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我如何再造奇異

我如何再造奇異

2017年9月號

我如何再造奇異

How I Remade GE and What I Learned Along the Way
傑佛瑞.伊梅特 Jeffrey R. Immelt
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身處不同景氣循環的執行長,任務也各不相同。有些執行長是開創者與建造者;也有些執行長身處經濟穩定時期,或是商業模式未遭破壞,得以管理強勁的成長動能。而我的任務不一樣,是要在極端波動的時期,重新打造一家歷史悠久的典範公司。

我領導一支三十萬人的團隊,已經六千個日子了。我帶領大家走過衰退、經濟泡沫,還有地緣政治風險,也看到至少三起「黑天鵝」事件。新的競爭者出現、商業模式改變,我們也引入全新的投資方式。我們不僅挺了過來,還改造了公司。奇異(GE)已作好在未來勝出的準備。

我在2001年接掌公司,到了2017年,世界迄今發生的變化已不可勝數。執行長的職責,從未像今天那麼艱巨。在這樣的背景下,我的故事是進步與完美之間的對決。我的決策帶來的結果,會在數十年間才呈現,但我們從不害怕採取重大行動,以創造長期價值。

在過去16年裡,奇異歷經公司有史以來影響最重大的改造。我們以往是典型的企業綜合集團,而現在,大家叫我們「125歲的新創公司」:我們是定義物聯網未來的數位工業公司。變革在我們的DNA裡:我們在今天的世界競爭,為的是解決明天的挑戰。我們決心塑造自己的未來,所以一直堅忍不拔。雖然我們仍在這條路上前進,但已大刀闊斧地改造了策略、事業組合、全球足跡、全體員工和公司文化。眾所周知,奇異處理每件事,幾乎都會制定管理流程,非常認真地執行。轉型這項任務當然也不例外。不過,撰寫本文的時間,正值我宣布公司領導人交接訊息的當晚,我的目的,是要針對如何領導龐大的組織度過重大變革,分享自己更廣泛的心得。其中有幾項值得一提。

首先,必須有紀律、有焦點。你需要一個觀點,而且各項行動方案應相互連結;領導人的職責,在於為組織內每個人串連起各項方案之間的關聯與意義。在我擔任執行長期間推動的所有重要計畫,都是為了讓奇異躋身21世紀最有價值的技術驅動型工業公司,且公司能夠成長,也能為自身與顧客創造更高的生產力。

第二項心得,是關於領導人推動轉型之前,必須經歷的過程。你的腦袋必須經過一段改造期,讓自己深信世界正在改變,而公司的存亡,取決於你是等著變化來臨,還是成為因應變化的先鋒。

第三,必須讓組織成員看出,變革的必要性是攸關存亡的。第四,必須全力以赴,勇敢且持續致力推動轉型。

第五,必須有復原力。我認同說話極有哲理的拳王麥克.泰森(Mike Tyson)所說:「嘴巴還沒挨拳頭之前,每個人都有一套計畫。」要預測事情真的很困難。艱困時刻很難持續轉型,但這是創造更美好未來的唯一道路。

第六,在轉型期間,必須同時傾聽並行動。你該讓新思維不斷進入,而且對現實保持開放心態,在知道一些新的事情之後,願意讓組織調整方向,而同時仍有勇氣推動員工往前走。

最後,必須接納新類型的人才、新的文化、新的做事方法。我們雇用了數萬人,很多人住在美國之外,像是各層級經理人,軟體開發人員與工程師,資料科學家,銷售、行銷、人資和其他職能的人員,而其中許多是美國以外的人。2001年,我們在美國以外的員工占43%,目前則為65%。

在詳述各項心得前,先說明一下我們進行過的轉型。

轉型

我在擔任執行長期間,做了五件有轉型作用的事。我們徹底改變事業組合,聚焦核心的工業事業,並放棄成長較慢、低科技、非工業的事業(除了奇異資融〔GE Capital〕支援我們工業事業的部分)。我們把奇異重新打造為一家科技公司;而我把研發投資提高一倍以上。我們變成真正全球化的公司,在提供服務的180個國家,有堅強的在地布局。在提升當代生產力的技術方面,像是工業網際網路和積層製造(additive manufacturing),我們成為舉足輕重的力量。至於在公司經營上,我們讓奇異簡化得多:現在,行政事務大幅減少,週期時間縮短,更分權,也更願意放手,讓組織內部接近市場的較低層級人員承擔風險,而不需經過層層審核。(見邊欄:「五項轉型」。)

五項轉型

傑夫.伊梅特推動五項相互連結的重大改變,包括奇異的事業組合、創新策略、全球化布局、策略焦點、組織管理。

一、事業組合
從典型的企業綜合集團到聚焦型工業集團

伊梅特處理掉大多數非工業事業及成長較慢的工業事業,加強投資高科技、以製造為基礎的產品與服務。他結束的投資,包括:金融服務、媒體與娛樂,還有主要的家電。他收購的公司,可強化留下的事業,並支援進入積層製造與數位工業的行動。

二、創新
由併購帶動多角化,變成由科技帶動成長

為了重振有機成長,奇異大手筆壓寶潔淨、能源效率高的產品、工業網際網路,以及積層製造。這些事業需要大幅投資新的技術能力,尤其是軟體開發。伊梅特任期內,研究單位擴增三倍,全球共有十個中心。研發預算提高一倍以上,達到48億美元,即使不景氣時期也維持這樣的水準。

三、全球化
從聚焦美國到全球化公司

為因應已開發世界成長緩慢,以及新興市場的快速成長,奇異擴張全球布局。帶頭行動的是「全球成長組織」(GGO),這個組織賦予在地與區域經理人更多權力,以推動奇異各事業在目標國家的成長。2010年,也就是這個組織成立的前一年,奇異在全球約一百個國家營運,現在成長到180個左右。2016年,美國以外的工業事業,創造了670億美元的營收,占總營收59%,而2010年是460億美元、占比是54%。同一段期間,奇異美國境外員工由15.4 萬人、占員工總數54%,成長到19.1萬人、占員工總數65%。2017年3月,奇異有2,320億美元待交貨訂單來自美國以外,占總金額72%。

四、策略焦點
從工業到數位工業

伊梅特看到,製造業競爭優勢的來源,正由硬體轉移到軟體,以及內建在機器裡的感測器,再加上相關分析。因此,他致力讓奇異生產並服務「智慧型、連結的產品」。公司在美國加州聖瑞蒙建立主要的軟體中心;成立「奇異數位」這個新事業;推出Predix平台,志在成為工業網際網路的作業系統。奇異也收購兩家積層製造公司與四家軟體業者,總金額超過三十億美元。

五、組織
從由上而下到靈活與分散化

全球成長、焦點放在軟體與為顧客創造成果、雇用年輕的數位精英、降低成本並釋出資源以進行重大投資,這種種做法都促使奇異減少層級,變得更為靈活。它推出自身版本的精實創業,就是FastWorks;把年度績效評量改為持續培育人才,並以更為動態與更富創業精神的「奇異信念」,取代原有的「奇異成長價值觀」。

──史帝文.普洛克希 Steven Prokesch

所有這些轉型,彼此都有某種程度的契合,目的是讓公司聚焦在為顧客創造價值,做法是讓核心事業更精實快速、技術更高、更全球化,並躋身數位時代的尖端。這些轉型,讓公司能夠在長期變得更有價值。

甚至在擔任執行長之前,我就認為奇異不可能同時擅長媒體、寵物保險,以及製造噴射引擎。奇異起家的年代,許多奇異員工都相信,好的經理人能管理任何事情。我並不相信這一點。我認為,公司和企業領導人,只擅長特定事物。

我就任執行長後,世界不斷在變。911恐怖攻擊的悲劇,對我們的幾個事業造成重大衝擊。能源與退休金泡沫,這些是1990年代後期公司獲利成長的重要推手,突然就到了盡頭。而背後還有恩隆(Enron)事件,讓透明化成為每家公司的優先事項。

以往我們的事業組合真的太廣泛,也不夠透明。旗下一個事業,不會知道另一個事業在做什麼。在領導階層中,也沒有人真的懂奇異資融的資產負債表。而且,我們許多工業事業的產品,都已大眾商品化。

轉型的另一個主軸,就是希望運用我們的規模,來帶動成長和效率。我一直覺得,大公司不能有機成長,是再糟糕不過的事。我絕不希望奇異變成超過千億美元公司的同時,有機成長卻乏善可陳。因此,我們構思奇異商店(GE Store)這個全球知識交換中心。這個概念是要建立可跨事業單位分享的能力,也就是水平的強項,可用來創造以規模為基礎的創新,以及占有優勢的全球配銷。

與此相關的是,我認為,已開發經濟體年成長率4%的時代已結束,而且,經濟國家主義只會愈來愈盛行。當GDP每年成長4%,沒有企業不好過。當GDP成長率是1%,就沒有企業會輕鬆,所以必須篩選出不同的新想法。這表示我們應設法用創新的方式運用技術,大幅提高自己與顧客的生產力。這也表示應大規模進入世界上成長較快的地區。

最後,簡化其實就是要重新配置資源,投入資金以促進更高的成長,而且要更能夠找出並解決顧客的問題。如果公司的步調緩慢,通常是成本用錯地方的典型徵兆。大公司失敗的原因之一,就是不認為自己輸得起,不願意釋出資源,從事大膽的作為。我們大手筆投資,讓奇異成為數位工業公司。去年我們投入約四十億美元,以培養分析軟體與機器學習能力,另有二十億美元,用在建立積層製造設備與服務的領導地位,因為這是一個勢必會破壞製造業既有做法的新興領域。我們在其他方面的營運必須更為精簡,才有辦法進行這些投資。

以下,就談談我在領導轉型上的心得。

我們以往是典型的企業綜合集團,而現在,大家叫我們「125歲的新創公司」。

有紀律

領導人必須紀律嚴謹,讓各項計畫相互搭配,指出各個計畫如何與其他計畫協調搭配,並避開不能搭配的新構想。例如,我們從事數位工業之前,必須先讓事業組合聚焦,在技術方面進行適當的投資(這導致服務合約大量增加),並簡化企業文化。我們所謂的成為數位工業公司,並加深全球布局,是指讓事業組合更深化,而不是更廣泛。

我們龐大的數位工業計畫,現在已進入第七年。為了推動這個計畫,我們必須有一段長時間目標一致不變。這並不是一時興起,我們雇用了幾千人,也在技術上投資數十億美元。

如果看我的行事曆,就會發現我與這五項轉型緊密協調一致。我如何決定把時間投入那些轉型的哪個層面?答案就是任何需要最多改變的地方。我必須提供穩定的力量,以對抗停滯不前。

2011年,我們推出「全球成長組織」(Global Growth Organization, GGO)。這個團體的職責,是大幅擴張奇異在新興市場的在地業務,與這些經濟體中所有奇異事業分擔盈虧責任。我請公司最優秀領導人之一的約翰.萊斯(John Rice)搬到香港,帶領這個組織,而我自己隔年也投入近50%的時間,在各個成長區域。如果我們建立了水平化的全球組織,對於誰該主控什麼部分,以及該如何經營這個組織裡某個地區(例如巴西)的事業,公司領導人的想法會有極大的歧異。我的角色,就是確保這種緊張情況是健康的,而且讓大家持續聚焦在成果上。

你必須深信公司應該要自我改造,認為這攸關存亡,因為一旦你開始推動變革,馬上就會遭遇阻力。

醞釀

好的領導人、好的執行長,都是好奇的。他們隨時都在吸收有潛力的趨勢和發展的相關資訊,但不會立即作出反應。他們會思索、閱讀相關資料,聽取多元觀點的內部和外部專家的見解。他們會進行一段我所謂的「醞釀期」,然後才達成結論,決定那些資訊對公司的意義,以及如何回應。領導人需要很長的醞釀期,主要是因為大型組織推動持續的變革時,有賴於無比強大的個人毅力。你必須深信公司應該要自我改造,認為事關存亡,因為一旦你開始推動變革,馬上就會遭遇阻力。

我展開全球化方案前的醞釀期,就是個好例子。奇異一直都是相當全球化的公司,我們公認是一家銷售到全世界的美國公司,但金融危機之後,成長狀況紛歧,我們需要更具激勵性的做法。我們期望奇異的全球市占率,能勝過我們在美國的市占率。

當時,自由貿易協定仍是這個領域的主軸:普遍的觀點是,美國會和歐洲與環太平洋國家簽定貿易協定。我並不同意。我覺得一般人都希望把工作機會留在自己國家,因為工作就是金錢。雖然我不認為保護主義就是答案,也相信需要定義更清楚、更公平的貿易協定,但這應該不會在近期發生。

有時你雖處於醞釀期,某個單一事件卻可能迫使你採取行動。2010年,我在迦納(Ghana)一間旅館的餐廳,與公司非洲團隊的兩位年輕領導人會面。他們提及電力產業有一項重大商機,不過情況複雜。我很欣賞他們的熱情,但也知道,即使我接下來花一整個月幫忙他們,也無法讓案子在奇異內部過關。而我還是這家公司的負責人!

這次會面之後,我爭取到董事會的支持,成立了GGO。基本上,它讓各區域的水平營運單位和垂直事業平起平坐,得以掌管責任區內的銷售與行銷、研發,以及製造。這麼一來,區域性的組織可以行動得更快速,也更能回應當地顧客的需求,同時仍可善用我們全球規模的優勢。

另一個例子,就是我們為了躋身數位工業領導廠商的持續作為;這個轉型行動,是從2011年開始的。它的發想源自我在2008、2009年時和客戶的會談。我是銷售出身,經常花很多時間出差,因此,不會總是對總部唯命是從,至今依然如此。當你花很多時間出差,就有更多醞釀和學習的機會。

即使成為執行長,我仍然保持這種習慣。每個月,我會有六到八天在國外,兩天在美國各地,和公司的銷售團隊一起,跟客戶組織裡負責決定採購我們產品與服務的人員見面。這樣做的目的,不只是想讓某人購買動力渦輪、噴射引擎或MRI機器,也是希望得知對方待解決的難題、業務有什麼變化,以及如何使用我們的產品、設法更善用我們的產品,也就是他們如何想辦法提高生產力。

我記得曾見過一些鐵路火車頭的客戶,像是BNSF與諾福克南方(Norfolk Southern)等鐵路公司。在鐵路業,時速每差一哩,就關係到好幾億美元的獲利。當時,我們正在試驗一些簡單的分析工具,而這些客戶鼓勵我們做更多,並擴大規模。他們提醒我,協助營運技術進步對他們的價值,更勝於我們的產品本身。我開始擔心,如果奇異不能提供這些,而別人這麼做了,我們就會喪失很大的市場優勢。這也讓我領悟,推倒一個又一個產業中既有業者的因素,也可能發生在工業部門,一旦數位革命展開,在後面追趕就沒用了。

2009年之後的幾年內,我訪視公司的控制與分析實驗室,也花時間待在矽谷。身為奇異執行長,我得以和各個領域最優秀的人物會面,聽取他們談論他們領域裡的情況。我總是善用這種機會。我見過的科技領導人,包括亞馬遜(Amazon)的傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)、英特爾(Intel)的保羅.歐特里尼(Paul Otellini)、Salesforce的馬克.貝尼奧夫(Marc Benioff),還有微軟(Microsoft)的史帝夫.包默(Steve Ballmer)和後來的薩帝亞.納德拉(Satya Nadella),也與一些創投業者進行餐會。我傾聽他們說明他們未來的走向,以及如何不斷成功壯大。我也廣泛閱讀,其中影響我最大的,是馬克.安德森(Marc Andreessen)2011年在《華爾街日報》(Wall Street Journal)的文章〈為何軟體正在吞噬世界〉(Why Software Is Eating the World),以及我在一天內就讀完的書:艾瑞克.萊斯(Eric Ries)的《精實創業》(The Lean Startup)。

2011年,我們決定聘請來自思科(Cisco)的比爾.盧(Bill Ruh)領導工業網際網路計畫;在加州聖瑞蒙(San Ramon)建立支援轉型的主要軟體中心;而且,從一開始就堅持引入外部人才,我們最初的目標是雇用一千名軟體工程師。那些決定讓我們獲得今日的成就。其實,更早的源頭還可回溯到1996到2000年、我負責奇異醫療照護事業的時期,當時我就希望更數位化,只是錯在讓沒有足夠外部視野的奇異員工,來負責醫療資訊科技業務。正因如此,後來的發展並不如我當初預期,而我也對此反省十年以上。

談到這裡,主要都是我個人的作為,但我認為,這種領導風格會滲入組織之中。和過去相較,今天負責奇異各事業的主管更有好奇心,也更重視外部視野。我經常在開會時說:「嘿,這個構想我想好一半,有沒有誰可以接下去?」其中最常作出回應的一位,就是副總裁之一貝絲.康斯托克(Beth Comstock)。例如,她和資訊長吉姆.傅勒(Jim Fowler)帶領探討區塊鏈對奇異的潛在影響。這方面表現出色的,還有去年退休的凱斯.謝林(Keith Sherin),他曾任財務長,後來領導奇異資融;現任財務長傑夫.波恩斯坦(Jeff Bornstein);擔任我們全球成長組織主管的副總裁約翰.萊斯。我們的資訊機制,像是行銷組織與成長手冊流程(也就是確保我們有紀律地追求有機成長的策略規畫方法),也支援這些探索行動。

當你由衷相信事情已有了根本改變,覺得如果我們不去做,就得承受後果,那就是行動及動員組織參與的時刻。

讓變革攸關存亡

每次推動重大變革時,我都會抱持此事攸關公司存亡的態度。如果能把這種心態貫注到管理團隊,就可以推動轉型。

每個月,我會到公司位於美國紐約州克羅頓維爾(Crotonvill)的校區兩次,在高階主管培訓課程授課,因此,我有機會接觸組織內職位比我低三、四級的人員。我在那裡會說:「各位,如果我們不能成為全世界最棒的科技公司,我們就完蛋了,死定了。」而提到數位工業時,我會說:「我們沒有B計畫。沒有別條路可以達成目標。誰要和我一起行動?你碰到什麼阻礙?我們需要什麼,才能做得不一樣?」

我反覆溝通這項訊息,包括每年8月的公司高層年會,有兩百位高階主管會參加,他們都是公司主要創造營收事業的領導人,或是擔任技術或職能最高職位的人員;每年1月,六百到七百位高階人員與主管參加的聚會;每一季,四十位最高領導人參加的企業高階主管會議;北京與上海的全員大會。為了宣揚轉型理念,我透過內部部落格進行網路直播,也在公司年報撰文。

我總覺得好笑,企業界或政治界都有人認為,只要演講一次,每個人就會感動得說:「好,我懂了。我會和你一起行動。」我還是想當公司的最佳銷售人員,所以會敲門說:「容我再向你推銷一次就好。」

我允許別人表達異議與疑慮,但參加變革與否並沒有選擇餘地。我不會給你留退路。我們有許多機制,包括組織結構,以及薪酬與績效考核制度,以確保人人全力執行這項計畫。現在,每個事業單位都有專責的數位組織,而事業單位及所屬數位組織的領導人有些共同指標,決定他們部分的薪酬。我們每六十天進行一次考核。個別事業執行轉型的責任,載明在每個人的成長手冊中。在全球化方面,我們衡量每個事業單位在新興市場有幾位高階主管。如果某個事業單位領導人手下理應有二十位主管,但現在只有17位,我會要求他告知原因。我們運用公司所有的主要流程來推動變革。

我爭取員工加入的另一個重要方式,就是培養個人關係。每月有一個週末,會有一位奇異主管與配偶來到我家,與內人安卓亞(Andrea)和我共進晚餐。第二天早上,我會和這位主管聊上四小時。我會說:「告訴我,在你的事業單位裡,有什麼重要的事。你認為公司該怎麼做?你現在忙些什麼?你還希望做什麼別的?」這些週末的活動,讓我有機會聽到原本可能沒辦法聽到的觀點。此外,也讓我有機會,和一位又一位主管建立深厚的關係,這對推動變革是很重要的。

全力以赴

對大公司來說,半調子做法是死路一條,因為員工會察覺到你並不投入。當你著手轉型,就該準備好執行到底。你必須全力以赴,甘願砸下重金和人力。畏首畏尾,就到不了目的地。請看看我們,在數位能力與積層製造上投入了幾十億美元。

你不能把轉型視為一項實驗。跟其他工業與消費產品公司相比,我們從事數位的方法大不相同。大多數公司都說:「我們會取得一家數位新創公司的股權,這就是我們的策略。」在我看來,這只算蜻蜓點水。我希望快速達到足夠的規模,才有意義。我的觀點是,奇異有絕佳的機會,可以在工業網際網路勝出,因為我們不是從零出發:我們的累計服務合約達2,400億美元,還有龐大的待完成訂單,也有能力提供融資。我們可用現有實力為基礎,更上一層樓。

因此,我們在所有事業全面推出數位化。我們全力推行在產品上安裝感測器,也培養分析能力,以協助顧客利用感測器蒐集的資料。我們最初聚焦在提高客戶服務合約的生產力,例如,改善我們噴射引擎可運作時間或飛行時間,並縮短檢修停飛時間。後來我們建立事業的新能力,並開始銷售那些能力給既有顧客,協助他們像我們一樣運用分析方法。接著,我們成立Predix平台,目標是打造工業網際網路的作業系統。

我們同樣全力以赴進行積層製造,也就是3D列印,我認為,這是數位工業轉型的一部分。當時,我們在公司內部致力積層製造的應用已有五、六年,如果以開發相關原料來說,可能已經有十年了。我們的航空、運輸、能源、醫療照護等事業,都是大宗使用者,尤其在金屬材質方面,或許是使用最多的。2016年春,我們開始談論讓積層製造變成一個獨立事業:提供機器、原料、專業給一系列產業,甚至包括我們沒有從事的產業。

我們看到用自動化進行積層製造的方法,也看出它非常具破壞性,可以在我們希望的地點,製造我們想要的東西,讓員工更有生產力、更有價值。去年夏天,我們向董事會進行一次簡報。我與這項方案的關係非常緊密,因此,看到成員如此努力投入,並聽到他們對這個做法的破壞程度的見解,我真的覺得很有幫助。就在簡報後一個月內,我們以15億美元收購了兩家公司:其中,亞康(Arcam)專精電子束精煉系統,而概念雷射(Concept Laser)專精粉床式雷射金屬列印。這兩家都是為飛機與其他工業零組件列印金屬零件,它們為奇異帶來積層製造約20%市占率。

即使是像我們這種規模的公司,一旦採取這樣的行動,就代表已認真投入。你投資可觀的金錢,也在公司上下推動。你擁有一支業務團隊,又有產品。你願意改變商業模式,和競爭對手做生意,並開放顧客使用這個系統。這就是改變。

最後,完全投入意味著,堅持員工應了解並支持這項方案。奇異文化的優點就是,十次有九次,大家會說:「嘿,我們來試試,看看結果如何。」但難免有少數人會排斥。這就是為什麼在碰到反對與懈怠時,維持動能變得很重要。

我們設立GGO時,我告訴負責各個事業的主管,「為了全球化,我們必須更在地化。因此,我們必須把公司視為完全成熟的矩陣組織來經營,讓各地區有權力。」有些最優秀的主管無法處理這種流程,因為儘管世界已變得比較水平式了,他們仍習慣管理資產負債表中非常垂直的一小塊。我告訴他們,「從現在起,和利雅德(Riyadh)的人員對抗時,有時候贏的會是他。」如果他們回答:「這並不是我希望的做事方式。」我會欣賞他們的誠實,但也會請他們走人。

有復原力

轉型需要一直充滿力量。奇異以往在危機期間的投資績效,是相當優良的,尤其是在技術與全球化方面。例如,我們從2009到2012年對商用引擎技術的投資倍增,而競爭對手並沒這麼做。正因如此,我們在今年的巴黎航空展(Paris Air Show)接到三百億美元的訂單,而競爭者只有約二十億。

同樣地,去年我們在中國的醫療照護事業,營收超過二十億美元。而我在1990年代後期負責該項事業時,這個數字還微不足道!現在,我們擁有強大的在地事業,以及雄厚的本地人才,也受中國客戶與政府尊敬。但這個地位得來不易,我們必須不屈不撓:當一扇門關上,我們就去開另一扇。

我相信,能源儲存與太陽能技術對奇異的未來,是極為關鍵的。但投身這方面並不容易。過去五年來,我們對電池與薄膜太陽能技術的投資,已經打消超過三億美元。這不是失敗;我們從中學到了教訓,變得更聰明。

雖然我不想這麼講,但轉型的確得花時間。如果改變容易,就不會持久。只有不受外界紛擾左右,才可以貫徹到底。資本市場有兩個觀念,釋出價值與創造價值,它們看似可以互換,但其實不然。通常,釋出價值常是指為短期利益,而作出策略性妥協。創造價值則是長期投資的成果,例如,取得技術、市場通路或市場地位的併購行動,最終可連結到較長期的價值主張。如果你只著眼在短期,就比較不容易理解這類行動。

我在金融危機期間領導奇異,那是一段非常孤獨的日子。雖然我們的事業組合表現不錯,但2008年雷曼兄弟(Lehman Brothers)垮台時,我們的金融服務事業還是太大。這是我的錯,但我們並不因而停止不動或相互指責。今天讓我們得以在市場占一席之地的飛行引擎技術,大多是因為金融危機期間的投資。我們解決了種種問題,讓公司變得更好。

轉型需要勇氣,需要承擔風險。許多大公司每三、五年就更換執行長;奇異執行長的任期要長上好幾倍。這是因為推動大規模變革,還是一門不成熟的科學,需要時間與復原力。

願意修正

推動變革最艱難的挑戰之一,就是容許新資訊不斷進入,給自己修正的機會,而同時仍有勇氣行動,並推著別人往前。這其中有一種緊張狀態:即使已投入龐大的資源,還是得保持開放,願意根據得到的資訊進行修正,因為任何策略不可能一推出就完美無缺。我們做過的事,沒有一件和剛推出時完全一樣。

開始數位工業的行動時,我並沒有想到成立Predix平台事業。根本沒想過。這個分析應用程式組織設立三年之後,有位來自微軟的員工說:「你看,如果打算建立這個應用程式世界,當然也不錯。不過要真正創造價值,就得像微軟對視窗軟體的做法,成為工業網際網路的平台。」這表示我們必須打造自己的生態系統;把我們做的開放給伙伴、開發者、顧客與非顧客,並讓產業接納它。那群人開始推動平台構想的頭四、五個月,我告訴他們,「嘿,做你們的工作就好了。我們現在手邊的事就夠多了。」但我持續閱讀與學習,最後終於被說服,於是告訴他們,「嘿,你們知道嗎?你們是對的。我們來做吧。」因此,我們就作了修正,再度執行到底。我們不僅提升數位投資的層級與幅度,金額達十億美元,也告訴所有事業,「所有其他分析軟體方案都將限期終止,每個人都得上Predix。我們會有一套開放系統,競爭對手可以和你一樣使用它。」

即使奇異總部和我同樓層的主管,也有些人希望每晚回家時,所有答案都裝在自己的公事包裡。而我每晚回家時,都知道自己還沒有任何答案,不過,何妨讓答案自行出現。

我們還學會另一件事,就是把成果以服務的形式銷售,而不是銷售產品與服務合約。這並不是我們習慣的做法。我們是向軟體供應商學來的,還有就是傾聽客戶的意見,了解他們在什麼情況下,願意成為Predix的客戶。我們與Hubco的合作,就是採取這種做法。該公司擁有巴基斯坦最大的獨立汽電廠,發電量約1.3百萬瓩。我們設定的目標是,僅靠燃料節約來創造約1.2億美元的價值,而廠內現有的硬體幾乎不必更動。

我們剛開始簡化時,認為這就是減少層級,去除官僚組織並精簡流程。兩、三年之後我們才發現,最重要的可能是透明化:線上提供員工資料,讓每個人都看得到自己的表現。

對科技大幅投資約五年之後,我們認為這方面的做法太過集中。為推動全球化,勢必得改變做法。因此,我們分別在上海、慕尼黑、里約成立了研究中心。

我在每項轉型期間都會說的一段話是:「我們正在走一段有四十個步驟的旅程。今天我們在第22個步驟。我還不太清楚第32個步驟的情況怎樣,但我們要一起去探索。我們要竭盡所能追求成功。我們一定會勝利。」

這一點對領導人有更廣大的含義。即使奇異總部和我同樓層的主管,也有些人希望每晚回家時,所有答案都裝在自己的公事包裡。而我每晚回家時,都知道自己還沒有任何答案,不過,何妨讓答案自行出現。內人和我喜歡看網飛(Netflix)的北歐推理劇集《橋》(The Bridge),每季有十集。有回播到某季第二集時,內人問我,「是誰幹的?你認為是誰幹的?」我告訴她,「親愛的,就讓答案自己出現吧。」你需要的,是願意撐到第八或第九集的員工,接下來成果自然會來到他們面前。

接納新類型人才

像奇異歷史如此悠久的公司,如果單靠本身核心員工,根本不可能去做我們想做的事。我們需要一批不是公司內部養成的新血。因此,我得持續保護這群人,直到他們能真正融入為止。此外,我對建立一種新文化、甚至是新的做事方式與新的思想,都應保持開放態度。

看看今天的奇異,來自外部的高階人員,是有史以來最多的。前面提過,奇異的數位領導人比爾.盧來自思科。奇異電力(GE Power)數位長甘尼許.貝爾(Ganesh Bell)曾在思愛普(SAP)任職。而領導再生能源事業的傑羅姆.培克瑞塞(Jerome Pecresse)和生產力長菲力培.寇謝(Philippe Cochet),是因我們收購阿爾斯通(Alstom)而加入的。

從2009到2016年,奇異每年從外部雇用的人數(不包括收購)增加60%以上;同時,來自外部的高階主管也年年增加,人數成長一倍以上,到達160人。

我讓奇異成為高適應力的組織,也期許公司領導人以身作則。一直在奇異航空(GE Aviation)任職的大衛.喬伊斯(David Joyce),自2008年成為該事業領導人,現在還兼管奇異積層(GE Additive)。賈米.密勒(Jamie Miller)十年前加入公司擔任稽核,後來成為資訊長,現在領導奇異運輸(GE Transportation)。加入奇異擔任工程師的泰瑞.布瑞森漢(Terri Bresenham),現在領導印度的永續醫療照護解決方案(Sustainable Healthcare Solutions)。這個由她成立的事業,聚焦在改善新興市場醫療照護的取得與品質;它的設計是要破壞產業既有做法,營運上也盡量降低來自總部的投入。

我們每項轉型,都創造了新的英雄。我接任執行長不久開始科技轉型時,公司高階主管中的律師比工程師多,現在情況已經改變。2001年,高階主管只有20%是女性、來自美國以外,或是屬於美國國內少數族裔,而現在,這個數字是59%。我們以新的方式思考人才與文化,除了推動加速領導力方案(XLP),另一項計畫是預計在2020年前,建立一支工程與技術職位的兩萬名女性生力軍。如果看到我們在電視廣告中徵召女性擔任STEM(科學、技術、工程、數學)職位,就知道我們同樣推崇科學家。

數位工業是難度最高的轉型,因為我們必須引進幾千位在不同公司與文化當中培養起來的人員。要讓他們完全整合進公司,還有很多需要努力之處。現在,公司裡還是存在工業幫與數位幫之分。

領導人必須一直守護新群體,直到核心文化轉變,公司能團結一致為止。例如,有次奇異航空的某人向我抱怨,「Predix並沒有我現在想要的所有功能。」我了解,設計好的軟體需要反覆修改,所以提醒他,當年奇異航空設計供波音(Boeing)747-8型客機與787夢幻客機(Dreamliner)使用的GEnx引擎時,頭一次就在低壓渦輪上出了錯。我告誡他,「你應該更支持你的同事。」

想轉型,勢必要修改文化,以及既有的做事方式。我們修改的東西包括:重視速度勝過官僚體制,終結官僚作風;採用新方式招募人才;讓最優秀的人員有機會領導,好留住他們。

我們已大幅改變公司的文化與營運步調,而且會繼續改變下去。我們徹底改變了價值觀,而且把這些價值觀,整合到所做的每件事,包括我們的語言,以宣示我們正處於再造過程中。例如,公司過去有項成長價值觀(Growth Values)是「外部聚焦」,強調與顧客及其他利害關係人合作的重要性,卻不夠動態。相較之下,兩個新的奇異信念(GE Beliefs)是:「顧客決定我們的成功」與「在不確定的世界交出成果」,這兩者顯然更具激勵性與前瞻性,也更為行動導向。今天你在奇異看到的速度與創業家精神,正是反映了奇異的信念。

由於企業的節奏比以前快得多,任何以年為單位的事情,也變得沒有意義。因此,我們現在很多產品不斷更新,也一再檢討我們談論職涯發展、策略、業務成果的方式。例如,我們廢止傳奇的接班規畫做法「流程C」,這是自1970年代實施以來,幾乎不曾變更的一項年度儀式,現在改為更頻繁進行這類談話;我們現在稱這個做法為「人員日」。過去績效管理流程的焦點是評比員工,現在轉變為持續的績效發展做法,焦點是給員工想要、也需要的回饋意見,好讓他們為顧客創造更好的成果。

我們也大幅簡化兩年一度的成長手冊策略規畫流程,變成更頻繁地討論如何追求有機成長。在艾瑞克.萊斯等人的協助下,我們打造了FastWorks,這是他「精實創業法」的修正版,適用我們這類高價產品的開發。

奇異仍然很倚重流程推動一切。但自1990年代以來的改變就是,在保護主義盛行、成長緩慢的世界裡,你不可能只擅長像六標準差(Six Sigma)這樣的流程就可以成功,而必須累積一些大的構想,才做得到。流程是大規模實現優秀構想的系統化手段;流程很重要,但並非目的本身。當流程成為最終的追求,而不是給顧客的成果,公司就會陷入困境。

轉型永不休止

我在奇異留下的建樹將會相當複雜。我的任期內,核心事業的獲利翻升為原來的三倍。我們3,240億美元的待完成合約,比過去十年增加1,500億美元以上。我們的市占率達到史上新高,而財務績效在過去五年都超越同業。我任期內發放的股利金額,超過先前奇異110年歷史的總和。僅管如此,公司過去十年的本益比,卻由40:1降至17:1,股價表現也相對遜色。這就是轉型會有的現象。在奇異,我們永遠不是劇終的第十集。

奇異還得再等上好多年,才能充分收穫轉型的效益。不過在我思考要離去的此刻,我喜歡公司現在的定位,也喜歡我們現在瞄準的目標。2001年的奇異,認定未來和過去沒什麼不同;而2017年的奇異已作好準備,可以面對任何未來。我有信心自己交出去的,是一家會在21世紀發光發熱的公司。有的奇異員工覺得,股票市場沒有充分理解我們的成就,但我認為,我們的任務只是去展現成果,去執行,然後就讓市場作出評價。

(李明譯自“How I Remade GE and What I Learned Along the Way,” HBR, September-October 2017)



傑佛瑞.伊梅特 Jeffrey R. Immelt

從2001年9月到2017年8月,擔任奇異公司(GE)執行長兼董事長。卸下執行長職位之後,預定留任董事長到2017年底。


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