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特斯拉讓傳統業務指標過時了

Tesla Shows How Traditional Business Metrics Are Outdated
艾迪.尹 Eddie Yoon
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特斯拉讓傳統業務指標過時了
一個與市場占有率有關的問題。

伊隆.馬斯克(Elon Musk)現在春風得意。特斯拉的Model 3剛開始交車,這款價格讓人負擔得起的電動車,是馬斯克大約11年前設想的「祕密」策略。當時他想要打造一輛跑車,然後製造價格更讓人負擔得起的零廢氣排放汽車。他基本上已達到目標。Model 3獲得普遍好評,以及多年的等待購買名單,這是很大的成就,即使對馬斯克這樣的產業領導人來說,也是如此。

但關於特斯拉這家公司,仍存在諸多困惑。對特斯拉股票的購買、持有、出售評等數字,大致相同,這表示華爾街根本不了解特斯拉的情況。特斯拉最近宣布增加15億美元的債務,股東對這項消息大多反應平淡,因為股價只小跌0.5%。特斯拉讓人驚訝的能力,使得分析師懷疑,打賭馬斯克達不到目標,是否不夠明智。

對特斯拉這樣的公司感到困惑的核心問題,在於傳統的業務指標已經過時,可能造成過度自信或過分低估。正是像市場滲透率、市場占有率等用來評估許多領導人的經典指標,造成我們忽略了市場機會和威脅。我認為,像馬斯克這種人是產品類別創造者,也就是不仰賴漸進式創新,而是藉著創造新的產品類別,來徹底改變道路規則。在那種領域,我們既有的衡量模式根本行不通。

我們不需要揚棄所有的經典業務指標,但應該明白這些指標的基本缺陷,並用一套新指標來補強。基本上,在業務指標上需要雙重焦點。以下是我認為已適合改變的一些領域:

市場占有率是最廣為使用、也最廣為誤用的業務指標之一。5月號的《富比士》(Forbes)提出一項事實,試著抑制特斯拉引發的狂熱:2017年第一季,雷諾–日產(Renault-Nissan)是全球電動車市場領導廠商,產量比特斯拉多了1.5倍。但特斯拉最近表示,2018年Model 3的毛利率可能達到25%,可媲美Model S和X,而且是福特(Ford)和通用(GM)毛利率的近兩倍。在這種情況中,獲利比率遠比銷售數量所占比率更有用。

但即使是獲利比率也有兩個根本問題:它把你的關注焦點拉回到「過去發生了什麼事」,而不是往前拉到「將會發生什麼」。此外,它讓你把關注焦點集中在自己的績效或競爭對手,而不是市場走向。這個衡量標準比較好,但仍是問題的一部分。

最大的問題是「市場」的定義。有些人把特斯拉的市場定義為電動車,但另外有些人說,特斯拉在龐大的豪華車市場中表現超好,其中Model S的銷售量勝過賓士(Mercedes)、寶馬(BMW)和保時捷(Porsche)加起來的銷售量。特斯拉的「可笑模式」(ludicrous mode)吸引大量關注,在這個模式中,車子可在2.5秒內,從靜止猛然加速至每小時六十哩;但特斯拉的「露營模式」(camper mode)又如何?這不是一個實際的模式,而是新奇的使用案例,由一群特斯拉超級消費者想出來的,創造了以特斯拉汽車來露營的次文化。因為車子座位向後折疊,可容納近206公分高的人,車頂採用玻璃天窗,而且,Model 3只需耗用7%的電池,就可整晚保持舒適的溫度。當產品類別創造者模糊了我們一向用來劃分某個市場的界線,舊有的衡量標準就不管用了,而且更容易讓人猝不及防或意想不到。如同我之前寫過的,這個問題的解決之道,是以成長比率來加強市占率指標。

市場滲透率,也就是市場中購買你產品的消費者所占百分比,是另一個廣為使用、也廣泛誤導的衡量標準。如果你的市場滲透率低,一般假設是,你可預期市場上會有更多人購買你的產品,相反地,市場滲透率高的企業,有可能會被認定財源枯竭。市場滲透率的核心問題,是它經常被低估。這造成自滿心態,領導人最後會忽略機會。

對產品類別創造者而言,低估的問題更明顯。特斯拉的電動車市場滲透率是一回事,但如果你加入豪華車、豪華露營/露營市場等,潛在市場就會變得更大,特別是在推出讓人較負擔得起的Model 3之後,更是如此。我們可以把經濟型旅館的房客納入潛在市場嗎?為子女參加旅遊運動聯盟(travel sports leagues)的家庭?「本地度假」市場(staycation,編按:指在家或家附近旅遊的度假方式)的消費者又如何?Model 3帶到市場的東西,呼應我對蘋果汽車該是什麼樣子提出的建議:你最喜歡自己家裡的哪個部分,就把那個部分裝上車輪。特斯拉的有利層面,遠超出人們的了解(詳細內容請見本文作者為本刊所寫的數位版文章〈蘋果汽車會是什麼模樣?〉)。

即使是針對非創造產品類別的情況,我們也應該了解,市場滲透率的估計可能不正確。大部分的滲透率,由收集交易資料的資料提供者來計算,這是適用於長期性(longitudinal)或相對(relative)研究的精確資料,但並不適合用來估計潛在市場或市場成長潛力。為什麼?首先,你在過去一年買過一次的東西,並不表示你會使用它、喜歡它,而且還想再買它。這和幼稚園邏輯一樣基本:如果兩個小孩在下課時牽過一次手,他們就是「結婚」了。交易資料告訴你的是人們買了什麼,而不是他們想要什麼,也就是說,銷售並不等於需求。

其次,市場滲透率是在家戶層次來評估,而不是個人層次。我家裡有買韓國泡菜,並不表示我們家每個人都吃,而且喜歡這種食物(這真令人遺憾)。網飛(Netflix)讓一個家庭可以有多位使用者,並要求每個人使用時分別登入,原因就在於個人的資料很有價值。品牌若擁有超過50%的家庭/交易滲透率,可能會發現他們實際的個人/使用(和喜歡)滲透率低得多,這表示那些品牌仍有一些待發掘的有利層面。

我的建議是,把市場滲透率轉變成我所謂的「問題滲透率」。你的顧客或潛在顧客中,有多少比率的人在碰到與你產品相關的問題(或未滿足的需求)時,有採用可行的解決方法、更認真地處理?這會把焦點從我們製造的東西,轉向消費者和潛在消費者想解決的核心問題。我知道有很多企業不了解,他們的產品或產品類別試著要解決的是什麼問題。其次,我們必須評估,有多少人實際上對他們的問題解決方案,或是避免問題的替代方法,感到滿意。這是評估潛在市場,以及市場如何能成長的最確實方式。例如你可能說,已有九千萬個家庭擁有咖啡機,所以沒有多少有利的層面。星巴克(Starbucks)、Keurig和雀巢Nespresso的進展讓我們看到,核心問題不是「泡一杯咖啡」,而是在我想要一杯咖啡的時候,用我想要的方式,在我想要的地方,泡一杯我「理想的」咖啡。

產品類別創造者正在改變世界,我們的衡量標準也必須跟上腳步。(林麗冠譯)



艾迪.尹 Eddie Yoon

Eddie Will Grow創辦人,這家智庫與顧問公司的專精領域是成長策略,他也是劍橋集團(Cambridge Group)董事,著有《超級消費者》(Superconsumers, HBR Press)。


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