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我如何再造奇異

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2017年9月號

奇異的全球成長實驗

GE's Global Growth Experiment
藍傑.古拉地 Ranjay Gulati
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  • "奇異的全球成長實驗"

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跟許多全球組織一樣,在傑夫.伊梅特(Jeff Immelt)帶領下的奇異公司(GE),必須釐清該如何平衡地方需求與全球規模。這類企業通常會採用矩陣式組織,之後卻沮喪地發現根本難以管理。把地方的聲音帶進全球企業,是一項令人畏懼的挑戰。

這個全球化挑戰會這麼困難,部分原因在於執行長如何思考這個問題。許多人把全球/地方這種二分法,視為一條連續帶,企業必須選擇其中最適合的那個點。他們走上一條永無止盡的組織重組之旅,掙扎著尋找那個最適合的點,結果卻是隨處可見的公司內鬥與慣性。

然而伊梅特明白,這不必然是一場零和遊戲,企業可以既全球化又在地化。隨著科技進步,現在更是如此。新軟體讓全球產品的客製化變得比以往更容易、也更便宜。而新的生產技術,包括3D列印、機器人、分析法和布滿感測器的連網設備,也降低符合成本效益生產的經濟規模,如此就能就近建廠,以服務當地市場。停止在全球化與在地化之間尋找最適點,反而應把目標擺在從服務不足的高潛力區域,轉變成全球化企業的重要市場,如此就不必在單一國家建立正式的盈虧結構。這樣的轉換並不容易(管理全球企業從來就不是一件容易的事),卻是有可能的。

自從奇異公司在2011年1月成立「全球成長組織」(Global Growth Organization,簡稱GGO)後,該公司現有工業事業單位的海外營收,已從460億美元、相當於54%的總營收,成長到670億美元、相當於59%的總營收。從它們的海外待交貨訂單中,還可看出更多端倪。同一期間,海外待交貨訂單已從1,120億美元、約占總額的64%,成長到2,320億美元、約占總額72%;這顯示,來自海外事業的貢獻會在未來幾年大幅成長。即使擁有這些傲人的成長,奇異公司領導人仍會率先承認全球化行動仍在進行中,而其他的多國籍企業,或許可從奇異的例子中學到一些寶貴教訓。

給地方營運單位影響力。最大的挑戰之一,是設法讓地方營運單位表達意見。尤其像奇異這樣的公司,長期以來都是由全球事業單位做決定,地方營運單位主要是作為銷售組織,更需要讓地方營運單位表達意見。在這樣的企業中,營業額小、缺乏影響力的地區,往往無法說服全球營運總部資助它的成長計畫。

讓地方營運單位有機會表達意見的一個極端方式,是賦予當地管理階層盈虧責任,負責當地國家或區域的所有營運,並讓當地的所有人員,同時對地方領導人與全球事業領導人報告。奇異在特定地區採取這種模式以開拓市場,像是印度,但也知道這套方法不是放諸四海皆準,因此並未在其他市場施行,包括中國。

伊梅特有件事做得更徹底:他指派奇異最受尊敬的資深領導人之一、已帶領過奇異數個事業單位的副董事長約翰.萊斯(John Rice),來領導GGO。伊梅特讓GGO與全球事業單位共同負責提高海外營收,並以高潛力市場為優先。此外,他全權委任萊斯從公司內部各處招募優秀領導人。萊斯從全球事業單位與各個職能單位,挑選有豐富經驗與堅強人脈的資深經理人,其中許多人以往都曾有積極追求成長的紀錄,而且,所有人都能贏得奇異全球事業領導人與職能單位領導人的尊重。在面對具爭議性的議題時,這些特質能幫他們了解及平息事業單位的不安。他們達成任務的方式是透過影響力,而不是對抗。

伊梅特深知,不少多國籍企業地方事業單位裡的工作沒什麼前途,因此他和萊斯特意宣揚奇異裡的情況正好相反。許多在新興市場工作的經理人,高升到奇異的重要職位,其中最值得注意的是約翰.法蘭納里(John Flannery):在領導奇異的印度事業之後,他接掌公司的併購部門,之後帶領奇異的健康照護事業,最後接替伊梅特,成為奇異執行長。

伊梅特親自審閱被視為成長市場的計畫。雖然他鼓勵建設性的衝突,但如果爭論會妨礙進展,他會立即介入,也會排除全球事業裡抗拒的人員。「他要確定所有人都明白,這項使命是沒有回頭路的單行道,」萊斯說。

雖然他鼓勵建設性的衝突,但如果爭論會妨礙進展,他會立即介入。

接受創意摩擦。大家都知道,矩陣式組織會產生衝突,可能會妨礙公司運作並占滿經理人的時間。伊梅特及他的團隊知道,成立GGO會引起騷動,也有面對這些的心理準備,只希望最終能把這些騷動轉換成正面的結果。

要把組織帶往這個方向,也就是哈佛商學院的桃樂希.李歐納(Dorothy Leonard)所謂的「創意摩擦」(creative abrasion),並不容易執行。它有助於找出能站在對方立場設想、以同理心看待對方論點的領導人。

奇異透過幾種方式來進行,除了從事業單位與其他職能部門,調派資深經理人到GGO之外,過了一段時間,它又調派地區主管到事業單位。另一方面,萊斯及他的團隊設法釐清地區組織與全球組織的角色,為訂價、財務、聘雇與績效考核等領域的決策權,建立架構與界限。他們也設法讓地區組織的員工,能支持、不去阻礙來自全球事業單位的人與顧客互動。

建立強大的職能部門。長久困擾多國籍企業在服務水準不足地區營運的原因,是缺乏強大的地方人才,個別的全球事業單位,通常覺得他們沒有能力投資地方人才。奇異公司也不例外,而萊斯及他的團隊,很早便知道處理人才不足問題的重要性。舉例來說,他們看到地區組織缺乏強大的人力資源部門,以致無法招聘、培養與留住地方人才。因此,他們初期的重點工作,是在美國以外的成長地區建立強大的各個職能領導團隊,以建立人資、財務、資訊科技、銷售與行銷、通訊和法令方面的能力。

在某些情況下,GGO的領導人,會說服全球事業單位負擔費用,以擴大地方團隊,其他地區則由GGO自己招聘人員。GGO也創立「卓越中心」(center of excellence),可提供各職能專業,給規模太小而無法負擔成本,或是無法吸引最佳人才的地方事業單位。

消除策略盲點。通常用來評估成熟企業的成功標準,像是年營收成長、利潤率、成本節省等,往往會妨礙企業看到新市場的長期潛力。此外,個別全球事業單位只著重自己的績效,也會妨礙他們看到市場中的整體機會;任何單一事業單位的小機會,可能成為整個公司的大機會。

為避免落入這種陷阱,伊梅特給GGO的預算,不只用於雇用人員,也可執行自己的專案,不過,他也鼓勵GGO,成為跨事業合作的催化劑。舉例來說,GGO出資在印度浦那(Pune)建立一個具高度彈性的「多模式」(multimodal)工廠,可為不同事業單位生產多樣化的產品、為德國市場開發風力發電機,以及為中國市場開發價格負擔得起的核磁共振機器(MRI)。經過一段時間,它說服各事業單位共同出資進行專案,隨著成功案例增加,事業單位也漸漸開始願意參與。

此外,萊斯要求每位地區主管,估算自己負責市場的潛在規模、擬定三年成長計畫,還有設置衡量標準(例如訂單成長),以追蹤開發該地區市場機會的進度。地區經理的績效獎金,會取決於他們能否成功達到成長目標。起初,全球事業單位與地區事業單位的衡量標準互相衝突,因此引起一些摩擦,導致事業單位與GGO團隊,對成長與獲利該如何取捨進行良性討論,並激發彼此合作,找出最佳平衡點。GGO設法完成的交易,全都得到全球事業單位主管的支持,且符合最低利潤率的要求。伊梅特與萊斯正面看待這項衝突:它強迫雙方了解對方的觀點,並隨著時間推移,把每個人帶進「一個奇異」(OneGE)團隊,擁有共同使命:強化奇異整體市場地位,並達成獲利率。

尋找下一個引爆點

每位地區經理人愈來愈常身兼二職:一個屬於事業單位,一個屬於地區。舉例來說,段小纓(Rachel Duan)不但領導奇異中國,也負責中國的健康照護事業。新架構已經開始生根,比如地區會議,便讓事業單位與職能部門主管定期會面,分享當地市場的目標,並討論彼此該如何合作,才能達成目標。大家分享更多衡量方式,而全球組織與GGO,現在已能在大型交易上合作無間。「我們的全球組織開始變得更水平式,而且隨著時間的推移,會更水平,」伊梅特說。

印度這個GGO的試行地區,現在已成為奇異的主要市場,而當地奇異事業單位之間的合作已成為常態。受到這個成功範例激勵,伊梅特與萊斯決定,自2017年1月起,印度的營運已經成熟,不需要再被視為獨立的利潤中心。「利潤中心架構衍伸的複雜度,已超越它帶來的好處,」印度現任GGO主管巴納馬利.阿格拉瓦拉(Banmali Agrawala)說:「我們覺得,即使不採用利潤中心的架構,也已擁有適當的人才與系統可有效運作。」

萊斯則認為,GGO應維持精實組織的形態,但不會很快消失。「我們不斷問自己,我們是否把對的資源,在對的時間,擺在對的地方,並聚焦在對的事情上。我們要為每個地區尋求最佳商業模式,並確定我們在授權的同時,也有足夠的節制措施來平衡一下。我們必須找出我們錯過什麼,哪裡應加緊腳步。我們必須尋找下一個引爆點。」

(吳佩玲譯自“GE's Global Growth Experiment,”HBR, September-October 2017)



藍傑.古拉地 Ranjay Gulati

哈佛商學院企業管理講座教授,商學院組織行為組主任,以及高階管理課程教授。


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