衡量你團隊的成功

Measure Your Team’s Success
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麻省理工學院媒體實驗室教授山迪•潘特蘭(Alex "Sandy" Pentland)。

HBR:大家好!我是《哈佛商業評論》頻道資深編輯史考特.貝里納托。今天我們邀請到麻省理工學院媒體實驗室教授山迪•潘特蘭。他也是我戴在身上這項技術裝置的發明人。它能衡量溝通模式,也許可以改變我們對人們互動方式的理解。山迪,歡迎你!

潘特蘭:謝謝!我很高興接受訪問!

HBR:我們來談談我配戴的這個卡片吧!。它被稱為「計量社會學徽章」。這個徽章是做什麼的?

它會注意你的肢體語言,你說話的對象,你談話的場所。它的設計目的是要衡量組織內的溝通模式,以及人與人如何交談。

HBR:但是它沒有收集有關溝通內容的任何資訊。你怎麼能透過查看這些數據資料,就判斷什麼是好的對話或壞的對話? 你真的能夠分辨嗎?

潘特蘭:不聽到內容,你也能分辨出許多事情。令人驚訝的是,只要同時檢視溝通模式和溝通能量,這兩項合計占了高績效群體與低績效群體之間差異的50%。 50%聽起來或許不是很高,但這表示這兩者的影響比所有其他因素加起來還大。你還不趕緊衡量它!有太多研究發現,最重要、最微妙、最複雜的東西,都是在面對面時發生,有時則是在通電話時發生,而不是在寫電子郵件或是書面文件時。 這表示,全球每個組織中,我們都不知道複雜數據發生了什麼事。而這會給你那些硬性數字,給你一個圖形,顯示你團隊的表現如何。而這會促使你問自己:「這真的是我們想要的團隊的樣子嗎?」

HBR:我認為就是這方面會讓有些人感到不舒服。你可以看這個數據資料,但你永遠遇不到這些戴徽章的人。

潘特蘭:沒錯。

HBR:……而你卻能以相當合理的正確度,去預測一個團隊的成效。

潘特蘭:但實際上並不是那麼詭異。想想看,你可以站在一個房間外面,聽聽一個團隊溝通的模式,就能判斷出他們是否都睡著了,還是真的很興奮。這就是我們在衡量的,就是這樣的感覺:「情況順利嗎?還是不順利?」

HBR:所以是那種興奮的感覺,覺得我們完成了很多事,這個團隊真的合作無間,你說真有這麼回事。這是一件真實的事。這不只是一個……

潘特蘭:這是真實的事,你可以衡量它,設定它的數值。因為你可以做到這一點,所以也可以把它標上價錢。你可以說這個團隊的生產力達到這個金額。那個團隊的生產力則有不同金額。因此,你可以進一步觀察溝通模式,不只把它與生產力連結起來,也要連結到創意產出。

HBR:你是否曾研究這些數據,看出哪一類的人是所謂的最佳溝通者?

潘特蘭:當然!我們在數據中有發現到。例如,在開始進行一週密集行動以制定商業計畫之前,我們觀察了一個會前活動。我們發現,有一種類型的人可以預測團隊在一週結束時是否成功。我們稱這種類型的人為「魅力連接器」。這種人會走來走去,到處和大家談話,傾聽對方說的話,問他們問題。他們主導談話內容。因為他們會說:「你從事什麼工作?真的嗎? 那很有意思。多告訴我一些。」然後禮貌地、恰當地轉往下一個人。他們跟在場的每個人互動,但不是為了收集名片或做類似的事情。他們跟人互動是在收集資訊。你若安排很多這類人在你的團隊裡,團隊就會表現得很好。

HBR:你已經在各種團隊裡設置這種徽章,包括小團隊、大團隊都有。你曾在全公司裡設置這個徽章嗎? 你能想像一個應用程式真的可以收集整個組織的資料,以及它的溝通方式?

潘特蘭:是的,我們已經做了。我們在一家一百人左右的新創公司建置了一個月。你可以做一個小的儀表板,顯示出「大家的溝通足夠嗎?他們與團隊的溝通是否足夠,使得團隊對情況的理解一致?他們是否得到資訊,有沒有與其他人協調?」 你可以在電腦上看到這些訊息。它只呈現那些小小的視窗。你可以根據它們來調整你的行為。

HBR:你能想像一種情境是,你把這種資料和回饋意見,都整合納入組織的營運之中?

潘特蘭:當然。例如,我們已經為客服中心改變了休息時間的架構。我們發現,客服中心員工彼此多交談,生產力就提高了。我們也與創意團體合作,有時候只要做一些簡單的事情,像改變午餐桌,讓它們變得更長,讓彼此不認識的人坐在一起,這對創意的產出,有戲劇性的效果。

HBR:這項技術將如何進一步發展? 你能夠想像未來利用這項技術做些什麼呢?

潘特蘭:這項技術的下一代或兩代,會像所有人現在都在戴著的名牌一樣。裡面會有電路。但你甚至不會知道有那些電路。你可以想像,而我也期望看到,整個組織都會使用它。而且,你將會有一個儀表板,顯示今天的溝通模式如何。這對人們並不會是非常尷尬的事。因為這無關你說的話,或你是好人還是壞人。你只是看組織裡想法的流動,並設法確保想法有好的流動。

HBR:山迪,非常謝謝你!

潘特蘭:這是我的榮幸! (潘欣譯)



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