管理,不只是科學

Management Is Much More Than a Science
羅傑.馬丁 Roger Martin , 湯尼.高斯比–史密斯 Tony Golsby-Smith
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用資料做決策,會有局限。其實,過度倚賴科學分析,往往會窄化策略選項,阻礙創新。本文提出研擬策略的另一種途徑,靠的是想像力、實驗和溝通。的確,要從決策中找機會,經理人應運用說故事的工具,描述可能的未來。

商業研究和實務的背後,有一個信念:管理是一門科學,商業決策必須以嚴謹的資料分析為依據。大數據的爆發,強化了這個想法。根據安永(EY)最近的調查,81%的高階主管表示,他們相信「資料應該是所有決策的核心」。因此,安永熱切地宣布,「大數據可以消弭對『直覺』式決策的依賴」。經理人對這個觀念很感興趣。如今,許多經理人都有應用科學的背景。就算沒有,很可能也都有企管碩士學位。企管碩士學位的起源,可以追溯到20世紀初期,當時,佛德烈.溫斯洛.泰勒(Frederick Winslow Taylor)引介了「科學管理」的觀念。

商業世界充斥著企管碩士課程培養出來的畢業生:單在美國,一年培養的企管碩士畢業生就超過15萬名。過去六十年來,企管碩士課程力圖把管理變成一門硬科學。這些作為,多半是為了回應有關美國商業教育的嚴苛報告結果。那些報告是1959年福特基金會(Ford Foundation)與卡內基基金會(Carnegie Foundation)提出的。報告的作者都是經濟學家,他們認為,商業課程的學生都素質不良,就在其他社會科學極力追求硬科學方法的嚴謹程度之際,商業課程的教授卻抗拒這股趨勢。簡單來說,他們認為商業教育不夠科學。部分是為了補救這項缺失,福特基金會支持創辦學術期刊,並提供經費在幾所大學開設博士課程,包括哈佛商學院、卡內基理工學院(Carnegie Institute of Technology,卡內基梅隆大學的前身)、哥倫比亞大學(Columbia)和芝加哥大學(University of Chicago)。

但管理真的是一門科學嗎?把知識探索上的嚴謹,和資料分析畫上等號,是對的嗎?如果這兩個問題的答案是否定的(我們在後面會如此主張),經理人該如何做決策?我們會提出研擬策略和創新的另一種方法;它較不仰賴資料分析,較倚重想像力、實驗和溝通。

但首先,我們要來回顧一下,科學起源於何處或何人。

商業是科學嗎?

我們所謂的科學,始於亞里斯多德。他是柏拉圖的學生,是著述探究因果關係及證明因果的方法的第一人。「證明」或「證據」因而成為科學的目標,以及「真理」的最終標準。因此,亞里斯多德是科學探索方法的始祖,後來歷經伽利略、培根、笛卡兒和牛頓等人,在兩千年後正式成為「科學方法」。

科學對社會的影響實在很大。深植於亞里斯多德式方法論、啟蒙時代的科學發現,帶來了工業革命,以及隨之而來的全球經濟進步。科學解決了很多問題,改善了世界。難怪,世人視愛因斯坦等偉大科學家為後期聖賢。更不足為奇的是,科學方法被當成其他探究形式的範本,而且人們口中提到的是「社會科學」,而不是「社會研究」。

但亞里斯多德恐怕會質疑,我們把科學方法應用得太過廣泛。亞里斯多德在定義他用的方法時,有清楚界定這種方法的適用範圍,也就是用來理解「恆定」的自然現象。太陽為什麼每天升起?月亮為什麼有圓缺?物體為什麼總是會落到地上?這些現象都無法以人為控制,科學就是在研究它們發生的原因。

然而,亞里斯多德不曾宣稱,所有事件都是無法避免的。相反地,他相信自由意志,相信人類有力量,可以做出扭轉乾坤的選擇。換句話說,人類可以做出選擇,改變很多事物的現狀。亞里斯多德寫道,「我們要做決策的事物,以及為了做決策而探詢的事物,大部分都包含各種可能性……。我們所有的行動,都有因應情勢而變化的特質,極少取決於必然的法則。」他相信,能掌握可能性領域的,並不是科學分析,而是人類的創造和說服。

我們認為,有關商業策略和創新的決策,這點更是真實。單靠分析歷史,無法預測未來的走勢或創造改變。比如說,我們認為,根據顧客過去行為的分析而設計的產品,絕對無法改變顧客行為。

然而,改變顧客的習慣和經驗,正是偉大商業創新的作為。史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)、史帝夫.沃茲尼克(Steve Wozniak)和其他電腦先驅者,創造全新的裝置,為人類互動和商業往來的方式掀起革命。鐵路、汽車和電話,都帶來極大的行為改變和社會變遷;分析先前的資料,是無法預測到這些改變的。

沒錯,創新者通常會把科學發現納入他們創造的東西裡,但他們真正的天才之處,在於有能力想像出前所未有的產品或流程。

現實世界不只是科學鐵律決定的結果,若以科學鐵律為唯一真理而採取行動,會排除真正創新的可能。以科學方法來進行商業決策,會有限制,經理人必須找出那些限制在哪裡。

資料不是邏輯。其實,獲利最豐厚的商業行動,有許多是因為顛覆了證據。

「可變」或「不可變」?

大多數情況都有一些你可以改變的元素,也有你不能改變的部分。分辨兩者的不同,是關鍵能力。你必須問,主宰這個情況的是可能性(也就是你能改變或改善的事物),還是由法則主宰(也就是你無法改變的元素)?

假設你計畫設置塑膠瓶裝礦泉水的裝瓶生產線。標準做法是取「瓶胚」(縮型厚塑膠管)、加熱、用氣壓吹型為完整尺寸的瓶子、冷卻變硬,最後裝水。全世界數千條裝瓶線,都採用這種配置。

裝瓶線上,有些元素不可變,像是瓶胚達到可拉伸狀態的熱度、瓶子成型的氣壓大小、瓶子的冷卻速度、水的填裝速度。這些都取決於熱力學和重力的定律,高階主管根本無法改變。

但其中還是有很多事物是高階主管可以改變的。儘管每個步驟都受到科學法則主宰,各個步驟本身卻不必遵循在裝瓶業已行之數十年、蔚為主流的順序。有一家名叫立可封(LiquiForm)的公司,用以下這個問題證明了這點:為什麼我們不能把兩個步驟合成一個,用要裝填的液體以高壓塑瓶,而不是用氣壓?這個想法後來證實完全可行。

高階主管必須把每個決策情況解構為「不可變」和「可變」兩部分,然後測試這兩個部分各自的邏輯。如果最初的假設是某個元素不能改變,主管就必須探詢這是根據哪一條自然法則。如果不可變的推論有說服力,最好的做法,就是採用可以把現況最佳化的方法。這時,讓科學做主,運用資料和分析法的科學工具箱來做選擇。

同理,主管必須測試可變元素背後的邏輯。有什麼根據,顯示這些行為或結果可以跟過去不同?如果推論的證據夠強,就讓設計和想像力主導,用分析學輔助。

我們務必體認,資料的存在,無法充分證明結果不能變得不一樣。資料不是邏輯。其實,獲利最豐厚的商業行動,有許多是因為顛覆了證據。樂高(Lego)董事長喬丹.維格.納斯托普(Jørgen Vig Knudstorp)就是很好的寫照。2008年,他擔任樂高執行長。公司資料顯示,女孩對樂高玩具積木的興趣,遠低於男孩:玩樂高的人,有85%是男孩,之前試圖吸引更多女生玩樂高的每一個做法,都失敗了。因此,樂高有許多經理人相信,女孩天生比較不喜歡玩積木,他們把這個情況視為不可變。但納斯托普不認同。他認為,問題在於樂高還沒有找到吸引女孩玩積木遊戲的方法。2012年,「樂高好朋友」(Lego Friends)系列產品線的成功,證實了他的直覺。

樂高的案例顯示,資料只是證據,但它證明了什麼,並不總是那麼明顯。此外,沒有資料不代表沒有可能性。既然談的是新成果和新行為,自然沒有先前的證據可尋。因此,真正嚴謹思考的人,不只思索資料顯現的訊息,也會思索在可能性的界限裡會發生的事。這需要運用想像力,與分析的過程大不相同。

此外,可變和不可變之間的分野,比大部分人想的更浮動。創新者會比大多數人更努力推進那個界限,挑戰不可變。

自然科學能解釋世界的既有現象,但故事可以描繪一個尚未來臨的世界。

打破框架

若要想像各種新的可能性,首先要去除框架。現狀通常看似是事物唯一可能的面貌,這是極難撼動的認知。

關於現狀的陷阱,我們最近對一家顧問公司提供諮詢時,就遇到一個好例子。這家顧問公司的客戶是非營利組織,它們正面臨「飢餓循環」(starvation cycle),也就是在特定計畫的直接成本上,得到慷慨的資助,但很難得到間接成本的資助。例如,一家慈善機構推出的拉丁美洲女孩教育計畫很成功,有家大型的私人基金會,願意全額資助這家慈善機構,把那個計畫拓展到下撒哈拉非洲,但只同意提供相關營運費用的一小部分,以及這項計畫的一小部分規畫經費。這是因為捐款人在設定間接成本所占比率時,一般會偏向設定較低比率,或採自由心證,通常只同意捐款的10%到15%用於間接成本,即使大部分計畫真實的間接成本往往占總經費的40%至60%。

這家顧問公司接受用這個框架來看待這個問題,認為非營利組織的策略挑戰,是設法說服捐款人提高捐款分配給間接成本的比率。他們認為以下這個想法是既定的事實:「捐款人把間接成本視為必要之惡,導致資源偏離最終受益人」。

我們請顧問公司的合夥人測試前述這個想法,做法是直接聽取捐款人對成本的想法,而不是構思一套說法,想說服捐款人相信提高撥款比率的必要。結果,捐款人的想法讓合夥人大為吃驚。捐款人並非不知道飢餓循環,相反地,他們也厭惡這點,也理解自己是肇因。問題在於,他們不信任接受捐款的對象能妥善管理間接成本。一旦合夥人不再受原本錯誤想法的束縛,很快就想出各種以流程為導向的解決方案,幫助非營利機構建立成本管理能力,並贏得捐款人的信心。

聽取利害關係人的想法,並站在他們的立場設想,或許看似不如分析正式調查資料來得嚴謹或有系統,但其實,在獲取見解方面,卻是經過嘗試而驗證可行的方法,人類學家、民族誌學家、社會學家、心理學家和其他社會科學家,都很熟悉這種做法。許多企業領導人,尤其是在創新活動中運用設計思維,以及其他使用者導向方法的領導人,都體認到質化、觀察式研究對理解人類行為的重要。例如,在樂高,納斯托普一開始對性別假設提出的質疑,開啟了四年的民族誌學研究,結果發現女孩比男孩對合作的玩樂更有興趣,顯示合作式積木玩具可能可以吸引女孩。

民族誌學研究儘管是強大的工具,卻只是新架構的起點。你終究必須勾勒其他可能,號召人員共同為願景努力。要做到這點,你必須創造新的論述,取代限制了人們的舊框架。而故事編製流程的原則,完全不同於自然科學的法則。自然科學解釋世界的既有現象,但故事可以描繪一個還不存在的世界。

建構有說服力的論述

或許看似不可能,但給我們科學方法的哲學家亞里斯多德,也創造了一套方法,教導我們如何建構有說服力的論述。他在《修辭的藝術》(Art of Rhetoric)裡說明一套說服術,涵蓋三種元素:

人格訴求(ethos):改變現狀的意志和特質。論述要發揮效益,論述的作者必須具備信譽和真誠。

理性訴求(logos):論述的邏輯結構。必須提出嚴謹的理由,來說明如何把問題轉化為可能性,把可能性轉化為構想,把構想轉化為行動。

情感訴求(pathos):發揮同理心的能力。若要引發大規模的行動,提出論述的人必須理解群眾。

兩家大型保險公司數十億美元的合併案,說明如何運用人格、理性和情感訴求來說服。這兩家公司是多年的競爭對手。這樁合併案裡,有贏家、有輸家,各層級的員工都感到焦慮不安。讓事情更複雜的是,兩家公司過去都是靠著收購成長,因此,這個合併案實質上是二十個、甚至是三十個不同文化的合併。這些較小的既有團體過去一直是各自獨立的,抗拒把它們整合起來以創造綜效。雪上加霜的是,合併後不久,全球金融危機來襲,產業規模縮減8%。因此,合併後的企業領導人面臨了雙重挑戰:一是衰退的市場,二是持懷疑態度的組織文化。

企業合併後的整合工作,一般是採取理性的化約主義派做法:分析兩個組織現有的成本結構,然後裁撤「冗員」,以便把兩者結合成一個較小的成本結構。然而,前述公司合併之後的領導人不想遵循通常的做法,而是希望從頭打造一個新的組織。領導人闡述一個比標準併購整合更遠大、更優越的目標,展現了「人格訴求」元素。

然而,他還需要「理性訴求」,提出有力而引人入勝的主張,勾勒一個不同的未來。他以繁榮城市為比喻,說明新組織就像城市一樣,是一個多元的生態系統,會按照規畫的方式和未規畫的方式來成長。每個人都要參與成長,都對城市有貢獻。繁榮城市的邏輯,對員工很有吸引力,足以讓他們致力推動這個任務,並且為他們自己和他們所屬的組織單位,想像各種可能性。

領導人也要在「情感訴求」方面努力,培養情感的聯繫,凝聚員工同心協力打造新未來。為了號召員工支持,領導團隊採取新的溝通方式。一般來說,高階主管會透過全員會議、簡報和電子郵件,來宣布併購後的整合計畫。使用這些方式來溝通,員工是接收訊息的一方。但領導團隊反其道而行,舉行一系列的協力工作會議,讓公司內各單位對話,討論繁榮城市的比喻,以此探討其中的挑戰,設計他們活動領域裡的工作。在繁榮城市願景裡,理賠部門會有什麼不同?財務部門又應如何?其實,員工進行這些討論,就等於是在領導人建構的大論述之內,創造自己的小論述。這套方法需要勇氣,因為對一個保守產業裡如此龐大的組織來說,這麼做實在不尋常,又太輕鬆放任。

這套方法獲得轟動的成功。在六個月內,員工投入程度評分從低落的48%,提高到驚人的90%。員工的認真投入化為績效:正值產業萎縮之時,該公司的業務卻逆勢成長8%,顧客滿意度也從平均6分上升到9分(以1到10分為評分量度)。

這個案例點出另一項修辭工具的重要性:一語道盡論述精髓的有力比喻。精心設計的比喻,能強化說服的三個元素:讓理性訴求(也就是邏輯論點)更具說服力;幫助受眾與論點建立聯繫,進而強化情感訴求;最後,更具說服力和號召力的主張,能提高領導人的道德權威和信譽,也就是人格。

比喻的重要性

眾所周知,有力的比喻,是精采故事的基石。亞里斯多德自己就觀察到,「平淡的言詞,只能傳達我們已知的事物;比喻才能賦予我們新鮮的領悟。」他相信,精通比喻是精通修辭的關鍵,他寫道:「精通比喻是目前最偉大的事。它是……天才的表徵。」

說來或許諷刺,有關一個不科學概念的論點,卻在科學上獲得驗證。認知科學的研究已證實,創意綜合(creative synthesis)的核心動力是「聯想流暢度」(associative fluency),也就是連結兩個通常不相關的概念,並融合兩者打造成一個新構想的心智能力。各個概念愈分歧,創意聯想愈有力,新構想就愈有新意。

提出新比喻,就可以對照比擬兩個通常不相關的事物。例如,哈姆雷特對羅森克蘭茲(Rosencrantz)說的「丹麥是個監獄」,就是以一種不尋常的方式,為兩項元素建立關聯。羅森克蘭茲明白「丹麥」為何,也知道「監獄」是什麼。然而,哈姆雷特向他提出一個新概念,既不是他知道的丹麥,也不是他知道的監獄。這第三個元素,就是不尋常組合所創造的新構想,或是創意綜合。

連結不相關的概念之後,通常會產生產品創新。山繆爾.寇爾特(Samuel Colt)年輕時在船上工作,舵輪、舵輪的旋轉和用保險栓上鎖的方式,令他深為著迷,之後,他發明了手槍的輪盤子彈膛。一名瑞士工程師在山區散步時,發現沾在他衣服上的刺果,具備特異的黏附性質,因而得到靈感,發明了魔鬼氈的環鉤結構。

比喻也能協助消費接受創新,因為比喻可幫助消費者理解創新,並設想那個創新與自己的關係。例如,汽車一開始被描述成「沒有馬的車」,機車是「有馬達的單車」。滑雪板就是「滑雪用的滑板」。智慧型手機今日已成為隨處可見的基本配備,這整個演變發展過程的第一步,就是1999年黑莓公司(Research in Motion)推出的黑莓機850,它當時被描述為可用於收發電子郵件的呼叫器,最初使用者可以放心接受這個比喻。

相反地,賽格威(Segway)的失敗讓我們明白,如果沒有精采的比喻,要建構引人入勝的論述有多難。開發這部機器的人,是超級巨星發明家狄恩.卡門(Dean Kamen),它被吹捧為下一個超級產品,得到數億美元創投資金的挹注。雖然它聰明地運用了先進的技術,使用者卻很少。它的失敗有很多合理的說法,像是高價、法規限制,但我們可以說,一個關鍵原因,是賽格威完全沒有任何可類比的憑藉。它是個裝有輪子的小平台,你直直地站在上面,前進時沒有大幅動作。但人們無法聯想和它的關係。它不能坐,所以不像搭車;它沒有踏板,所以不像騎單車;它不用把手控制方向,所以也不像騎機車。回想一下你最近一次看到有人用賽格威的情況。你多半覺得,騎士站在那部裝置上,看起來像是滑稽的科技怪客。賽格威無法打動我們,因為沒有可比擬的正向經驗。

我們並不認為,亞里斯多德式論證就非要用比喻不可,只是沒有比喻會困難得多。畢竟,沒有馬的車還是比賽格威容易理解。

選擇對的論述

面對可變領域的決策時,一個實用的做法,是提出三、四個有說服力的論述,每個論述都有強烈的比喻,然後讓它們進入測試流程,幫你們達成共識,選出最好的那個。然後會如何?在不可變的世界,謹慎分析資料就能達成最佳策略。但在可變的世界裡,要設法實現某個事物,並沒有資料可分析。若要評估各個選項,你必須進行以下事項:

釐清條件。儘管無法保證我們提出的變革一定會產生預期的效果,但還是可以具體說明,我們認為需要有哪些現實條件,提案才能奏效。從這個角度思考,而不是辯論現實世界的現狀為何,創新者才能找到達成共識的路。這麼做,是為了讓群體針對他們是否能讓那些條件中的大多數成真,達成共識,並承擔實現那些條件的責任。

多年前,一家頂尖的辦公室家具公司,就是運用這種方法,開發一種新椅子。雖然它的設計,遠遠優於市場中既有的所有產品,但製造成本昂貴,售價是辦公室椅子一般價格的兩倍。量化市場研究顯示,消費者對這項新產品的反應冷淡。但這家公司沒有放棄,反而探究要讓顧客從冷淡轉為熱中,需要哪些條件成立。它的結論是,如果顧客真的試坐過這張椅子,就能體驗到它空前卓越的性能,熱中宣揚這個產品。於是,公司決定讓產品上市,並以顧客試用流程作為產品上市策略的基礎。自那時起,這張椅子就成為全世界最賺錢、最受歡迎的辦公椅。

不久之後,公司經理人針對一項辦公室設計的新概念,對內部提出同樣的問題。這個新概念認為,打造辦公室空間不再需要砌牆、釘天花板和舖地板;這項產品可在新大樓未經裝修的空間裡安裝,大幅簡化、降低打造辦公室空間的成本。公司的顧客,也就是大樓承租人,顯然會對此有興趣。但新系統要成功,也需要房東接納這個構想。可惜,新系統會減少房東進行辦公室裝修賺取的收入,因此,就算新系統對房客有利,房東也不太可能會合作並採納。於是,這項計畫胎死腹中。

創造新資料。在可變世界裡做實驗的方法,完全不同於不可變的世界。在不可變世界裡,需要做的是取得、彙編相關資料。有時候只要單純地查閱資料即可,例如勞工統計局資料庫的表格。有時候,你需要努力挖掘資料,例如透過調查。你可能也必須運用可接受的統計測試,以判斷蒐集到的資料能否證明某個主張是對或錯,例如,消費者偏好較長的產品壽命,勝過優異的產品功能。

在可變世界裡,相關資料並不存在,因為未來還沒有發生。你必須製作原型,以產生資料,也就是給使用者他們不曾見過的東西,並觀察、記錄他們的反應。如果使用者反應不如你的預期,你可以從中尋求見解,以了解如何改進原型。接著重覆這個流程,直到取得證明創新能成功的資料。

當然,有些構想會在製作出原型後,證明是糟糕的主意。因此醞釀打造好幾個論述很重要。如果你清楚地看出,每個論述要成立,需要哪些條件,並為每個論述進行原型測試,共識就會逐漸浮現,了解哪一個論述最有說服力。團隊參與這個過程,就能做好準備,負起責任去執行中選的論述。

在可變世界裡,相關資料並不存在,因為未來還沒有發生。你必須製作原型,以產生資料。

資料不是一切決策的依據

資料的科學分析改善了這個世界,儘管這是事實,卻不表示它應該成為每個商業決策的依據。在事物不可能變成其他樣貌的情況裡,我們可以、也應該運用科學方法,比我們的競爭對手更快速而徹底地理解這個不可變的世界。在這種情況裡,發展更精深的資料分析法,以及熱中運用大數據,都是完美的資產。

但當事情的樣貌有可能與現狀不同,在這樣的情況裡應用科學方法,我們會不知不覺地說服自己,相信變動是不可能的事。這無異是把機會拱手讓給發明出更好的東西的人。我們只能在一旁驚異地觀望,假設它是一時的異常現象,終會消逝。等時機已經太晚了,我們才體認到,這突然崛起的異軍,已經向我們之前的顧客證明,事情可以不一樣。這就是一味把分析法應用於整個商業世界,而不是只應用在適合應用的部分,所必須付出的代價。

(周宜芳譯自“Management Is Much More Than a Science,” HBR, September-October 2017)



羅傑.馬丁

羅傑.馬丁 Roger Martin

馬丁繁榮研究所(Martin Prosperity Institute)主任、位於加拿大的羅特曼管理學院(Rotman School of Management)前院長,與人合著《贏家策略》(Playing to Win: How Strategy Really Works)。


湯尼.高斯比–史密斯 Tony Golsby-Smith

位於雪梨的顧問公司「第二條路」(Second Road)執行長和創辦人,該公司目前屬於埃森哲策略(Accenture Strategy)旗下。


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