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2017年8月號

【個案研究評論篇】變革拉鋸戰

The Tug-of-War
沙基爾.莫札發 Shakeel Mozaffar , 約翰.布拉斯科維奇 John D. Blascovich , 尼克.拉霍什克 Nick LaHowchic
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問題:哪一種領導方式,才能讓弗希的所有事業單位整合起來?

評論一:董事會應全力支持

沙基爾.莫札發 Shakeel Mozaffar

傑克.艾蒙斯很聰明,會尋求供應鏈專家的協助,拉維. 錢德里一定可以協助弗希品牌公司向前邁進。但若要成功,拉維需要讓人員(people)、流程(process)、計畫(program)這三P 達成一致。

先談人員。弗希各事業單位主管的心態,在分散式的大型組織中很常見,我對這種心態使用的名稱是另一組P:熱中追求狹隘的保護主義(passionate pursuit of parochial protectionism)。拉維說他需要高層完全的支持,才能大幅改造各單位的供應鏈,他說得對,傑克必須協助他有效處理組織的障礙。但拉維需要的,不只是執行長的支持,也必須得到董事會的完全認可。沒有明顯的董事會支持,羅威納犬就會沒有牙齒,戰鬥力全失。

董事會必須檢討、辯論和批准這項供應鏈策略,才能讓拉維的權限,在所有利害關係人眼中合法化。董事會的支持,可確保供應鏈策略,和公司整體業務方向之間步伐一致。此外,董事會的意見和指導,能協助拉維準時在預算內達成重大的階段性目標。(一旦董事會支持,公司就該考慮建立正式的溝通計畫,以便在內部推動方案,取得各層級員工的支持。)

如果董事會贊同拉維的任命,拉維必須先清楚了解現有的供應鏈流程,然後再加以修正。就像他指出的,改善的先決條件是評估衡量。在已有高效能供應鏈管理的公司裡,根本不會出現「過度衡量」。拉維和其他高階主管必須把「收集可靠資料和衡量公司目前的績效」列為優先事項。聽起來好像弗希在資訊科技上已作出重大投資,但它可能需要投資更多才行。例如,公司也許應該讓零售商店的銷售人員使用手持式電腦,即時傳送銷售資料到庫存與生產系統。這麼一來,適當的資訊,就會適時到達適當的人手中,而且變得可衡量且透明化。此外,弗希應嚴格而廣泛地檢討資訊科技,並努力整合公司的各項系統。比方說,庫存管理需要與製造、物流、規畫和財務報告的人員協調。

一旦管理階層確實了解把一件裙子放到商店貨架上的成本,公司就可開始削減供應鏈裡過多的成本。

這是計畫執行階段,目標是把整體供應商基礎,縮減為少數幾家經過策略性挑選、極為可靠的廠商。弗希必須割捨較小的商店,改為採用較大的服務和材料供應商,就像是上海的供應鏈之城。例如,該公司不該和當地的卡車貨運公司合作,而應選擇像優比速(UPS)這種全球物流供應商。傑克、拉維和各事業單位主管必須坐下來,決定哪些合約要重新協商,哪些合約必須完全結束。東尼.雷尼說從可輕易實現的目標開始著手最好,他說得對:先淘汰較小的供應商,是解決問題的辦法。

評論二:變革不能緩步進行

約翰.布拉斯科維奇 John D. Blascovich

我同意拉維的觀點。弗希品牌公司陷入麻煩,傑克不能冒險採取緩慢漸進的變革方式。平台著火了,情況很危急,傑克必須了解他在這件事上的立場,並快速消滅火勢,否則弗希可能關門大吉。

傑克必須讓每個人知道,這是最高優先要務,沿襲既有做法,已不再能讓人接受。第一步,他應針對績效,建立高標準和清楚的目標。在未來18 到24 個月,將公司的供應鏈成本降低20%到25%,會是好的開始。但弗希的問題不只是成本。侯爵公司的產品上市時間,比弗希短了六倍。此外,去年潔琪系列延遲交貨,造成喪失銷量和大幅減價。所以,改進回應速度可能和削減支出一樣重要。不論用什麼方式設定優先要務,目標都必須符合公司每項事業的策略。

其次,傑克必須挑選一位領導人來推動這些變革。我不會請東尼接受這個職位,那會像是讓你最好的成本會計師去負責創新。延攬像拉維這樣的外部人士來承擔新的組織職務,也會有風險。他可能要花太長時間才能趕上進度,或是快速進入、犯錯,然後在還沒有成功之前就被踢下台。根據我在其他公司短時間進行類似變革計畫的經驗,成果會推動組織前進,而不是組織會推動產生成果。換句話說,傑克最好花時間推動能激勵組織接受新模式的成果,而不是設計一個能讓大家接受的模式,並說服組織這個

模式未來會產生成果。

傑克應思考如何運用瑪姬.羅森,她似乎在整個組織內博得最多尊重(或懼怕),而且她是最不快樂的人。傑克可以讓她負責一個指導委員會來推動變革計畫。這麼一來,她在協助母公司作必要的變革方面,就會有利害關係,而且她可以確保公司有公平考量她單位的需求。傑克也可以請一位專家支援她,例如拉維,公司或許可以聘請拉維擔任顧問,至少在一開始這麼做。一旦計畫開始創造出一些成功,且各單位主管提供如何長期成功的構想,傑克就可以任命拉維擔任供應鏈主管。這是先試再買的方法。

自始至終,傑克必須清除一定會阻撓他的其它路障。這些阻力包括明確拒絕參與變革,以及較消極抵制的行為。

有個方法可以處理可能從中作梗的人,就是徵召他們做為變革計畫某些部分的贊助者或「擁護者」。在瑪姬的委員會裡,安插至少幾位其他事業單位主管,也是個好構想。此外,傑克應讓各單位有動機想要成功。例如,我認同他讓每個事業單位把省下的一半費用,重新投資在擴展自家單位的業務上,看單位主管覺得合適用在哪裡,就用在哪裡,然後把其餘款項交給公司改善獲利。這樣會在一開始減少阻力,並隨著成果出現而產生動能,建立一個更願意改變的環境。

評論三:加速有獲利的成長

尼克.拉霍什克 Nick LaHowchic

傑克想讓弗希供應鏈瘦身,是對的,但用一隻羅威納犬恫嚇各事業單位主管,不是正確做法。傑克需要跳脫原始經濟學和節省成本來思考。他應考慮如何運用世界級的供應鏈服務,來加速有獲利的成長。

最好的著手方法,是讓事業單位主管成為變革的伙伴,積極而熱誠地推動弗希品牌整體的成功願景。負責供應鏈服務單位的人,不僅必須能夠很有說服力地推銷想法,也必須快速兌現承諾。我了解這點,因為我自己的有限品牌公司,經歷過傑克考慮的那種轉型。幾年前,有限品牌公司擁有13 個不同的事業線,每個單位有自己的人員、流程,以及物流、法規遵循、採購等技術。我的事業部「有限物流服務」,目的是為了把有限品牌的所有供應鏈服務全都整合在一起。

就像任何內部服務組織一樣,我們必須向各個事業單位主管推銷我們的加值服務。我們跟每一位單位主管會面,藉由改進供應鏈,來協助加強他們的獲利成長計畫。我們的目標是,證明企業服務組織,會比擁有獨立外部供應商的個別支援組織更具競爭力。我們為了建立關係而採取的行動,包括為每個單位擬定一份詳細的客服協議。這些協議說明我們會在每個領域提供的服務類型和層次,以及我們在達成績效目標上扮演的角色;這些服務領域包括運輸、供應鏈設計、法規和品質遵循、策略性採購等。

各事業單位主管無法單靠承諾來維持運作,所以我們必須創造一些初期成功案例。我們推動一些可相對快速展開的計畫,而且會獲得可衡量的結果。例如,我們重新設計、設置一個企業倉儲管理系統,使生產力提升20%到30%。我們也重新設計運送流程,好讓我們四千家商店的地點,會在預定的兩小時內收到產品,可靠度達97%;這是一大改進,可以更快送到產品,並降低銷售成本。由於我們能快速提供價值,事業單位領導人在整合供應鏈服務上,變成積極的伙伴。

傑克應從哪裡開始著手?我會建議他把加速推動有獲利的成長,與他供應鏈服務所需的變革連結起來。我也會建議,他應請負責供應鏈服務部門的主管,成為各事業單位的寶貴伙伴,並在內部和外部進行一些高層次的標竿比較(benchmarking)。要得到粗略的評估,應該只需要四個月。

接下來,供應鏈服務高階主管必須盡力讓大家看到,新成立的供應鏈服務部門,全力支持各事業單位的目標,並使自己的目標與它們的目標密切配合。藉著讓資訊盡可能透明、舉行定期的進度會議,並把成功的功勞,全都歸給各個事業單位,供應鏈主管會在各個單位之間建立密切、良好的關係。



沙基爾.莫札發 Shakeel Mozaffar

位於倫敦的ICI 全球供應鏈事業群副總裁。


約翰.布拉斯科維奇 John D. Blascovich

撰寫本評論時擔任位於美國芝加哥的科爾尼管理顧問公司(A.T. Kearney)副總裁,負責該公司在北美洲的採購實務。


尼克.拉霍什克 Nick LaHowchic

撰寫本篇評論時擔任美國有限品牌公司(Limited Brands) 執行副總裁,以及該公司旗下有限物流服務(Limited Logistics Services)總裁兼執行長。


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