個樣本裡有11%的公司平均得分不超過2,顯示它們監測機制很弱,很少花工夫尋找和改正組織內部的問題,幾乎沒有為員工訂定任何目標,而且完全根據職位或家族關係,來決定升遷和獎勵。在另一個極端,我們在調查涵蓋的所有國家裡,找出管理極佳的超級明星:樣本裡6%的公司平均得分達到4以上。換句話說,它們進行嚴謹的績效監測,設立一些系統好讓資訊跨部門和在各部門內的流通達到最佳化,持續推出改善計畫以支持短期和長期目標,績效制度會獎勵和提拔優秀員工,並協助績效不佳的員工加強或另謀高就。

我們過去十年曾多次訪問幾家公司,得以觀察到採用核心管理實務造成的重大差異,是會長久存在的。這一點並不令人意外:我們估計改善管理實務所花的成本,與對建築物和設備之類的資本投資一樣多。

要達到卓越的營運,對許多組織來說,仍構成極大的挑戰。

我們有個發現,讀者可能料想不到:公司裡也會出現這些差異。與美國人口普查局共同進行的一項研究計畫顯示,公司內部各個工廠在管理實務上的差異,占所有這些工廠全部差異的大約三分之一。大公司這種情況尤其顯著,因為內部各個工廠、事業部和地區的管理實務,可能有很大的不同。連規模最大和最成功的公司,通常都未能把最佳實務推行到整個組織。公司裡有些部門可能管理得很好,其他部門卻管理不善。

我們的第二項重大發現,就是各家公司基本管理實務持續存在的重大差距,與這些公司績效長期存在的重大差異有關。我們的資料顯示,管理較好的公司也獲利較高,成長較快,較不可能倒閉。其實,從管理實務最差的10%企業,變成管理得最好的10%企業,獲利會增加1,500萬美元,年度成長提高25%,生產力更提高75%。管理較佳的公司,研發支出也多出十倍,獲得的專利同樣多出十倍,顯示它們並未因效率而犧牲創新。它們也吸引更多有才幹的員工,並促進更好的員工福祉。這些形態在所有國家和行業都顯著存在(見表:「管理優良與績效強大有相關性」,提供一些這類指標)。

但這些經驗實例提出一個重要問題:如果核心管理實務的好處真的這麼重大和廣泛,為什麼不是每家公司都致力加強這些實務?還有一個與存在比較有關的問題,我們會在本文最後討論:企業高階主管、商學院和決策人員,應該從這項研究學到什麼?

差異怎麼造成的?

管理實務在成效上的差異,有部分是受到外部因素影響而形成的。競爭激烈是其中之一;競爭是很強大的誘因,讓企業努力減少效率不佳的情況;競爭也會淘汰管理拙劣的公司。勞工法規也有關係,使企業很難根據能力表現來提供機會給員工,或是採用與績效有關的薪酬制度。另一方面,法規管制機構或許能提出一些誘因,鼓勵為員工提供訓練,或是協助重視管理能力的公司。

我們也觀察到,那些不一致常來自公司內部一些頑固的盲點和缺陷。以下是經常妨礙企業採用基本管理實務的事項:

虛假的認知。我們的研究顯示,多得出奇的主管,無法客觀判斷他們公司經營得多壞或多好。(其他地方也有類似的偏見,例如,有70%的學生、80%的汽車駕駛人、90%的大學老師自認是「中上水準」。)

不妨看看我們從這個問題得到的平均反應:「根據1至10的評分,你公司的管理水準應該打幾分?」我們在調查訪談結束時,向每個經理人提出這個問題(見表:「太過自信是主管的一個問題」)。大多數主管對自家公司管理實務品質的評估都很樂觀。其實,他們給的評分中位數是7。此外,我們發現,他們認知的管理品質,與實際品質毫無相關性(從他們公司的管理評分和公司績效數字,就可以看出來),這反映自我評估與事實相去極大。

兩者之間有這麼大的差距,會造成問題,因為這表示,連本身做法很需要改善的主管,常常都未能主動去改善,誤以為自己做得很不錯。

這個問題的另一種情況,是主管可能高估引進新實務的成本,或是低估採用新實務可能造成的差異。本文作者之一對印度28家紡織公司進行的實地實驗,就碰到這種情況。史丹福大學和世界銀行共同進行的一項計畫,聘請埃森哲顧問公司(Accenture)來改善上述那些公司的管理實務,但顧問公司提出的許多加強管理建議,像是品質控制系統、員工獎勵和生產計畫,都未能實施,因為那些公司對效益存疑。顧問試圖引介美國或日本大部分工廠的標準做法,碰到的反應卻是「那一套在這裡絕對行不通」,或是「我們有自己的做事方法」。但採用這些方法的公司,績效都提高了。

認知問題很麻煩,但並非不可能消除。關鍵在於改善主管得到的資訊品質,使他們能客觀評估相對績效。

正如我們的調查顯示,自行評估的指標沒什麼用,不能確實反映實際情況。造成這情況的原因很多。一個常見的議題就是,員工不願意提出問題,以免別人怪罪是他造成了這個問題。這種情況使主管無法獲得必要的重要知識和資訊,以了解公司的管理缺失。

根據我們的經驗,若要解決這個問題,主管應主動製造機會,與員工坦誠討論,而且不要怪罪任何人。美國丹納赫集團(Danaher)就是採用這種做法。這家綜合企業集團的知名做法,就是全力推動旗下所有分公司採行丹納赫業務管理系統(Danaher Business System,DBS),成效良好;DBS這套管理流程工具,參考效法的是豐田生產系統(Toyota Production System)。丹納赫收購別的公司之後,通常會在一開始建立雙方關係時,由雙方高階主管親自按部就班地互動,並要求被收購公司主管,指出可能妨礙業務充分發揮潛能的管理缺失。參與這些公開討論的人,尤其是資深人員,都說這段經驗令他們大開眼界,大幅改變了他們對核心管理流程的態度。

治理結構。在其他情況裡,主管或許很清楚他們必須要改善管理實務,卻因擔心這會危害私人目的,而放過機會。由家族擁有和經營的公司,特別容易出現這種問題,就像表「家族經營的企業經常管理較弱」顯示的。即使根據企業規模、所屬產業和國家來劃分資料,家族企業的平均管理得分仍然最低。

家族企業為什麼這麼不願意接受強大的管理流程?我們從研究證明的一個解釋就是,採用這些流程,可能對家族成員造成重大的私人代價。新做法可能必須雇用家族圈外的人才,或是授權給他們。其實,我們發現採用較分權式的決策流程,與較高的管理分數有相關性。

印度戈卡達出口公司(Gokaldas Exports)就是個例子。這家1979年成立的家族企業,2004年已成為印度最大的成衣出口公司,擁有三萬名員工,估計市值2.15億美元,產品有近九成輸往國外。公司創辦人吉哈曼達斯.辛都佳(Jhamandas Hinduja)把公司控制權交給三個兒子,而他們也都把自己的兒子引進公司。戈卡達的大客戶耐吉公司(Nike)希望它引進精實(lean)管理實務,並引薦能協助這麼做的管理顧問。但戈卡達執行長抗拒這種做法。直到來自孟加拉的競爭加劇,以及屢次到亞洲和美國各地造訪和實地觀察精實製造的實際運作,再加上其他家族成員出面(其中一位是我們的商學院學生),才迫使他改變態度。

很多主管無法客觀判斷他們的公司管理得多好。

家族成員執行長可透過自我反省,釐清自己對公司長期成功的重視,高過對「當大老闆」的重視,即使成功之後,他們必須與其他主管分享榮耀。根據我們的經驗,坦白評估本身各項優先要務,是非常重要的,因為主管沒有注意到,自己的控制欲可能妨礙組織的成長和成功。

此外,家族主管,尤其是公司擁有者,應了解為公司引進新的管理能力,未必會使他們失去控制權力。這種做法更可能為他們創造不同的角色,但他們的責任未必會減少。

義大利米蘭的Moleskine公司就是這樣。這家公司1997年由三個朋友共同創立,在短短幾年內,從製造記事本的利基公司,變成這一行的市場領導業者。這種意想不到的成功,為公司創辦人造成難題:公司顯然還有極大的成長潛力,但他們也體認到公司營運極需要專業化。他們尋找能提供必要資金和專業知識的私募股權公司,並協助他們尋找新的執行長。最後,他們選定Syntegra資本公司和艾利戈.柏尼(Arrigo Berni)。柏尼曾在製造精品的家族企業擔任各種領導角色,是經驗豐富的執行長,為Moleskine的策略發展和營運,帶來新的嚴謹作風,同時,也為創辦人擬定新的角色,讓他們盡量發揮他們的商業專長和設計長才。這種成功的伙伴關係,以及2013年股票首次公開發行,使Moleskine得以加深競爭優勢,並在全球各地發展新的成長機會。

教導未來的領導人,說策略與基本管理沒有關係,是很不智的。

技能不足。良好的管理實務,需要一些能力,像是計算能力和分析技能,但公司員工可能欠缺這些能力,尤其是新興經濟體的員工。其實,我們的資料顯示,員工教育水準較高的公司,平均管理分數高得多。附近有頂尖大學或商學院的企業,管理評分也明顯較高。能就近獲得主管教育,似乎使企業更可能達成優異績效。就某種程度來說,能否獲得必要的技能,是由公司的各種條件塑造的,但主管能在其中扮演重要角色,體認員工擁有某些基本技能的必要,並提供內部訓練計畫。

組織的政治和文化。即使最高階主管正確體認必須採取哪些做法,有意願改變,也擁有適當的技能,但要採用核心管理流程,仍可能面對挑戰。被丹納赫集團收購的美國偉迪捷公司(Videojet),就是一個現成的例子。偉迪捷在2005年展開新的內部計畫,規定工程和銷售團隊協同開發一種創新的列印機。偉迪捷高階主管決定採用核心DBS管理流程,來建構工程和銷售團隊之間的定期任務報告,以及解決問題會議,而在那之前,這些流程幾乎只用在製造部門。

DBS曾有效推動製造部門持續改善,可惜,工程與銷售部門之間原本存在的分歧,使新架構的互動流於形式。例如,在推出新產品之前,銷售團隊有人指出新列印機的一些技術問題,擔心這種情況會嚴重妨礙產品成功。公司之所以引進DBS流程,就是為了協助團隊找出並處理這種類型的疑慮。原先製造部門鼓勵員工一發現品質問題,立刻停止生產線運作,以限制和改正問題。但面對銷售人員提出意見,他們卻不理會,覺得那是存心刁難,不是有建設性的建議。過了不久,印表機正式上市,反應很差,證實銷售人員提出的問題確實很嚴重。這個經驗使偉迪捷主管領悟,他們必須更刻意促使公司裡不同專長的單位加強互動。他們繼續使用DBS工具,同時力行更頻繁、時間更長的架構性互動,而且規定在產品開發的各個階段,必須由工程師和銷售人員一起同意通過。第一種創新產品宣告失敗兩年之後,偉迪捷推出非常成功的新列印機,並成為使用DBS工具來開發產品的成功典範。

有時整個組織都抗拒改變。蘇珊.赫柏(Susan Helper)和芮蓓嘉.韓德森(Rebecca Henderson)在1980和1990年代發表文章,生動地描述通用汽車公司(GM)實施豐田生產系統遭到的困難。當時,通用汽車面對愈來愈激烈的競爭,但很難採用豐田較卓越的管理方法,主要是因為與供應商和藍領工人形成敵對關係。例如,員工認為新做法不管改善了多少生產力,都會導致裁減人力,並使員工承受更大的壓力。這種不信任的心態,使通用汽車很難談判施行新做法所需的工作安排,像是組成團隊和共同解決問題。

偉迪捷和通用汽車的經驗,顯示一個根本問題:管理實務常須仰賴公司裡的員工之間形成複雜的共同了解。如果不能促成這種了解,主管再能幹、立意再良善都沒用。另一方面,一旦形成這種了解,競爭對手就很難模仿。

主管面對的一個問題,就是如何創造這種共同了解。改變對個人的獎勵措施不可能有用,因為若要採用新流程,通常需要各個團隊的成員共同合作,很難把獎勵拆開來,分配給個別人員。採用新措施的過程,也很難衡量,難以根據某個措施的施行情況,來決定個別人員的獎金。組織經濟學家都知道,透過契約來解決的簡單做法,在這類情況不太有效。

但主管擁有另一種武器,而且根據我們的經驗,這種方法可能更有效。那就是主管的參與。我們在研究過程裡,一些成功採用新措施的事例,通常都有組織極高層的主管親自參與、持續溝通、加強訊息,以及讓大家看到他們投入,藉此顯示組織正在推動的改變是很重要的。「身體力行」關係重大,能強烈影響變革計畫成功的機率。

本文作者之一的拉法艾拉,與倫敦經濟學院和哥倫比亞大學研究人員,對企業管理與執行長行為之間的關係,進行大規模的研究,證實了這種觀點。研究團隊費了很多心血,把六個國家、超過1,200位製造公司執行長進行的重要事務編碼整理,結果發現執行長花在公司員工的時間,多於應付外部利害關係人的企業,管理品質高得多。

雖然核心管理實務可能看起來比較簡單(因為它們通常仰賴非科技的投資),但並不是可任意開啟關閉的電燈開關,而是需要從最高層級主管深切投入,確實了解組織推動變革所需要的技能,最後還需要組織所有層級都徹底改變心態。

接下來的步驟

我們的研究發現,對於如何訓練經理人,有很多含義。現在的商學院都鼓勵學生,把有關營運效能的個案研究視為「非策略性」,認為這些議題,與執行長的角色沒什麼關係。但若是教導未來的領導人,說策略決定與基本管理流程沒有關係,而且,前者對成功地競爭遠比後者重要,是很不智的做法。

其實,我們的研究顯示,管理界可能嚴重低估核心管理實務的好處,也低估了強化管理實務所需的投資,把它們貶為「容易複製」的領域。主管確實應該把時間用在最根本的策略選擇,但他們不該認為培養強大的管理實務,屬於比他們更低層級主管的職責。察覺競爭態勢改變,對企業績效很重要,同樣的,確保營運效能是組織基因固有的一部分,這種能力也很重要。

當今的扁平化組織時代,經常有人提到每個人都必須是策略人員。但我們認為,每個人也必須是經理人。用心建立的核心管理實務,對於杜絕執行缺失,確保策略有最好的成功機會,都可以發揮很大的作用。

(黃秀媛譯自“Why Do We Undervalue Competent Management?” HBR, September-October 2017)



拉法艾拉.薩丹 Raffaella Sadun

哈佛商學院企管講座副教授。


尼可拉斯.布魯姆 Nicholas Bloom

史丹福大學經濟學講座教授,以及美國國家經濟研究局生產力、創新和創業計畫共同主任。


約翰.范.瑞內恩 John Van Reenen

麻省理工學院經濟系及史隆管理學院講座教授。


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